五、夥伴关系管理之导入与建置

1、製商整合資訊網主題課程 夥伴關係管理(PRM) 導入模式五、夥伴關係管理之導入與建置在這一個章節中我們將介紹整個PRM實際導入的步驟，讓大家了解到導入PRM的程序，當企業要導入PRM時可以此作為參考的依據，由於近來協同商務逐漸盛行，也有的廠商開始將PRM與協同商務整合以其能發揮更大的競爭力，因此在本章的最後一節也特別介紹協同式PRM導入時所需的步驟作為參考。第一節 建置與導入夥伴關係管理的步驟一項PRM導入工程，大部分的工作主要圍繞在設計、企劃以及發展出一套用來與合作夥伴進行協同工作，以及建立一套以客戶為中心的企業營運模式的策略、監督變革管理，並將PRM系統整合到公司後端系統之中。因此在每次實

2、作過程中，將PRM軟體和企業流程緊密結合是一項關鍵任務，如果某個企業流程本身有所缺陷，那麼將他數位化以及自動化並不能解決問題。在這種情況下，整個流程本身必須先經過再造工程，在此之前PRM系統是無法發揮效用的。夥伴關係管理軟體業者ChannelWave在”Ten Steps to Successful Partner Relationship Management”文中，指出成功建置與導入夥伴關係管理的十大步驟(如表5-1)。表5-1 成功建置與導入夥伴關係管理的步驟Step1Understand PRMStep6Build a scheduleStep2Evaluate current sys

3、temsStep7Develop a systemStep3Choose a PRM vendorStep8Test the systemStep4Form a project teamStep9Development & TrainingStep5Compile a list of functionalityStep10Continuous maintenance & Improvement資料來源：ChannelWaveTen Steps to Successful Partner Relationship Management,2000詳細的步驟說明如下：了解夥伴關係管理：廠商必須先對夥

4、伴關係管理深入研究，才能評估其通路問題能否藉由這樣的系統加以解決。至於對夥伴關係管理的定義，請參閱第一章。評估既有系統：廠商在挑選夥伴關係管理軟體之前，必須先評估既有系統，並仔細與通路商溝通哪些作業流程必須經過中間商、哪些作業流程涉及這多管理上的繁複工作、哪些工作在哪些地方是重複的、資訊流通的問題通常出現在哪裡等問題。從這些問題中思考希望夥伴關係管理能提供哪些功能。選擇夥伴關係管理軟體業者：一旦清楚知道需要哪些夥伴關係管理功能時，廠商便可以開始著手研究市面上有哪些軟體符合需求？廠商有三個主要的問題必須思考：計畫的規模(包括預算限制及系統能否負擔可能使用該系統的人數)、擴增或取代、購買或自建。組

5、織一計畫小組：開始投入夥伴關係管理建置時，廠商應組織一個專責的計畫小組，以控制對內、外部一切事宜，包括計畫一開始與軟體業者溝通設計、功能規格及後續進度的掌控、系統測試、訓練及執行等。一般而言，由於通路銷售部門會與夥伴關係管理相互整合，因此該計畫通常是由此部門主導。列選所需功能清單：此時，廠商開始進入系統細部規劃階段。不同的系統使用者(包括企業內部員工及不同的通路商)有不同的資訊需求，廠商必須依據他們的需求，詳細列出能滿足這些需求的功能清單。研擬計畫進度表：必須配合軟體業者一起研擬出一份計畫進度表，包括各事項截止時間、正式推出日期、教育訓練時程、測試期間等。一份好的計畫進度表可以降低新、舊系統軟

6、換期間所產生的困惑。開發系統：上述各些驟一旦就定位，系統開發於是正式開始。計畫小組在這個階段必須積極參與，以確保所有的作業都按照進度一步一步完成、所預期的功能都涵蓋在裡面。此外，一些原先未被考慮的功能也可能在這個階段才被發現。測試系統：為了確保系統上線後能順利運作，正式推出前的測試工作相當重要，測試愈詳細，愈能避免日後出差錯而影響正常的營運。執行及訓練：一切都就緒之後，系統便要正式上線運作。所有系統的使用者必須事先配合進行訓練，才能避免因為操作不當而出問題，最好能配合出版一本操作手冊，讓使用者在遇到疑問時能隨時翻閱、自助尋求解答。持續不斷地維護及改善：廠商必須了解，系統正式上線並不代表整個計畫

7、的結束，後續的技術支援、徵詢使用者的反應、功能擴增、追蹤系統的效能等，都必須持續不斷地進行。當然在夥伴關係管理的導入過程中，高階主管的支持及參與同樣會是影響整個計畫成功或失敗的關鍵因素之一。第二節 導入PRM協同式導入新一代的PRM技術將容許企業進一步擴充協同通路行銷功能。在此一環境中，企業不僅指著重於管理合作夥伴，而是與其共同形成綿密的知識網路，大家可共享知識與經驗、攜手研議各項行銷方案，並致力於提供顧客最高產品與服務價值。此外，其銷售技能、產品及服務具有互補性之各家通路夥伴也可共同搭配運作，充分利用協同式PRM的功能，協同式PRM架構如圖5-1，以開創更有創意的行銷方案。圖5-1 未來PR

8、M解決方案的整合式架構資料來源：高秀美，剖析通路管理主要應用功能與技術特性，電子化企業經理人報告，Vol33，2002如欲與經銷商建立協同式PRM關係，企業需具體發展以下幾項步驟：封閉式迴路(Closed-loop)行銷過程利用企業外部網路(Extranet)，企業可協調網路中的多家通路業者共同合作，以更有效管理產品與服務資訊的傳遞。通路商之間的知識共享空間企業可開闢類似討論區或線上論壇等開放空間，讓所有的經銷商能夠在直接面對面進行意見交流，並激盪出更有創意的宣傳手法，以及評估新產品設計，最後並發現且解決問題。混合式通路網路(Hybrid Channel Networks)混合式通路包括直接與

9、間接通路。器亦可鼓勵其內部直接行銷人員與通路網路中的夥伴合作，雙方共同傳遞或安裝產品與服務。藉此方式，企業可建立更箋實的行銷團隊，而最大受益者則是最終顧客。聯合應用軟體與內容佈建方式(Syndicated Application and Content Deployment)新一代PRM可容許企業落實並延伸加盟連鎖的行銷特性。在現實生活中，連鎖制度已經獲得極大的成就(包括，其整體加盟架構、營運作業手冊、系統，及營運程序等)，將此一精神納入協同式PRM系統中，通路夥伴可共用並共同發展網頁內容與應用程式，以確保其商業運作更為順利。以上介紹兩種不同的導入步驟功大家參考，然而實際上PRM的導入需視整個

10、企業的內、外在環境情況來擬定導入與上線的過程，因此上述所介紹的步驟僅供參考用，實際在導入PRM時可能還有許多需要考慮的狀況與導入程序必須被考量近來。導入建議RPM提供商Front Line Solution公司，針對導入PRM專案的議題，與其35位客戶企業主管進行面談，經過分析後提出了五項可供企業主管導入PRM系統時參考的執行方針。企業主管必須正式地支持專案的執行，並且提出明確的組織目標，協助處理重大的事宜。專案團隊必須藉由完整的短期與長期需求分析，擷取出利害關係人（特別是通路夥伴）的需求，並依此作為選擇適當PRM套件的基礎。專案團隊需根據科技能力、服務與支援的程度，來選擇相關解決方案的提供商

11、。專案經理需選擇有能力、意願、並具備所需技能的人才作為專案成員。專案團隊可先行建製雛形，並以階段性的方式逐漸導入。第三節 PRM系統整合CRM與PRM之整合早期PRM於提出之時係一獨立之概念，許多推廣PRM的公司和學者都不斷地強調其與CRM之不同與其他系統所無法為企業帶來的價值。因此，起初許多相關服務提供者均為PRM特別設計獨立的服務套件。隨著科技的演進和技術的成熟，ERP的整合概念也逐漸的影響PRM的建置與整合方式。近年來，有研究指出由於大多數的企業銷售管道同時包括直接與間接通路，因此也迫使許多公司同時導入CRM與PRM，不良的整合（或甚至沒有整合）造成兩個獨立系統無法交換/共享資料，導致系

12、統與資料的不一致。不過，在更多企業用戶加入PRM市場後，PRM應用套件將逐漸採用統一的標準與平台。因此，企業主管必須積極推動整合CRM與PRM系統，使兩者能有效共享資訊，減少資訊不一致和資源浪費的問題。由於CRM與PRM的整合趨勢，不少原來提供CRM服務的廠商也開始積極地將PRM以模組的方式納入CRM系統，或是以各發揮所長的合作方式，共同提供顧客整合性方案，以增加系統間的相容性與互通性，並且有效為客戶縮短系統建置的時間。除了軟體方面的整合外，企業需規劃整合其CRM與PRM的專案團隊，由於牽涉到團隊的利益，因此企業必須小心謹慎的處理。尤其是當相關的資金與人力編制已經完備時，改變或甚至停止任何一方

13、的計畫，都會面臨相關經理的反彈。對企業而言，成功整合後企業能減少在兩個獨立專案的人力支出、獲得正向的投資報酬率，並可有效改善資料探勘和提高夥伴關係管理的品質。如何在CRM與PRM專案間選擇最佳的整合方案，端賴決策者的經驗與智慧。系統整合關鍵成功因素RFG（Robert Frances Group）顧問公司針對CRM與PRM整合議題，提出了三個主要的系統整合關鍵成功因素（Critical Success Factors或CFSs）（RFG，2002）。依重要程度排序為：(1)關係品質、(2)關係延續和(3)整合成功量測（integration success matrices）。第一個成功因素為

14、整合者是否能有效為企業定義關係品質，並掌握導入PRM或CRM後，對企業與顧客和合作夥伴之間關係品質的影響。第二個成功關鍵為藉由CRM與PRM的整合，促成與顧客和合作夥伴的長期持續性關係。整合並非只是軟體上的實現，真正的導入成功在於整合的系統是否能協助管理者在面臨顧客或合作夥伴發生變革時，有效地調整企業的整體策略。第三個成功因素在於專案經理是否有規劃一套整合CRM與PRM的測量指標（matrices），並在系統整合過程中不斷地檢測。關係管理的測量必須是持續性的才有效，因此相關流程必須被導入以確保專案整合過程中的各項指定細則都能被有效地檢測。PRM系統整合之價值報酬（Return On Value

15、）許多企業對CRM與PRM是否能帶來商業價值（business values）越來越重視，而整合兩個系統的結果更能協助服務提供商證明CRM&PRM系統整合能帶來的價值（value），因為長期而言，整合後的系統比兩個獨立運作的系統還要來得符合經濟效益。不過大多數的公司太過重視簡單而不可靠的ROI計算。RFG於” The New ROI Spells Return on Value”一文中指出，ROI的運算僅採納財務相關的資訊，因此分析結果是相當有限的。而過度依賴ROI的專案經理，常面臨無法完整呈現專案價值的窘境。事實上，還有許多有形與無形的價值是無法用ROI來表示的，因此IT主管在衡量價值時，除

16、了財務數據外更需根據專案的屬性，選擇質性和質量的評估標的，並延伸評估的範疇，深入探究其他專案能為企業帶來的價值。此外，第二手資料也是相當重要的參考依據，藉由分析觀察其他先行採用相同類型與規模之系統的公司，作為評估的基礎。圖x. CRM&PRM系統整合ROV根據RFG顧問公司所規劃的ROV示意圖（圖x）可知，整合CRM/PRM計畫的剛開始會整體功能性和使用性價值會下降。在整合階段中期，相關的支出會逐漸增加。一旦兩系統整合完成，就能得到顯著的效果，包括顧客和通路關係的改善、競爭優勢的提升、簡化的流程及一致的運作環境。第三節 建製CRM&PRM整合專案之ROV根據RFG於”The New ROI S

17、pells Return on Value”（RFG，2002）一文中指出，CRM與PRM整合專案的ROV可由八項關鍵的因子所組成，分別為 (1)競爭性、(2)財務性、(3)功能性、(4)流程、(5)關係、(6)策略性、(7)技術性和(8)使用性。以下本文就分別針對各項ROV關鍵因子進行介紹。競爭性（Competitive component）：具競爭性的專案，能夠加快產品上市、縮短運送時間或使人工流程自動化，藉以提昇企業的競爭力。雖然此類的專案會需要額外的人力與費用來支援，但卻可開啟新的通路，並確保顧客和合作夥伴的忠誠。財務性（Financial component）：這是最傳統也最常被使用

18、的ROI計算。ROI財務分析可以用來表示節省下來的支出和預期的收益。單是以ROI作為評估專案價值的依據是不夠的，當IT主管和上層管理者之間的ROI評估準則不一致時將會問題重重。 功能性（Functional component）：IT主管常面臨無法有效表示明確的ROI給上層，因此提案會被拒絕。指出專案的價值需要更多的深入探究其他相關的價值元件，包括創意的表達方式。例如知識管理工具常被認為無法帶來ROI。但藉由瞭解企業文化及使用者的工作習性，IT主管能提供工具給使用者來定義專案輸出（deliverables）的價值。如果輸出正好滿足使用者真正的需求，那麼企業就能從提升的效率與使用者產能中獲得雙倍

19、的利益。流程（Process）：瞭解組織如何執行特定功能及定義實施的過程並不難，然而有效去實行卻並不容易。變革管理、事件監控和工作排程工具是許多組織用來稽核需求、管理系統和確保所有流程都順利完成的方式。然而，這些工具組合往往缺乏條理，或僅透過不可靠的介面連結在一起。因此，既使有ROI的背書，核准整合計畫仍是一件高風險的事。IT主管應首先瞭解CRM與PRM的流程，藉由這樣的過程來發覺哪些具價值的資源被浪費或不當地維護，甚至更可發現充滿問題的合約管理。透過瞭解流程來呈現整合或替代專案的價值，能幫助IT主管展示除了數字外的ROV來贏得上司的許可。關係（Relationship）：整合專和的目的在於藉由瞭解企業如何與顧客和夥伴交易的方式，來改善相互間的關係。供應鏈管理和顧客關係管理工具係設計用來幫助組織改善其與顧客和合作夥伴的關係。但欲成功建製兩者則需要瞭解企業流程才能規