发泡剂公司经营管理手册【参考】

1、泓域/发泡剂公司经营管理手册发泡剂公司经营管理手册xxx投资管理公司目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110245414 一、 公司简介 PAGEREF _Toc110245414 h 2 HYPERLINK l _Toc110245415 二、 企业经营决策的程序 PAGEREF _Toc110245415 h 4 HYPERLINK l _Toc110245416 三、 决策的原则 PAGEREF _Toc110245416 h 9 HYPERLINK l _Toc110245417 四、 盈亏平衡分析法 PAGEREF _Toc110245417 h

2、12 HYPERLINK l _Toc110245418 五、 头脑风暴法 PAGEREF _Toc110245418 h 13 HYPERLINK l _Toc110245419 六、 决策的特征 PAGEREF _Toc110245419 h 15 HYPERLINK l _Toc110245420 七、 决策的重要性 PAGEREF _Toc110245420 h 16 HYPERLINK l _Toc110245421 八、 服务市场营销策略分析 PAGEREF _Toc110245421 h 18 HYPERLINK l _Toc110245422 九、 服务营销概述 PAGEREF

3、 _Toc110245422 h 22 HYPERLINK l _Toc110245423 十、 网络促销 PAGEREF _Toc110245423 h 24 HYPERLINK l _Toc110245424 十一、 影响网络消费者购买的主要因素 PAGEREF _Toc110245424 h 26 HYPERLINK l _Toc110245425 十二、 企业的资源 PAGEREF _Toc110245425 h 27 HYPERLINK l _Toc110245426 十三、 企业的核心竞争力 PAGEREF _Toc110245426 h 34 HYPERLINK l _Toc11

4、0245427 十四、 影响企业经营战略选择的因素 PAGEREF _Toc110245427 h 35 HYPERLINK l _Toc110245428 十五、 战略制定的原则 PAGEREF _Toc110245428 h 38 HYPERLINK l _Toc110245429 十六、 项目基本情况 PAGEREF _Toc110245429 h 38 HYPERLINK l _Toc110245430 十七、 组织机构管理 PAGEREF _Toc110245430 h 44 HYPERLINK l _Toc110245431 劳动定员一览表 PAGEREF _Toc11024543

5、1 h 45 HYPERLINK l _Toc110245432 十八、 法人治理 PAGEREF _Toc110245432 h 46 HYPERLINK l _Toc110245433 十九、 发展规划分析 PAGEREF _Toc110245433 h 58公司简介（一）公司基本信息1、公司名称：xxx投资管理公司2、法定代表人：宋xx3、注册资本：560万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2014-7-97、营业期限：2014-7-9至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司注重发挥员工民主管理、民主参与

6、、民主监督的作用，建立了工会组织，并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度，进一步规范厂务公开的内容、程序、形式，企业民主管理水平进一步提升。围绕公司战略和高质量发展，以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心，坚持战略导向、问题导向和需求导向，持续深化教育培训改革，精准实施培训，努力实现员工成长与公司发展的良性互动。公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安全。积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，为行业提供先进适用的解决方案

7、，为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。企业经营决策的程序既然决策是一个过程，那么我们有必要探讨一下决策过程所经历的具体步骤：识别问题、确定目标、收集资料、拟定备选方案、选择方案、方案实施与反馈。1、识别问题决策是为了解决一定问题所进行的管理活动，所以，必须围绕一定的问题来展开。问题其实就是应有现象与实际现象的差距，管理者必须首先必须找出这个差距，并分析这个差距的来由，进而为消除或缩小差距想出办法。这就好比医生看病首先得诊断出病人到底生什么病，然后才能开药方。识别问题是一个非常重要的环节，只有准确的找出企业存在的问题并仔细分析问题的性质、特点和影响面，才能做下一步工作，否则就会使决策面临失败

8、，进而使整个企业面临危险。2、确定目标发现并清楚地认识了问题，是否要采取行动和采取什么行动，取决于决策目标的确定。决策目标既是决策方案评价和选择所依据的标准，也是衡量决策要实施的行动是否取得预期结果的标准。没有目标，决策工作就没有方向；同样的决策问题，假使决策目标不同，决策就会大不相同。目标具有层次性，所以决策目标不止一个而是多个，有的甚至是相互矛盾的，这时候通常的做法是：在满足需要的前提下，尽量减少目标个数。如合并类似目标、当目标之间存在从属关系时，可将次要的目标作为约束条件、将单项目标综合成一个目标等。将目标按轻重缓急进行排列，把重点集中到“必须实现”的目标上。目标之间的协调。当目标之间存

9、在矛盾时，应以总目标为基准进行协调。确定的目标应符合以下要求：全面详尽而有重点；明确具体，尽可能量化；易于分解，责任落实；先进合理，积极可靠，留有余地；各类目标可以相互制约，并协调一致；具有时效性。3、收集资料21世纪是信息制胜的时代，信息意味着商机。信息是决策的客观依据，在许多情况下，不能进行确定型决策主要是因为信息不完备；决策失误依然是信息不充分、不完备。所以，在做决策时，首先应该系统、完整、及时收集信息。决策者所掌握的情报和信息资料越多、越准确，则对决策越有利，做出的决策也就越合理。比如一房地产商要开发一个楼盘，他必须要了解某些相关政策倾向、政府对本区的总体发展规划、这个楼盘周围的环境、

10、顾客的需求等信息，他掌握的信息越多，对他做出明智的决策越有帮助，才能保证他开发的这个楼盘有经济价值。对收集资料的要求：广泛性。即凡与目标有关的信息资料，无论直接或间接，都要尽可能收集。科学性。即对收集来的资料必须采取科学的方法进行加工整理。客观性。即情报资料必须客观地记载对象、时间、地点和数量等。连续性。即要求情报资料能连续地反映事物发展的全过程及其规律性，尽可能连贯。对于信息的收集，一方面，要有针对性地进行收集、整理；另一方面，也要依靠平时的积累和储备，充分发挥诸如“信息中心”、“资料室”、“数据库”等的作用。4、拟定备选方案根据发现的问题、确定的目标和收集的资料，需要设计出多个可行的、供选

11、择的方案，可行方案应满足以下条件：实现的可能性。即从企业内外部实现的条件和实施的结果看能否保证决策目标的实现。相互排他性，即各方案必须有区别，各自独立。整体详尽性。即尽可能多地列出有可能达到目标的备选方案；方案可比性。即每一方案都应根据已确定的约束条件和评价标准及指标体系，用确切的定量数据反映方案的效果，以便比较和选择。拟定备选方案有如下三个具体步骤：分析研究影响目标实现的外部和内部条件，以及决策事物未来运动趋势和发展状况的积极因素和消极因素；将内部条件和外部环境的有利和不利因素、决定事物未来的趋势和发展状况的各种估计进行排列组合，拟定出适当的实现目标方案；将这些目标方案同目标要求进行粗略的对

12、比，权衡利弊，从中初步筛选。管理者必须努力发掘出各种可能的方案，以免遗漏实现目标的最佳途径，所以，在拟定备选方案时，应广泛听取意见，集思广益。备选方案通常来自两种途径：一是经验。经验可能是决策者自己或决策群体自己的，也可能是别的管理者或别的群体的实际做法。二是创造。企业需要发展，就必须有新颖的、独创的方案，不是过去的再现，也不是别人的翻版。一个企业要确立核心竞争力，创造具有十分重要的地位和作用。5、选择方案每个备选方案从某一个角度来讲，都有其合理的一面，但从另一个角度来看，也有其缺陷，如何合理分析判断每个备选方案的利弊，应对方案进行评估论证，这是决策中的关键工作。对决策方案的论证主要有：价值论

13、证，就是指论证该方案付诸实施后能否带来价值和带来多大的价值。一方面是从社会、经济，当前和长远，物质和精神，投入和产出等多方面综合平衡方案的价值，并通过各方面的价值平衡，得出一个总的价值评价。另一方面是把决策目标和方案放在事物发展的过程中来看，看方案是否比过去进步，是否有助于今后的发展。可行性论证，就是指论证方案是否可以在实践中付诸行动，并取得预计的结果。首先研究该决策方案实施的时机是否成熟，能否利用机遇达到增加经济效益和社会效益。最后要进行系统可行性研究，对决策整个过程中能预见到的每个环节，对整个企业、甚至对整个行业的影响也需要进行可行性分析。应变论证，就是指估计原有决策条件发生变化，提出相应

14、的应变措施，对这些措施进行论证，论证的结果就是应变方案。制定应变方案是从最坏的可能性准备，而向最好的方向努力，即使最坏的情况出现时，也因事先做了准备，可以应付自如，不致造成损失或尽量减少损失。6、方案实施与反馈决策过程就是管理过程，它贯穿整个管理活动，所以，决策过程不仅是一个选择方案的过程，还要考察方案的全面实施。制定具体的实施措施，并使执行者了解和接受这个方案至关重要。在实施的过程中，通常会出现一些意想不到的新情况，这就需要及时把执行情况和变化了的客观情况反馈到决策系统，以便及时做出修正和补充，或者重新设计方案、重新做出决策，通过“决策一执行一决策一再执行”的过程，多次反复并不断进行补充完善

15、，最终达到企业的经营目标。以上决策的步骤只是决策过程的一个粗略的阶段划分，不能教条地予以理解和对待。在实际的操作过程中，可能存在各个阶段相互交叉的情况，或者省略某个阶段这都不足为奇。另外，对决策过程各阶段的划分也还存在其他的划分方法。比如，复旦大学的药明杰教授把决策的过程划分为四个阶段：诊断活动、设计活动、选择活动和执行活动。决策的原则企业经营决策是一项非常复杂且重要的工作，它考虑的因素很多，既要考虑企业内部问题，又要考察企业外部环境。因此，要做出合理的决策，通常应遵循以下六个原则：决策目标明确性原则、决策的民主原则、决策的可行性原则、决策的满意性原则、决策的系统性原则、决策的反馈原则。1、决

16、策目标明确性原则没有目标，决策只能是盲目的，目标模糊的决策注定是要失败的。因此，在决策前，一定要搞清楚为什么进行决策、为解决什么问题而决策。值得一提的是目标具有多重性、层次性的特点，所以在决策时既要考虑眼下问题的解决，又要考虑整个组织的目标。2、决策的民主原则决策的民主原则就是要坚持集体与个人相结合的原则，就是要充分发挥专家和智囊的作用，调动各方面的积极性和主动性，使决策建立在广泛民主的基础上，并在民主的基础上进行集中。这样一方面可以充分发挥各方面的专长，提高决策质量，防止个人决策的片面性；另一方面又为今后决策的实施提供了保证。3、决策的可行性原则再完美的决策若不可行也只能是空中楼阁，因此，可

17、行性原则要求决策者在决策时，不仅要考虑到企业的内部实际情况，还要顾及社会、政治、道德等因素；不仅要估计有利因素和成功的机会，更要预测不利条件和失败的风险；不仅要静态地计算实际与可能之间的差距，还要对各种影响因素的发展变化进行定量和定性的动态分析。4、决策的满意性原则西蒙认为人的理性是处于完全理性和完全非理性之间的一种有限理性，所以，没有最优的决策，只有令人满意的决策。决策的“满意”原则是针对“最优化”原则提出的。“最优化”的理论假设是把决策者作为完全理性化的人，他以“绝对理性”为指导，按“最优准则”行事。但由于组织处在复杂多变的环境中，要使决策者对未来一个时期作出“绝对理性”的判断，必须具备以

18、下条件：决策者对相关的一切信息能全部掌握；决策者对未来的外部环境和内部条件的变化能准确预测；决策者对可供选择的方案及方案实施的后果完全知晓；决策不受时间和其他资源的约束。显然，这四个条件对任何决策者，无论是个人还是集体，也不论素质有多高，都不可能完全具备。因此决策不可能是“最优化”的，而只能要求是“令人满意”或较为适宜的。5、决策的系统性原则性现代企业是一个复杂的、有多种相互联系的子系统共同构成，要使整个系统良好运转，就必须全方位考虑。系统理论就是把决策对象看作一个系统，并以这个系统的整体目标为核心，追求整体效应为目的。为此系统原则要求在决策时，首先应贯彻“整体大于部分之和”的原理，统筹兼顾，

19、全面安排，各要素和单个项目的发展要以整体目标满意为准绳；其次，强调系统内外各层次、各要素、各项目之间的相互关系要协调、平衡配套，要建立反馈系统，实现决策实施运转过程中的动态平衡。6、决策的反馈原则反馈原则能让决策者了解决策是否可行以及实施过程中发生的一切变化，以便及时做出调整。由于事物的发展和客观环境的不断变化，决策者受知识、经验、能力的限制，致使决策在实施中可能会偏离预定目标，这就需要根据反馈情况采取措施，对原方案或目标加以相应的调整和修正，使决策趋于合理。盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法，又称量本利分析法。它根据产品的销售量、成本和利润三者之间的关系，建立数学模型，分析企业的盈利或亏损状况，从

20、而评价选择方案，这种方法是企业经营决策的有效工具。该方法的基本做法是，把企业的生产成本分为固定成本和变动成本两部分，观察业务量（业务量通常是指产量、销售量或销售额）与单位变动成本的差额，假如前者大于后者，便存在“边际贡献”，当总的边际贡献与固定成本相等时，恰好盈亏平衡，这时候，每增加一个单位产品，就会增加一个边际贡献的利润。固定成本是指在一定相关范围内，不随业务量变化而变化的那部分成本。比如，固定资产折旧、厂房、设备、企业管理经费、车间经费、计时形式的工人工资等。变动成本是指成本总额与业务量的变化成正比变动的成本，即当企业的业务量增加时，总成本随之增加。比如原材料、计件形式的生产工人工资等。进

21、行盈亏平衡分析的主要问题是找出盈亏平衡点，并进行分析。利用金额（收入或成本）与业务量（销售量或产量）的坐标系，可绘出盈亏平衡图，盈亏平衡点越低，方案盈利的机会就越大，方案的风险就越小，反之，风险就大。通过盈亏平衡分析可知：一是可以判断企业目前的销售量对企业盈利或亏损的影响；二是可以确定企业的经营安全率。经营安全率是反映企业经营状况的一个指标。要提高经营安全率，企业可采取相应的措施。比如，扩大适销产品的销量，降低单位产品变动成本，提高设备、厂房利用率等。了解并掌握一定的决策方法有助于管理者做出合理的决策，但是，在什么情境下适用于哪种决策方法需要管理者自己判断。头脑风暴法头脑风暴法是由美国创造学家

22、A.F.奥斯本于1939年首次提出，1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。它采用会议的形式，引导每个参加会议的人围绕某个中心议题，广开思路，激发灵感，毫无顾忌地发表独立见解，通过相互交流，在头脑中进行智力碰撞，不断产生新的火花，使讨论得到升华，最终使得出的结论更富有创造性，更具有挑战力。使用该方法时，应遵循如下原则：（1）欢迎各抒己见，自由鸣放。创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种各样的想法。（2）明确讨论问题的范围，以便使注意力集中。（3）不能对别人的意见提出反驳和批评，不管这种设想是否可行和适当。（4）鼓励参加者对自己和他人已提的方案进行补充、改进和综合。（5）追求数量，多多益善

23、。意见越多，产生好意见的可能性越大。（6）不允许参加者用先准备好的发言稿。（7）与会人员一般在1015人，会议时间一般在2560分钟为最佳。与会人员的选择需要注意这样几点：（1）如果参与者相互认识，要从同一职位（职称或级别）的人员中选取，领导人员不应参加，否则可能会对参与者造成某种压力。（2）如果参与者互不认识，可从不同职位（职称或级别）的人员中选取，但不应宣布参与人员的身份和职称，不论成员的职称或级别的高低，都应同等对待。（3）参与者的专业应力求与所论及的决策问题相一致，最好包括一些学识渊博，对所论及问题有较深理解的其他领域的专家。头脑风暴法能激发创造性思维火花，使参加会议的成员不断涌现新的

24、设想；获取信息量大，考虑预测因素多，提供的方案比较全面和广泛。但同时也有缺点，比如：受权威的影响在所难免，不利于充分发表意见，创造性思维会受到一定抑制；受表达能力的影响，有专家虽有不错的设想而且很有创造性，但不能很好表达等。决策的特征决策并非主观武断或盲目选择，科学的决策应当在科学、严谨、认真、实事求是的分析基础上，掌握事物变化的规律，从而做出合理、可行、有价值的判断。科学的决策具有以下几个方面的特征：1、目标性这是组织的出发点和终结点。任何一个组织都有目标，因为目标是行动的指南针，是组织得以长期生存的保障。在一定的条件和基础上确立要达到的结果和目的，这是决策的前提。目标的确立是决策的首要环节

25、。2、可行性决策是为了付诸实施，只能纸上谈兵的决策是毫无意义的，决策的可行性是指：首先决策之前应有相关的资料、数据，而且最好要完整、及时的信息；其次决策能够解决一定的问题，实现预定的目标；最后决策应富有弹性，留有余地，以保证目标实现的最大可行性。3、满意性决策必须根据既定的目标，运用科学的方法和手段，在评价各种备选方案的基础上，选择一个较为满意的方案，这就是要求可供选择的方案必须是多个，这样才有比较，最后在比较的基础上，要选择一个满意的、合理的方案，决策才有意义。4、过程性决策不是一刹那的行为，而是一个过程。可以从两个方面去考虑：首先组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合。只有当这一系列决

26、策已经制定、相互协调，并与组织目标相一致时，才能认为决策已经形成；其次是这一系列决策中的每项决策都是从识别问题、确定目标、收集资料、拟定备选方案、选择方案以及方案实施与反馈，而且多次反复才构成了科学决策的过程。5、动态性、决策不仅是一个过程，而且是一个不断发展变化的动态过程。从识别问题到最后的方案实施，在这一过程中，不断变化的东西太多，比如组织外部环境的突变、内部资源的短缺、负责实施的人曲解了决策等，这些变化需要决策者不断修正、完善决策。决策的重要性一个正确的决策有助于公司茁壮成长，一个错误的决策却可以让企业一败涂地。1、决策是管理的核心西蒙说管理就是决策。尽管管理工作是多个方面的，但从某种意

27、义上讲，也都是围绕着决策而展开的。不论是管理活动中的计划、组织，还是管理活动：中的领导、控制，都离不开决策。而且管理活动中的每一个具体环节都还有具体的决策问题。可以说，决策贯穿于管理过程的始终，存在于一切管理领域。因此，可以说决策是管理的基础。2、决策事关组织的生存与发展决策既要确定管理的方向和目标，又要为达到管理目标提供行动方案，还要优化行动方案。决策选择的行动方案的优劣直接影响到目标实现的速度、程度和质量，直接影响到管理的效率。方案选择得当，就会取得投入小、收益大的效果，从而提高管理的效率，使企业蓬勃发展；否则，就会降低管理的效率，为企业带来重大损失，甚至直接威胁到企业的存亡。3、决策是管

28、理者的最主要的职责有组织就有管理，有管理就有决策，任何管理和决策工作都是由人去完成的。不论管理者在组织中的地位如何，决策都是他们的主要职责。而且，管理者的地位越高，其做出决策的作用和影响也越大。特别是在当代社会，科学技术突飞猛进，新技术革命无不冲击着经济、社会的发展，这些活动的影响面越来越大，管理就越来越复杂，许多新问题层出不穷。管理者面对各种尖锐的挑战和激烈的社会竞争，要高瞻远瞩，审时度势，统观全局，及时作出反应和决策。可以说，管理者每天都要采取许多行动，其中最主要和重要的行动就是做决策。服务市场营销策略分析随着开放程度的扩大，服务营销面临的冲击将更严重。因此我们必须加快战略调整，采取相应的

29、对策，以适应激烈市场竞争的需要。1、优质服务战略要做好服务营销工作，服务企业必须为顾客提供优质服务。只有优质的服务才能吸引顾客，才能激活我们的市场。通常通过商品介绍服务，订购服务，加工服务，送货服务，维修服务，咨询与信息服务以及日常便民服务项目促销活动等。这些项目的开展不仅可以增加每日的客流量，促进商品的销售，还能使服务企业在其服务的社区形成良好的企业形象。国内服务企业还应根据自身定位和企业的实际情况，做到与国际卖场接轨，尤其是服务理念、服务标准、服务水平、服务质量、服务时限的接轨，要努力做到“全程服务”，要把服务做精，做细，做到点上，做完销售前、中、后的全过程。2、顾客满意战略顾客满意战略的

30、指导思想是：企业的整个经营活动要以顾客满意为方针，站在顾客的立场上，按顾客的观点来考虑和分析顾客的需求。如何才能让顾客满意，就要做到如下标准：站在顾客立场上而不是站在自己本身的立场上去销售产品；不断完善系统服务，优化环境，最大限度地使顾客感到安全、舒适和便利；重视顾客的意见，顾客参与和顾客管理；千方百计留住老顾客，挖掘新顾客，并尽可能实现相关销售和推荐销售等。3、服务营销组合战略（1）服务产品策略。随着社会经济的发展和人们生活水平的提高，消费者的需求日益多样化、个性化，必然要求服务者对消费者的服务不断创新，满足消费者新的需求。因此，通过下列途径加强服务产品的创新：一是创造服务需求。创造需求是要

31、求激发顾客的需求与购买动因，用创新的眼光去审视与分析顾客的生活方式，消费观念等。二是开发服务新产品。服务产品的各个方面以便利顾客为原则，及时研究顾客购买后的感受，调整企业的经营目标，开发出顾客最需要的新产品，最大限度地使顾客满意，最终培育顾客对服务的高度忠诚。三是追踪顾客不满。那些积极寻求现在和潜在顾客反馈信息的公司，发现他们与消费者的密切接触能够为其提供巨大数量的市场信息，并使其增加利润。给公司打进电话来的消费者所提供的不仅仅是抱怨，还有忠告和信息，为其改善服务产品质量和开发服务新产品提供重要来源，（2）服务品牌策略。当今世界已进入品牌竞争的时代，品牌已成为企业进入市场的“敲门砖”，甚至成为

32、衡量一个国家经济竞争力强弱的标志。菲利浦科特勒在其营销管理一书中将品牌定义为：“品牌就是一种名称、术语、标志、符号或者设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开来。”（3）促销策略。针对目标市场对服务的特殊需求和偏好，服务企业往往需要采用不同的分销与促销策略。除了一般的特价销售、折价销售、会员制销售以及广告的宣传，还需要富有创意的公关促销活动。（4）沟通策略。越来越多的企业意识到沟通对于一个企业的重要意义。沟通是无时无刻的，沟通也是一种全方位的价值创造过程。在我们的沟通中存在着四个层次的潜在难题，即语言、非语言行为、价值观和

33、思维过程的差异。作为服务企业的员工，在每天所接触的事物与环境的发展中，应努力塑造自己的特点一一会给顾客留下深刻印象的个性，做好服务沟通工作，不仅是语言和行为上的沟通，更重要的是取得价值观的有效沟通，为我们服务企业带来巨大的消费群体。（5）价格策略。价格是零售的一个非常重要的因素，尤其对服务企业来讲要比普通商店价格低。只有服务企业价格低才能吸引更多的顾客。（6）人员管理策略。一个企业要有良好的形象，就需要一个良好的团队。为此对于我们的服务企业就需要有效的人员管理。建立适合服务企业发展的企业管理模式，然后制定人力管理原则。（7）有形展示策略。由于服务的不可感知性，不能实现自我展示，它必须借助一系列

34、的有形证据才能向顾客传递相关信息，顾客才能据此对服务的效用和质量作出评价和判断。有形展示是服务营销的重要特质，它包括两个要素：一是信息沟通；二是营销环境。a信息沟通。当今社会是充满信息的社会。为此服务企业就要进行信息发布、广告宣传、咨询等沟通，从而促进顾客的购买欲望与行为。通过这种有形展示、无形服务的行为方式，及时、广泛地将自身的信息传递给顾客。b营销环境。任何一个企业的市场营销都在不断变化的社会环境中进行的，并受这些环境的制约。服务企业营销环境是外部和内部营销的各种因素的总和。由于外部环境是企业不可控因素，因此，作为服务营销的营销组织必须随着环境的变化而不断变化。对内部环境可不断改善，从视角

35、上给顾客带来良好印象。服务营销概述1、服务的含义菲利普科特勒把服务定义为“一方提供给另一方的不可感知且不导致任何所有权转移的活动或利益”。美国市场营销学会将其定义为“主要为不可感知，却使欲望获得满足的活动，而这种活动并不需要与其他的产品或服务的出售联系在一起。生产服务时可能会或不会利用实物，而且即使需要借助某些实物协助生产服务，这些实物的所有权将不涉及转移的问题”。2、服务的特征与有形产品相比，服务具有以下共同特征：（1）无形性和不可感知性。顾客很难感知和判断其质量和效果。可以从三个不同的层次来理解：首先，服务的很多元素看不见，摸不着，无形无质；其次，顾客在购买服务之前，往往不能肯定他能得到什

36、么样的服务。因为大多数服务都非常抽象，很难描述；再次，顾客在接受服务后通常很难察觉或立即感受到服务的利益，也难以对服务的质量作出客观的评价。当然，服务的不可感知性也不是绝对的，“不可感知性”亦非所有的服务产品都完完全全是不可感知的，它的意义在于提供了一个视角将服务产品同有形的消费品或工业品区分开来。（2）不可储存性。产品是有形的，可以储存，而且有较长的使用寿命；服务则无法储存。理发、外科手术、酒店住宿、旅游、现场文艺晚会以及其他任何服务，都无法在某一年生产并储存，然后在下一年进行销售或消费。（3）不可分离性。有形的工业品或消费品在从生产、流通到最终消费的过程中，往往要经过一系列的中间环节，生产

37、和消费过程具有一定的时间间隔。而服务则与之不同，它具有不可分离性的特点，即服务的生产过程与消费过程同时进行，也就是说服务人员向顾客提供服务时，也正是顾客消费服务的时刻，二者在时间上不可分离。服务的这一特性表明，顾客只有而且必须加入到服务的生产过程才能最终消费到服务。（4）差异性。差异性是指服务无法像有形产品那样实现标准化，每次服务带给顾客的效用、顾客感知的服务质量都可能存在差异。这主要体现在三个方面：第一，由于服务人员的原因，如心理状态、服务技能、努力程度等，即使同一服务人员提供的服务在质量上也可能会有差异。第二，由于顾客的原因，如知识水平、爱好等，也直接影响服务的质量和效果。第三，由于服务人

38、员与顾客间相互作用的原因，在服务的不同次数的购买和消费过程中，即使是同一服务人员向同一顾客提供的服务也可能会存在差异。网络促销1、网络广告网络广告主要是借助知名网站或一些免费的交互站点，对企业及企业产品进行宣传推广。有旗帜广告、公告栏广告、电子杂志广告等。作为有效可控制的促销手段，网络广告被许多企业用于在网上促销，是最直接的网络促销手段，现在已经形成了一个很有影响了的产业市场，因此成为企业考虑的首选促销广告。2、销售促进企业在网上市场利用销售促进工具以刺激顾客对产品的购买。同时还利用网络技术与顾客建立互动关系，了解顾客的需求和对产品的评价。主要有：有奖促销，是指选择适合的产品在站点开展有奖销售

39、活动；拍卖促销，是以一定的低价在网上拍卖，由买家竞争出价，最终达成交易；免费试用促销，是指在网上进行免费试用促销，这种方式适合软件厂商吸引顾客购买软件，允许顾客试用一段时间后再决定是否购买。3、站点推广站点推广是通过对企业网络营销站点的宣传，吸引用户访问，同时树立企业网上品牌形象，为企业的营销目标实现打下坚实的基础。站点推广是一个系统性的工作，他与企业营销目标是相一致的。主要有：搜索引擎注册；建立链接；发送电子邮件；发布新闻等。4、关系营销关系营销是通过借助互联网的交互功能吸引用户与企业保持密切关系，培养顾客的忠诚度，提高顾客的收益率。维持与公众的良好关系并增进了解，以此来加强品牌或产品的影响

40、力，促进品牌或产品的推广。在激烈竞争的市场环境下，建立各种关系是企业追求长期利益，保持长期盈利能力的重要手段。此外还有友情链接、口碑宣传、Email营销、博客宣传、搜索竞价、论坛推广、B2B平台、网络视频广告等。影响网络消费者购买的主要因素影响网络消费者购买行为的主要因素有以下几点：1、产品的特性由于网上市场不同于传统市场，网上消费者有着区别于传统市场的消费需求特征，因此并不是所有的产品都适合在网上销售和开展网上营销活动。根据网上消费者的特征，网上销售的产品一般要考虑产品的新颖性，即产品是新产品或者是时尚类产品。商品的时尚和新颖性是许多消费者，特别是青年消费者重要的购买动机。考虑产品的购买参与

41、程度，一些产品要求消费者参与程度比较高，消费者一般需要现场购物体验，而且需要很多人提供参考意见，对于这些产品不太适合网上销售。对于消费者需要购买体验的产品，可以采用网络营销推广功能，辅助传统营销活动进行，或者将网络营销与传统营销进行整合。可以通过网上来宣传和展示产品，消费者在充分了解产品的性能后，可以到相关商场再进行选购。2、产品的价格从消费者的角度说，价格不是决定消费者购买的唯一因素，但却是消费者购买商品时一个非常重要的因素。对一般商品来讲，价格与需求量之间经常表现为反比关系，同样的商品，价格越低，销售量越大。网上购物之所以具有生命力，重要的原因之一是网上销售的商品价格普遍低廉。3、购物的便

42、捷性购物便捷性是消费者选择购物的另一因素。一般而言，消费者选择网上购物时考虑的便捷性有两方面：一方面是时间上的便捷性，可以不受时间的限制并节省时间；另一方面是可以足不出户，在很大范围内选择商品。4、安全可靠性另外一个必须考虑的是网上购买的安全性和可靠性问题。由于在网上消费，消费者一般需要先付款后送货，这时过去购物的一手交钱一手交货的现场购买方式发生了变化，网上购物中的时空发生了分离，消费者有失去控制的离心感。因此，为减低网上购物的这种失落感，在网上购物各个环节必须加强安全措施和控制措施，保护消费者购物过程的信息传输安全和个人隐私保护，以及树立消费者对网站的信心。企业的资源企业的资源是指能够给企

43、业带来竞争优势的任何要素，是企业参与市场竞争的必备条件，包括有形资产、无形资产和人力资源。每个企业都有多种资源，这些资源各有不同的特点和作用。1、企业资源的分类什么样的资源对企业最有价值呢？巴尔奈曾列举出五项能构成企业持久竞争优势的资源的条件：在创造价值过程中发挥重要作用的；稀缺的；不可模仿的；不可替代的；可以低成本价获得的。2、有形资产有形资产是比较容易确认和评估的一类资产，它包括物质资源和财务资源，一般可以从企业的财务报表上查到。一般物质资源包括原材料、厂房设备、仓储存货等；财务资源包括现金流量、负债能力等。物质资源的分析主要包括：企业生产设备分析、原材料及零部件供应的分析、企业能源供应的

44、分析。财务资源分析主要是指中期和长期的财务优势和劣势，而不是短期的财务形势。因此要把更多的注意力放在长期的企业净收入趋势及总资产利用上，并计算出企业在计划期内为保持战略所要求的增长率而必须进行再投资的数量。分析人员应对企业资金来源、资金使用结构状况、企业获利能力及经济效益的状况、企业利润分配、成本费用结构等状况进行分析，从而找出企业财力资源存在的弱点，以便采取措施加以改进。3、无形资产无形资产是企业不可能从市场上直接获得，不能用货币直接度量，也不能直接转化为货币的那一类经营资产，包括企业的商誉、技术、文化等。无形资产往往是企业在长期的经营实践中逐步积累起来的，虽然不能直接转化为货币，但却同样能

45、给企业带来效益，因此同样具有价值。（1）技术资源。技术资源是指所拥有的技术诀窍、专利、工艺技术水平、新技术的研究开发水平和投入水平。技术资源是重要的无形资产，包括其先进性、独创性和独占性。企业要把适应顾客的需求变化，生产并不断开发新产品及服务作为其首要任务。产品及服务的开发和生产依赖企业所拥有的技术资源。一旦企业拥有了某种专利、版权和商业秘密，它就可以凭借这些无形资产去建立自己的竞争优势。当然如果某项技术易于被模仿，或者主要由某个人所掌握，而这个人又很容易流动，那么，该项技术的战略价值将大大降低。企业的技术获得主要有通过联合开发新技术、委托开发、引进技术、购买专利这样几种方式。（2）商誉资源。

46、商誉是指一家企业由于顾客信任、管理卓越、生产效率高或其他特殊优势而具有的企业形象，它能够给企业带来超过正常收益率水平的获利能力。企业商誉通常包括企业的生产经营能力（生产经营规模、技术水平、财务状况、销售网络、管理水平等）、品牌声誉（商品品质、商标、包装等）和商业道德（经营作风、售后服务、员工素质、竞争方式）等方面的内容。正确理解商誉的特征，依法保护企业的商誉，客观公正地评估商誉的价值，是企业发展中必须解决的战略问题。通常来说企业的商誉具有以下特征：复杂性，是指商誉形成的原因是复杂的。长期性，是指商誉是企业通过长期、连续的市场竞争活动而逐渐形成的。依附性，是指商誉在无形资源中属于不可确指的无形资

47、源，它不能离开企业的其他资源而单独存在和单独出售。经济性，是指客观公正的评价与良好的声誉会增加企业的经济效益。（3）文化资源。企业文化用简单的语言来表达，是指企业全体职工在长期的生产经营活动中培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范，企业文化是一种管理文化、经济文化及微观组织文化。企业文化结构大致可分为三个层次，即物质层、制度层和精神层。物质层是企业文化的表层部分，是形成制度层和精神层的条件，其往往能折射出企业的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识；制度层是企业文化的中间层次，主要是指对企业职工和企业组织行为产生规范性、约束性影响的部分，它集中体现了企业文化的物质层及精

48、神层对职工和企业组织行为的要求；精神层是指企业的领导和职工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，它是企业文化的核心和灵魂，是形成企业文化的物质层和制度层的基础和原则。企业文化理论的出现，使得以前被视为管理难题的组织目标与个人目标的矛盾，管理者与被管理者的矛盾等有希望得到解决，具体而言，企业文化具有以下五个作用。第一，导向作用。即把企业职工个人目标引导到企业所确定的目标上来。第二，约束作用。企业常常制定出许多规章制度来保证生产的正常进行，但是很难规范职工的每个行为，而企业文化则是用一种无形的文化上的约束力量，形成一种行为规范，制约职工的行为，以此来弥补规章制度的不足。第三，凝聚作用。

49、企业文化是一种黏合剂，把各个方面、各个层次的人都团结在本企业文化的周围，对企业产生一种凝聚力及向心力，使职工个人的思想感情和命运与企业的安危紧密联系起来，使他们感到个人的工作、学习、生活等任何事情都离不开企业这个集体，将企业视为自己最神圣的东西，与企业同甘苦、共命运。第四，激励作用。企业文化的核心是要创造出共同的价值观念，优秀的企业文化就是要创造一种人人受重视、受尊重的文化氛围。良好的文化氛围，往往能产生一种激励机制，使每个成员所作出的贡献都会及时得到职工及领导的赞赏和奖励，由此激励职工为实现自我价值和企业发展而勇于献身，不断进取。第五，辐射作用。企业文化塑造着企业的形象。优良的企业形象是企业

50、成功的标志，包括两个方面：一是内部形象，它可以激发企业职工对本企业的自豪感、责任感和崇尚心理；二是外部形象，它能够更深刻地反映出该企业文化的特点及内涵。企业文化好比人的性格，每个企业都有不同于其他企业的文化，企业文化可能是创新、开放、进取的，也可能是保守、严厉或自由的。成功的企业一定有成功的文化要素，成功的企业战略一定非常重视企业文化。企业文化对战略管理会产生阻碍：一方面，企业文化理念的不当固化，会遮住战略管理者的视野，使他们常常不能觉察到外部条件的变化；另一方面，当特定的文化在过去曾经行之有效时，很自然的做法是在未来仍固守这一文化，尽管发生重大战略内外因素的变化。因此，企业文化应与战略发展一

51、道“与时俱进”、“与时俱进”。如果企业的战略可以利用文化上的优势，如积极的进取创新精神和较强的道德信念，那么，管理者便往往可以迅速和容易的实施企业战略。从企业战略管理角度看，企业文化应是战略的支持，而绝不能成为战略的阻碍。4、人力资源所谓人力资源主要是指组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力，我们通常把这些能力称为人力资本。在技术飞速发展和信息化加快的知识经济时代，人力资源在组织中的作用也越来越突出。一个企业的能力不仅取决于其拥有的资源数量，而且更重要的是取决于它是否具有将各种资源整合的能力。而这种能力只有人力资源才能提供。人力资源管理的结果和最终目的是要提高员工和企业的工作效率和效

52、益，人力资源分析的内容主要有：（1）对企业高层领导者的分析。主要对企业高层领导者的年龄、文化程度、来源、工资状况进行分析，对高层领导者的经营管理能力与素质、威信、思想状态、人际关系等方面进行分析。（2）对企业管理人员的分析。主要对企业管理人员数量占全体职工的比例、管理人员的年龄、来源、文化程度、工资状况进行分析，对管理人员的工作能力、工作效率与素质、健康状况、思想状态进行分析。（3）对企业技术人员的分析。主要对技术人员的数量占全体职工的比例、技术人员的年龄、专业结构、文化程度及工资状况进行分析，技术人员中从事研究与开发工作的技术人员比例、近年来技术工作的绩效及奖罚、进修工作情况等。（4）对企业

53、员工的分析。主要对企业员工的数量、男女比例、年龄、来源、文化程度及工资状况进行分析，对员工的思想状态、素质、健康状况、劳动效率、工资福利；奖罚、培训等方面进行分析。企业的核心竞争力核心竞争力也称独特能力和核心能力，是一个企业能够比其他企业做得出色，使企业长期、持续地拥有某种竞争优势的能力。它是企业持续拥有某种竞争优势的源泉，是市场竞争的中坚力量，是企业各个业务单位的“黏合剂”，更是新事业或业务发展的“根基”。通常表现为企业经营中的累积性常识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。企业内部的各个部门拥有属于自己的不同能力，在这些能力中，有的能力是一般能力，有的能力是核心竞争力

54、。核心竞争能力与一般能力的区别在于：核心能力对公司的竞争力和盈利能力起着至关重要的作用。公司的核心竞争能力可能指完成某项活动所需要的优秀技能，可能指公司技术诀窍的范围和深度，也可能指那些能够产生具有很大竞争价值的生产能力的一系列具体技能的组合。在实践中，各个公司所表现出来的核心能力是多种多样的：生产高质量产品的技能，创建和操作一个能够快速而准确的处理客户订单系统的诀窍，新产品的快速开发，提供很好的售后服务的能力，选择良好的零售地点的技能，开发出受人欢迎的产品和革新能力，采购和产品展销的技能，在重要技术上的特有知识，研究客户需求和品位以及准确寻求市场变化趋势的良好方法的体系，同客户就产品的新用途

55、和使用方式进行合作的技能，综合使用多种技术创造一个全新的产品的能力。简而言之，核心能力使公司拥有某种竞争能力，从而是公司的一种真正的强势和资源。一个公司拥有的核心能力可能不止一种，但是，同时拥有好几种核心能力的公司也是比较少见的。影响企业经营战略选择的因素公司战略态势的选择会对企业的未来产生重大的影响，因而这一决策必须是非常慎重的。在企业战略决策过程中，决策者在经过综合评价分析后，经常面临有多个各具优缺点可行战略方案而决定不下来，在这种情况下，有一些因素会对最后决策产生影响，当然这些因素在不同的企业和不同的环境中起到的影响作用是不同的，但了解这些因素对企业管理者制定合适的战略方案来说是非常必要

56、的。总的来说，企业的影响因素有：（1）企业过去的战略。企业战略的评价分析往往是从对过去战略的回顾、审查现行战略的有效性开始的，它对最后战略选择往往有相当大的影响，由于在实施现行战略中已投入了相当可观的时间、精力和资源，人们对之都承担了相应的责任，而制定战略的决策者又多半是现行战略的缔造者，因此，他们常常不倾向于改动这些既定战略，这就要求企业在必要时撤换某些管理人员，以削弱失败的目前战略对企业未来战略的影响。（2）管理者对风险的态度。企业领导人的价值观及对待风险的态度对战略选择影响极大。甘冒风险、对风险持乐观态度的决策者有较大的战略选择余地，最后会选择风险较大、收益也较大的战略方案；相反，不愿冒

57、风险，对风险持畏惧、反对态度的决策者，其战略选择余地较小，风险型方案就会受到排，斥，最后会选择较为稳妥的收益适中或较小的战略方案。风险回避者相对来说更注重过去的战略，而风险承担者则有着更为广泛的选择。（3）企业对外部环境的依赖性。全局性战略意味着企业在更大的外部环境中的行为，公司必然要面对所有者、供应商、顾客、政府、竞争者及其联盟等外部因素，这些环境因素从外部制约着企业的战略选择。对环境的较高的依赖程度通常会减少企业在其战略选择过程中的灵活性。（4）企业文化和内部权势关系。任何企业都存在着或强或弱的文化。在前面我们就讲过企业的文化是企业经营战略的内部条件的一部分，企业文化和战略态势的选择是一个

58、动态平衡，是相互影响的。一方面，企业在选择战略态势时不可避免地要受到企业文化的影响。另一方面，企业中总存在着一些非正式的组织。由于种种原因，某些组织成员会支持某些战略，反对另一些战略。这些成员的看法有时甚至能够影响战略的选择，因此在现实的企业中，战略态势的决策或多或少的都会打上这些力量的烙印。（5）时期性。时间因素主要从几个方面影响战略的选择：第一，有些战略决策必须在某个时限前作出，在时间紧迫、来不及作全面仔细的评价分析的情况下，决策者往往着重考虑采用这种战略方案产生的后果，而较少考虑接受这种战略方案的效益，这时不得已而往往选择防御性战略；第二，战略选择也有一个时机问题，一个很好的战略如果出台

59、时机不当也会给企业带来麻烦，甚至是灾难性后果；第三，战略规划期的长短，战略规划期长，则外界环境的预测相对复杂，因而在作战略选择时的不确定性因素更多，这会使战略方案的决策的复杂性大大增加。（6）竞争者的反应。企业高层领导在做出战略选择时还要全面考虑分析和预计竞争对手对本企业不同战略方案的反应，如果选择的是一种进攻型战略，对竞争对手形成挑战的态度，则很可能会引起竞争对手的强烈反击，企业领导必须考虑这种反应，估计竞争对手的反击能量，以及对战略能否取得成功的可能影响。战略制定的原则（1）以社会需要为出发点。战略制定应当有一个基本的出发点，这个出发点是不能凭主观臆想，而应该建立在客观的社会需要的基础上。

60、一个企业只有不断地满足社会的某种持久的需求，才能生存下去。因此，满足社会的需要是战略制定的第一个原则。（2）把握时机。战略的制定要充分利用可能发生的变化。（3）扬长避短。即充分利用自己的优势，不断强化强势地位。（4）集中资源。企业的资源总是有限的，要使有限的资源发挥最大的优势，重点去突破通往成功路上的重点和难点。（5）量力而行。即企业的战略要和企业本身的能力和规模相当。项目基本情况（一）项目承办单位名称xxx投资管理公司（二）项目联系人宋xx（三）项目建设单位概况公司坚持诚信为本、铸就品牌，优质服务、赢得市场的经营理念，秉承以人为本，始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理