集中不集权,分权不分散

1、集中不集权，分权不分散一一集团化公司人力资源管理模式设计探讨（总4页）-本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可-内页可以根据需求调整合适字体及大小-集中不集权，分权不分散集团化公司人力资源管理模式设计探讨(在三级人力资源体系下，将三级人力资源部门定位为执行中心，其职能定位如下1在次集团人力资源统一的政策和制度要求下，全面负责本企业各项人力资源的执行工作；2在次集团人力资源统一政策要求下，根据本企业特点，制定适合本企业的差异化政策和制度，但需报上级人力资源部审批通过，才能执行；3在次集团人力资源统一政策下，不断优化和完善本企业人力资源管理工作，需报集团审核或审批，通过后执行。并结合企业实际情况

2、，明确不同人力资源职能定位下的核心职能见表1)还宓中炖心朝饥位中诚诃跡眼务中恤诃由集团总郁制定统一的人力港源政策5岂理制度在下屋一级公司贯彻实施篥团总祁人力进源邸会同总部领导对下展公司王更经當看逬行任免、考核集团总、部部门经理、副经理和下属公司经理、副经理的任免、希協激励由总部相关部H负责下風公司工资总、颔由总潍一核定毎月报迸工资报表涪册考核英心将下延至下属公司的關挺:部室婭理级对下凤公司时入员配倉及劳动工熒从总蛊上避行管理集团人力资源本風各项人力淤源管理工作他织F恳公司建么规范、完善现有馆系、流程减策监控与昭孚：F展公司各项人力瓷涯欢策、制度制宦的指导和执行监控工作下原公司需报人力掘源詔审耘

3、干邮管理和人才瞰建役涣团中层干裁和二级公司高层的管理和后备人才坛肓篡团車鈿和次篥团中高层的垢训有裁整合骨源：对外关系、培训熒源、招聘渠道寿熒源的有效整合各项政茉的知情权人力资源国计监候检壹功能培训中心人才堵齐和输送基地，为下庫公司堵莽和软遥HR专业人才中高级人才培训基地：集团所属企业中高层管理入才轮训茶地资磁合中心碗对外面和公共关系开展(如全国性扭聘与政關关系培训熒派整合，培训课程体系和培训师養逶源库认雾代理服务等信总中心，行业茨辰形势和内夕禅劳动力市场硏究信息金策团HR信息人力蟄源玫策胡55信思M资源曲工具和方法捲导中表1；不同管控視式下的人力资渡核心航能定位案例：客户是一家大型国有集团公司

4、，下属四大产业集团A、B、C、D,还有若干参/控股新兴产业公司，四大核心产业下设若干子公司。集团公司建立了较为完善的母子公司法人治理结构，对下属A、B、C三大产业实行战略型管控模式，对控股（参股）企业实行财务型管控模式，由于D产业是将来集团发展的方向性产业，因此集团总部对D产业实行操作型管控模式,次集团对下属公司实行操作型管控模式。集团公司以核心产业B起家，通过多种资本运作手段迅速形成另三大产业集团和若干新兴产业公司，属于典型的多元化集团公司。由于集团的快速膨胀，人力资源管理水平滞后于业务的发展，而且人力资源管理水平层次不齐。人力资源管理现状是：三级人力资源管理体系组织结构建立时间不长，绝大多

5、数工作还停留在人事管理阶段；人力资源专业管理人员整体专业素质有待提高，特别是部分产业集团/三级公司人力资源管理水平偏低；人力资源体系和制度流程缺乏有效贯彻执行，因而差异性有余而规范性、系统化不足；三级人力资源管理体系分工不明，造成工作上的混乱；核心骨干人才的数量和质量越来越成为支撑集团公司取得持续快速发展的瓶颈和障碍。因此企业迫切需要明确三级人力资源管理体系的职能定位和人力资源管控模式。经过新华信正略钧策咨询项目组的管理诊断和专业分析，提出人力资源管控模式设计方案和建议，结论性的核心观点举例如下：通过“三维模型分析”，为有效实现集团的人才战略，建议集团总部将A、B、C三大核心行业板块定位为以政

6、策监控中心为主逐步向顾问服务中心过渡；将D产业定位为以全面管理中心为主的人力资源管控模式；集团总部在有效整合集团范围内人力资源、完善自身流程体系、提高人力资源队伍素质的基础上，逐步由以政策监控中心为主的功能定位，强化顾问服务功能，最后过渡到顾问服务中心功能；集团总部对非核心产业控股公司或人力资源管理成熟的控股公司人力资源管理定位为顾问服务中心；二级产业集团对下属三级公司定位为以操作管理中心为主，逐步向政策监控中心过渡；鉴于C产业集团下属三级公司人力资源管理基础好，产业发展有较为成熟的模式，可率先尝试定位为政策监控中心。并具体制定了分阶段的转化实施方案（见图4）匸甌司三级公诈后执的勺心I人九熒级

7、人力资源九熒酉理体系职能定位示窸政渠监疸中心1目師三级人力资源菅理体系职能定1ags赅产业負团u公司）入力ssrtrsp1sga（|C产业卜田匚Q公咽）三圾公司AHSISIffiII牛円珂曰宴人力费蛋J1.丄一fl三級公司人力變資管理部-|頑问型诙型跡型I小回团匚级公司）人力*5八5C产妝1团uta丁产回团ua11公司）公司）?心资辟我as人力8HMJ:B产业#团U41公罚）玫策监疫中心枚廉监控中心三级公甸三级公司人兀堑三簸公司猱暂理猛山贸猱奮理第三、为便于企业的实践操作，在确定集团化公司的人力资源职能定位和人力资源管控模式后，需结合企业的实际情况，根据人力资源体系的招聘、考核、培训、薪酬等不

8、同模块，设计不同职能定位下各层级人力资源管控要素和权限。（见表2）二SI公羽激励和制度制定寂部的廝酗第略和薪酬制更在二级公司薪凰笫略和制度的设计蘇上进行雄导和把关往总部的描今下进行報酬策賂的定宦和朝1制厦的设计，报总部人力资源部审核人工总成本预算总部员工二级公司年度人工枚算报总部人力資灣部门审核叙算执行情况按孝报总部丿力资源部薪酬计算与发放总部员工及二级公司经管班子成员二娥公司经苦班子以下成负经营团队管理二级公司经营班子及总擁岀人员（包括財务负责人的澈励机制，璽至会审批制定二级公司部门经理圾的激励机制报总部备臬四、企业的情况是千差万别的，根据新华信正略钧策的咨询实践经验，建议企业特别关注以下几点，以使方案真正适合本企业，为本企业带来实施效果和实际价值：1每个公司必须依据自身的实际情况创立一个最适合自身情况的管理模式，没有一种普遍适用的管理模式，因此不可直接套用其他公司模式；2总体上讲，需要考虑集团企业的管理模式，越分权的企业管控模式，人力资源的定位也越倾向于分权形式；3采用不同的管理模式，还需要考虑下属企业现有人力资源管理水平，在人力资源基础架构还未建立起来的情况下，适合采取全面管理中心定位；4对于人员规模比较小的成员企业，不需配备人力资源专业人员，适合采取全面管理中心的人力资源管理定位；5如