万科工程项目成本管理总结

1、 /20万科工程项目成本管理总结万科工程项目成本管理总结万科成本管理总结谈万科的成本管理，需要从万科成本管理历程中几个值得记录的时刻开始。1998年：集团成本年20 xx年：集团财务部设成本审算组，深圳地产改审算部为“成本管理部”20 xx年：确定万科成本管理目标和宗旨20 xx年:目标成本管理责任成本管理作业成本管理的万科成本管理模式确立20 xx年：深圳成立区域成本管理部20 xx年：首届集团造价研讨会召开20 xx年：万科成本知识体系平台搭建成型，启动工厂化成本研究；20 xx年：适应新发展时期的成本管理方法论探索、制度完善、风险控制、信息化平台升级工作全面开展；20 xx年：集团成本管

2、理部成立。可以看到，自20 xx年确定成本管理模式开始至今，万科成本管理成体系真正走过的不过是5年的历程，但这5年却是万科成本管理发展迅猛、卓有成效的5年。一、万科对成本管理内涵的诠释谈到万科成本管理，首先要关注的是万科对成本管理内涵的深刻定义：健康合理有序。“健康”是指成本管理应符合制度要求，透明、规范，杜绝黑箱操作，摒弃个人利益的存在。并通过前溯管理与内控，促进公司相应环节运作的规范性。简单来说，就是成本管理需要一个规范透明、一心为公的内部环境。在一个争名夺利、损公肥私的氛围下谈成本管理无疑是天方夜谭。合理”是指在科学、准确的分析基础上，充分发掘成本管理空间，在有效的成本前置中，使成本支出

3、能提升客户价值、带来经济收益，控制，减少无效成本的发生。强调成本投入与客户需求的匹配，强调杜绝浪费的思想，强调成本前置的手段。“有序”是指通过精细化的成本管理，用准确的数据提供决策依据，使可研成本测算、目标成本、动态成本与结算成本相互印证并大体一致，公司对成本的发生具有较强的事前控制能力。阐述成本管理的最基本职责是对项目成本的有效把控与准确反馈。几个“特别”、“出人意料”的词汇构成了万科成本管理的思想框架。二、组织架构组织架构也是谈到万科成本管理中必须介绍的内容。有什么样的组织架构，就有什么样的作业流程，就会产生什么样的管理效果。以下是万科一线公司的组织架构示意图：万科一线公司有独立的成本管理

4、部，与相关部门平级设置，突出其专业性。在组织架构层面有效的支持了成本管理工作的开展。一线公司成本部门的主要职责可以用下图表示：对成本部的职能定位是：成本管理部是综合管理部门，不是业务部门。全员成本意识的推动者公司经营计划的保证者贯穿项目始终，规范所有部门工作的隐形管理者项目成本总体控制的组织者和最终成效的责任者这样的职能定位，直接决定成本业务的工作方式与思考方法。需要特别提到的“产品经济性”管理，来源于“设计优化”又有所延伸。在万科现在不提“设计优化”，原因是万科成本人认为：优化是“管理后置”，是对已形成设计成果的改良，虽然有效，但会导致设计图纸或成果不同程度的修改，无疑会影响项目进度的开展。

5、万科更提倡“产品经济性”管理，理念是在设计前与设计过程中完成对设计结果的前置管理，保证出图后或设计成果形成后的经济性，不产生反复。文字不同的背后蕴含的是管理理念的不同。三、万科成本管理模式万科成本管理的链条如下，这也是万科成本管理最核心的环节：看上去与业内的同行管理方式大同小异。但万科的成本管理在此链条上强调三个环节：可研成本、责任成本、结算成本，另外无效成本管理也是万科成本管理中有特色的一环。1、可研成本般说来，成本管理在可研阶段的两种工作模式：a、基于公司相关部门确定的方案进行项目可研成本测算；b、从成本及盈利的角度提出产品组合选型的方案建议与意见万科现阶段大力提倡与推广第二种成本管理方式

6、，尽可能地将成本管理前置，以期在价值链的前端发挥更大能量。万科越来越重视可研阶段的管理，不仅在成本上，在整个决策过程都要求十分严格，这跟万科自身精细化的要求有关，也跟万科的国际化合作模式有关。2、目标成本万科的目标成本管理与众不同的是：万科要求在规划设计完成后，就将目标成本完成定稿并实施，真正体现了目标成本的前置指导性，目标成本的修改也有严格的规定。整套体系体现的是对决策严谨性要求。3、责任成本 /20 /20责任成本体系目前在万科各一线公司已落实。作为目标成本的保障体系，责任成本是必不可少的一环。有了责任成本的制度保障，万科的目标成本变动率在20 xx年实现了“由量变到质变”集团平均目标成本

7、变动率仅1.1%。4、无效成本万科于20 xx年推出了无效成本管理方法。无效成本管理方法侧重于反馈无效成本金额与分析发生原因并避免重复犯错。无效成本的管理内容包括：q指导确定准确合理的目标成本q以数据为语言，展现公司费用的浪费情况q激发领导层、全员的成本意识q清楚了解成本构成，做到“心里有数”q推动各部门提高专业能力、加强计划管理四、信息化工具在万科成本管理中不得不提的重要工具是信息化软件。金蝶K3成本管理软件从20 xx年开发完成至今对万科的规模发展与多城市扩张模式提供了巨大的支持和有力的保障，因此，金蝶K3软件也因其成功实践被许多业内同行所使用。20 xx-07年，万科与金蝶再次联手打造新

8、一代信息化管理工具EAS,将是对K3软件的革命性换代产品。EAS的先进性体现在：1、与审批系统挂接，彻底改变了数据录入这一事务性工作，在工作流程中自动实现数据的导入，节约了大量的事务性工作时间；2、EAS中数据库模块的建立，将使公司数据库高效运作；3、资金计划模块，实现了成本人员对公司资金计划这一重要工作的管理；4、报表模块，实现了对数据统计分析的能力；5、测算模块，利用EAS强大的数据功能高效完成项目成本测算工作；6、评标模块，解决招标评标问题。20 xx年底,EAS系统功能将开发完成。万科希望通过对信息化工具的大幅改良,在信息化方面持续保持领先，并由此对成本管理工作提供更有效支持。五、知识

9、管理万科在成本管理领域另一值得称道的是其对知识管理的重视与取得的成果。短短几年来，万科从案例总结到造价研究再到20 xx年建成的成本前置知识体系、成本缺陷手册、成本培训课件等体系化的知识平台，已经迅速完成了对成本知识的原始积累。这些知识管理成果分别在产品经济性管理、重复错误预防、人员培养等方面发挥着有效的作用。如果用“个人英雄”、“群众运动”这样的词来描述企业人员能力状况的话，万科的成本管理系统已经从“个人英雄”阶段逐步走入“群众运动”阶段。正是有这样的知识体系的存在，万科才有机会有能力保障其众多的分公司专业能力水平基本保持在一个相对一致的、逐渐提高的状态上。正所谓“知识平台搭得多高，整体的专

10、业能力水平就有多高！”。六、业务外包相对部分同行自己完成大量预结算等工作，万科走的是“专业外包”的道路。现阶段，万科集团各一线公司均加速、加大力度使用社会资源工程造价咨询公司：1.预结算工作；2.招标工作；3.项目现场产品管理；4.经济性分析“借助外包完成非核心业务，自身完成核心价值业务”是万科成本系统对其工作内容的取舍。当然，专业外包是建立在“质量、合适、效率、价值、事务性工作”等深刻内涵的关键词上的。新的时代，面临新的环境和新的挑战。万科成本系统将“数据中心、综合能力、管理方法、价值创造”作为其工作方向和指针，并努力在风云变幻的市场上不断提高其专业能力，以期为万科企业、为整个行业做出更大的

11、贡献。扩展阅读：万科无锡项目成本管理部的一个成本控制文件目录前言11、成本管理部职业操守准则22、成本管理部工作职责4第一篇目标成本管理体系121、目标成本管理层的职责划分132、目标成本的形成步骤153、目标成本确定及审批184、目标成本的执行215、目标成本的科目分类24第二篇项目成本管理规范291、工程预结算管理规范312、工程造价咨询业务管理规范353、总包工程竣工结算管理规范474、设计变更与现场签证管理规范505、零星工程管理规范556、合同管理规范607、招投标监控管理规范658、免招标项目审批工作程679、工程付款审批工作程 /20 /20序7110、扣款审批工程程序7411、

12、工程保修金管理规范7712、零星用现金购物的管理规范78第三篇成本信息管理801、成本管理软件操作指导812、成本档案管理办法83成本管理部职业操守准则1总则本准则为无锡万科成本人员工作素质的基本要求，职员必须熟知并遵守；1.2成本人员违反本职业操守准则将上报公司；2职业操守准则2.1业务工作2.1.1遵守集团职务行为准则；执行造价行业自律性规定，珍惜造价职业声誉，自觉维护公司利益；诚实守信，尽职尽责，不得有欺诈、伪造、作假等行为；2.1.4严格遵循公司管理流程，接受上司的指示，遵守“诚信、公正、精业、进取”的原则，开展各项业务工作；严格按合同约定进行工程造价审核工作，勤奋工作，独立、客观、公

13、正、正确地出具工程造价成果文件，使公司满意；严格按合同约定审核各项工程付款，未经公司许可，不得提前或超额支付各项付款；2.1.7在任何情况下，禁止兼职工作。包括：在公司内从事外部工作；兼职于公司的业务单位（包括造价咨询单位、施工单位等）；2.1.8成本人员若与业务单位有特殊关系，则应在相关的业务活动中回避；2.1.9成本人员应接受公司的各项工作及职业道德行为的检查；2.1.10积极为公司提供各项合理化建议，推进公司的优质管理；2.2廉正管理廉洁合作，禁止索贿、受贿等任何形式的违法乱纪行为；2.2.2参加造价咨询单位的宴请及各种会议，需经主管领导同意，会议所发的礼品、礼券（现金）均应按公司和集团

14、有关规定执行；应拒绝参加施工单位、材料供应商和投标单位的宴请和娱乐活动；在工作过程中发现合作单位有不廉政的行为，应及时采取措施，终止其不廉政行为的继续发生，并报告部门领导；每月召开一次部门廉正管理会议，对职员进行廉政教育，并对廉政情况进行监督；2.3保密义务不得将公司信息资料（包括成本资料、管理规范等）以任何形式（外借、复印、电子文档等）向其他单位或个人透露；若对于公司内部其他部门索取公司开发项目的完整成本资料时，需经部门经理同意批准；不得将招投标的过程资料（包括标底、投标报价等）以任何方式向向任何人泄露；3其他3.1本准则的解释权归无锡万科成本部；3.2成本人员发现公司任何职员的违纪现象应向

15、公司举报；成本管理部部门职责、部门目标制定经济合理的目标成本，并确保目标在本的有效效控制；施工阶段按成本控制文件开展各项成本管理工作；客观准确地评估动态成本，严格审核各项工程费用；最终实现对目标成本的控制，从而提高公司产品的竞争力。2、目标成本、责任成本管理搜集、整理、汇总历史成本资料；确定目标成本总控指标，分解成本控制指标，提出控制要点；汇总编辑项目目标成本指导书及目标成本控制责任书，并负责监控、评估；每月分析目标成本变动情况，汇报项目动态成本；3、预结算管理组织编制及审核工程施工图预算；全面审核竣工工程结算；根据结算报告完成各项工程清算4、成本信息管理建立和完善工程造价和材料设备价格信息资

16、料库定期进行专题或综合的成本分析和研究收集集团内及其他工程造价信息资料收集集团内及其他公司成本管理先进举措，加以吸收利用和推广有效使用集团下发的成本管理软件标准合同文本（工程设计类）的组织编制及审核审核并及时办理各项合同的审批工作审核并及时办理各项付款的审批工作审核并及时办理各项结算的审批工作按不同类别建立合同及执行情况台帐5、成本管理监控评估参与工程、材料及设备的招投标工作参与合同有关经济条款的审核定期动态报告目标成本和责任成本的执行情况定期和不定期抽查评估项目成本管理工作对项目前期土地成本、方案设计等进行评估，提出意见对报批报建、营销成本（逐步由成本部负责）进行监督控制6、成本管理规范建设

17、制定成本管理的有关规范及实施细则制定并完善目标成本管理体系制定并完善部门内部管理规范制度7、培训指导组织成本管理规范的培训为工程部提供预算、结算和成本管理的业务指导8、成本预结算管理预算资料原件工程结算前由主办人留存保管结算资料原件工程结算后由专人统一归档管理成本管理部岗位职责1、成本管理部经理岗位职责目标管理组织确定项目的目标成本；确定部门的工作目标及工作计划；定期检查成本控制目标的执行情况；制定有效的成本控制方法；负责监督和落实部门的工作计划；造价审核组织完成各项造价（含合同价、结算价）的确定工作；对造价工作完成部门内的终审；组织重大结算工作及合同的谈判；招投标工作参与公司所有招投标工作；

18、制度建设组织制定成本管理的有关规范；组织对成本管理规范的有关培训工作；负责公司成本管理制度的制定；新项目投资测算组织项目前期成本调研，便于公司决策；合同管理起草格式化标准合同文本；对上报合同进行审核；根据实施情况对合同的经济条款进行全面的把握；预决算管理负责装修工程及室外园林绿化工程结算工作；部门管理培养业务骨干；部属激励和绩效考核；负责本部门人力资源的配置和调遣；相关总协调工作负责本部门所有对内对外的协调工作；组织对外的业务交流活动；负责公司内部成本意识的建立并组织相关培训。、成本综合管理岗岗位职责施工图预算管理土建、安装工程根据图纸等资料委托咨询单位编制预算，协调咨询单位与施工单位预算核对

19、工作；负责编制咨询合同；目标成本制定确定项目目标成本，制定材料设备成本控制明细表；结算工作负责督促施工单位上报工程结算书；负责按相关文件规定审核工程结算资料；负责对工程结算进行初审并按规定进行复审和终审；信息管理负责按集团要求有效使用成本管理软件，及时完整录入各类数据；负责汇总编制每月公司成本月报，并上报总部；动态目标成本负责进行项目动态目标成本跟踪，包括：主体建筑的土建费、公共配套项目及开发间接费等；按月提供出动态成本分析报告（土建部分）；审计配合工作对造价咨询公司进行管理，各项审价工作协调负责准备编制审计所需数据表格工作；负责审计的其他配合工作；合同及付款管理负责审核合同中有关经济条款；负

20、责建立合同及合同付款台帐及成本核算工作；日常管理配合及时提供成本管理软件所需相关数据；及时总结工作中经验教训供部门内共享；编制项目每月工程资金计划；协助部门经理处理日常事物。、安装成本管理岗岗位职责施工图预算审核-安装工程根据图纸等资料委托咨询单位编制预算，协调咨询单位与施工单位预算核对工作；审核工程进度款负责根据工程进度和合同约定审核工程进度款（安装部分），经过审核签认的工程进度款审核表作为工程部向施工单位支付工程进度款的依据；招投标工作对安装工程和材料（设备）招投标工作，预算员要负责对相关的投标单位的入围进行审签；负责协助编制主体工程招标文件，对招标文件的经济条款进行审核；对经济标书进行分

21、析；审核现场签证变更负责全部安装工程设计变更和签证单费用的初审；负责按月向成本管理部汇报项目上发生的设计变更和现场签证的办理情况；结算工作负责督促施工单位上报工程结算书；负责按相关文件规定审核工程结算资料；动态目标成本负责进行项目动态目标成本跟踪，包括：主体建筑的安装、社区管网及安装甲供材料等；按月提供出动态成本分析报告（安装部分）；现场管理负责抽查现场有关工程量的准确性；负责督促工程部执行工程变更签证管理规范；合同及付款管理负责审核合同中有关经济条款；日常管理负责总部成本管理软件的日常数据管理工作；及时总结工作中经验教训供部门内共享；、成本信息管理岗施工图预算审核（兼）土建工程根据图纸等资料

22、委托咨询单位编制预算，协调咨询单位与施工单位预算核对工作；审核工程进度预算负责根据工程进度和合同约定审核工程进度款，经过审核签认的工程进度款审核表作为工程部向施工单位支付工程进度款的依据之一；审核现场签证变更负责全部土建工程设计变更和签证单费用的初审；负责按月向成本管理部汇报项目上发生的设计变更和现场签证的办理情况；结算工作负责督促施工单位上报工程结算书；负责按相关文件规定审核工程结算资料；负责对工程结算进行初审并按规定进行复审和终审；动态目标成本负责进行项目动态目标成本跟踪；按月提供出动态成本分析报告（签证变更部分）；现场签证变更及档案管理负责建立工程设计变更及现场签证费用台帐；负责各类决算

23、资料档案及图纸资料管理；招投标管理负责招投标工程量清单计算；日常管理配合及时提供成本管理软件所需相关数据；负责每周部门例会纪要记录及整理；及时总结工作中经验教训供部门内共享；协助部门经理处理日常事物。成本管理部日常管理一、工作制度1、工作周报制度个人周报及工作完成情况每周五14：00之前报部门综合管理员个人月报及工作完成情况每月末提前2天（如3月为29日报）的14：00之前报部门综合管理员2、工作总结制度每季度第三个月最后五天内将个人季度工作总结报部门经理处不定期总结工作中经验教训，提交部门经理用来专题讨论对结算金额大于10万的工程，在结算上报审批之日起10天内完成结算总结分析（对招标、合同、

24、施工管理等方面总结分析）3、定期会议制度部门例会于每周四17：00召开（约1小时）专业化培训讨论为二周一次，时间为每月逢单周周四16：30（约1小时）会议纪要或专业化培训讨论结果当天必须整理完成工作联系单及答复单4、各种表单表1部门周报、月报格式表2部门会议纪要格式表3文电阅处单表4部门工作联系单第一篇目标成本管理体系第一条目的目标成本管理体系是目前成本管理的有效方法之一，是实施工程成本事前控制的重要手段；明确目标成本的确定、执行的流程、原则及各职能部门职责，实行全员参与、归口分级、全过程管理；第二条适用范围适用公司开发所有项目；第三条内容组成第一章目标成本管理层的职责划分第二章目标成本的形成

25、步骤第三章目标成本确定审批流程第四章目标成本的执行第五章目标成本科目分类第一章目标成本管理层的职责划分第一条管理层的组成目标成本确定的发布中心：公司总经理层1.2目标成本编制的中心：成本管理部、财务部目标成本执行的指导与监控中心：公司成本管理委员会1.4目标成本的发生中心：工程管理部、设计部、市场营销部等第二条管理层的主要职责2.1目标成本确定的发布中心职责：2.1.1审批并签发公司目标成本；2.1.2修订目标成本；目标成本编制中心的职责：成本管理部负责目标工程成本的编制，包括开发前期的勘察、设计、三通一平，主体建安、公共配套管网、公建设施、园林景观、开发间接费中的工程管理费；财务部负责除工程

26、成本外的其他成本的编制，包括：土地成本，开发前期的报批报建，开发间接费中的项目部工程管理费、资本化利息、销售、物业完善费；2.2.3成本管理部组织目标成本的汇报工作；2.3目标成本执行的指导与监控中心的职责：2.3.1成本管理委员会负责审核目标成本；成本管理部定期发布成本信息动态报告，分析评估目标成本费用执行情况，并提出成本控制的指导性意见；建立健全目标成本费用管理体系，制定、修改、解释、培训目标成本管理及其相关规范、制度；目标成本发生中心的职责：遵照目标成本管理规范和制度开展业务活动；配合并接受成本费用指导监控中心按章行使的指导监控职责；根据目标成本的各项经济指标开展限价设计、施工、采购等业

27、务工作；对施工现场、设计单位或经手的每单业务，在总经理授权范围内代表公司履行项目成本费用监控职责，并对其成本费用失控承担直接和主要责任。（见费用发生部门的职责明细表）第二章目标成本的形成步骤第一条项目定位阶段估算成本1.1编制依据1.1.1地块的综合情况资料；项目总体定位和初步的规划设计、建筑设计、装修设计、环境设计、配套设计的方案；1.1.3公司的利润要求；1.2编制流程项目发展部提供地块的综合情况；设计部提供地块的总体规划设计的各项经济指标及住宅单体的各项基本建造标准；1.2.3成本管理部收到项目发展部、设计部提供的资料后三天内完成项目工程估算成本初稿；1.2.4配合财务部完成整个项目的成

28、本估算工作，并根据公司利润及预期售价调整成本估算；1.2.5公司领导审核并确定估算成本，指导项目的初步设计；第二条方案实施阶段测算成本2.1编制依据立项阶段的项目估算成本；设计部提供的初步（扩初）建筑、景观设计图；2.2编制流程设计部提供整套初步（扩初）设计图、各项面积等指标；2.2.2设计部、工程部、成本管理部通过性价比确定装饰材料的材质及档次、限价，填报新项目材料设备一览表扩初阶段报公司领导审批；成本管理部收到设计部提供的完整的成本测算资料后，七个工作日内组织完成初步（扩初）设计阶段的工程测算成本初稿；配合财务部完成整个项目的测算成本工作，并与立项阶段的估算成本进行对比，找出成本的差异进行

29、适当调整；第三条施工图阶段目标成本3.1编制依据主体工程的施工合同及施工组织设计；3.1.2初步（扩初）设计确定的测算成本；3.1.3设计部提供的施工图及图纸会审纪要；3.1.4主体工程的施工合同及施工组织设计；3.2编制流程设计部出施工图，成本管理部组织施工图预算的编制，根据施工图预算价确定主体建安的目标成本；成本管理部根据设计部和工程部填写的新项目材料设备一览表施工图阶段进行装饰性材料的目标成本编制，并将成本信息反馈工程部、设计部；工程管理部根据项目规划及政府部门的各项配套收费，与成本管理部共同讨论确定项目公共管网配套成本；设计部、成本管理部共同讨论，根据景观设计图、产品的定位确定项目园林景观目标成本单价；财务部完成除工程成本外项目的目标成本的编制；成本管理部汇总目标成本初稿，组织向公司成本管理委员会汇报；3.2.7汇总各部门的意见，完成对项目目标成本的修改，送公司审批；3.2.8目标成本的编制一般在收到正式的主体施工图后十五天完成；第四条附件新项目材料设备一览表施工图阶段第三章目标成本的确定及审批第一条目标成本的审批1.1审批流程成本管理部负责目标成本确定审批表的审批过程；1.3成本管理委员会的相关部门成本管理部、设计部、工程管理部负责完成目标成本的编制，并对结果进行会签；成本管