住宅产业化背景下宝业集团的纵向一体化发展战略

1、住宅产业化背景下宝业集团的纵向一体化发展战略3宝业集团发展现状及存在的问题分析宝业集团是一个有着几十年发展历史的民营股份制企业，为了顺应住宅产业化这一大趋势，通过多年的摸索、发展、扩展和不断调整，宝业集团形成了有自己特色的“三位一体”的发展模式，即公司将主营的房地产开发、建筑施工、住宅产业化三大业务互相协助，共同发展，进而实施了建材销售、建筑施工和物业开发三大核心业务。这一发展模式从一定程度上而言降低了产品的制造成本，提高了公司建筑材料的市场竞争力，也为公司发展提供了稳定可靠的资金保障，但是随着经济环境的快速变化，集团在战略实施过程中也无一例外地遇到了问题，在一定程度上阻碍了企业平稳发展。因此

2、，有必要全面了解集团发展现状，深入具体的进行针对性分析，抓住问题根源，研究和完善公司的发展战略，进而提出解决方案。3.1宝业集团简介宝业集团创建于1974年，其前身为“绍兴县杨汛桥人民公社修建服务队”，于2003年6月30日成为第一家在香港联交所主板上市的综合类民营建筑企业，被任命为国家住宅产业化基地，拥有国家建筑工程技术研究中心建筑工程与住宅产业化研究院。发展至今，集团先后与高盛、老虎基金、汇丰证券、JP摩根、惠理、西京投资、大和房屋等著名国际资本和实业投资商建立合作伙伴关系，连续多年位列国家税务总局公布的中国所有企业集团纳税500强，成为全国五一劳动奖状获得单位。集团结合自身优势，主要以建

3、筑施工、房地产开发和住宅产业化作为公司发展的三大主营业务，由此引申三大核心支柱产业，即：建筑材料、建筑施工和物业开发。并且，集团有投资酒店、高尔夫、旅游等产业，通过整合安徽拖拉机厂、湖北省建总所属十二家企业，成功布局了江浙沪、安徽、湖北三大区域市场。近十余年来，公司专注于节能环保的住宅产业化事业，自主研发了三种体系多种规格的百年低碳工业化住宅，广泛应用于国内外市场，率先实践了哥本哈根会议提倡的低碳经济理念。3.2宝业集团发展现状作为全国最早一批开展住宅工业化的建筑企业，宝业集团于1975年就开始研发工业化建筑部品件；1997年成为住建部住宅产业化全国试点企业之一，浙江省唯一试点单位，专注于低碳

4、装配式住宅（建筑）的研发和制造。经过多年来的努力，及与国际集团合作所积累的经验，集团已经具备了工业化建筑生产、配套和供应能力，基本实现了住宅产业化所要求以国家级研究院为龙头，工厂化流水线生产为核心，现场装配化施工为手段，集成工业化住宅为最终产品的发展模式，成为中国建筑工业化进程的引领者。自1997年之后，宝业集团步入了公司住宅产业化发展的成长期，在前期摸索与经验积累的基础上，在2002年，集团投资了8.7亿在浙江省建造了“宝业住宅产业化浙江制造基地”，并在湖北和安徽两地也有分布，这一基地包含了木制品、墙体、玻璃、防火材料、钢板结构、桩体、预制混凝土等多个住宅部件生产的流水线，形成了一个集住宅设

5、计、部件制造、安装、销售等一体化的产业化基地。3.3宝业集团存在的问题近十年来，在住宅产业化大背景之下，我国城镇化发展水平的不断提高，宝业集团把握机会，顺势发展，使得集团整体经营状况良好，从公司每年发布的经营状况数据不难发现，近十年来集团营业收入均呈上升趋势，尤其是从2005年至2011年期间，年增长幅度十分可观。详情见以下图3.1和表3.1所示：从表3.1和图3.1中，我们可以看到宝业集团近十年来发展状态较为理想，集团整体经营良好，营业额蒸蒸日上，但不可否认的一个问题是近几年集团营业额增长速度明显比前几年有所下降，这与越是在企业发展上升的过程中，风险越容易被忽略有所关联，因此为了保证未来十年

6、甚至更为长远的稳定高速增长，我们必须更加细致深入地对企业过去的发展业绩加以分析，为未来的规划做好铺垫。宝业集团作为以建筑施工见长的建筑企业，在确保自身优势的基础上，为顺应住宅产业化发展趋势，大力开发了建材销售和物业开发这两个核心业务，通过科学技术研发来带动发展，利用“合作+学习”的路径先后于日本大和房屋工业株式会社、德国股份有限公司、上海建材有限公司以及国内外优秀的房地产建设公司合作，扩充了集团本身在住宅产业化领域的技术竞争力，但公司的三大核心支柱业务建筑施工、建材销售、物业开发的发展效果却相差甚远，这些我们可以从图3.2和图3.3可明显发现：（1）2002年建材销售营业额在同年总营业额中占比

7、仅为7%，但过去长长十年，到了2014年，建材销售营业收入占比也仅为同年营业总额的10%，增长速度较慢；（2）2002年物业开发营业额在同年总营业额中占比仅为10%，但到了2014年，物业开发营业收入占比也仅有同年营业总额的12%，增长速度过慢；（3）2002年，建筑材料与物业开发营业额占营业总额的份额之和为17%，经过十多年发展，这个数据到2014年也仅仅上升为22%。详情如下图3.2与图3.3所示：众所周知，作为宝业集团建筑施工的上游产业链，建筑材料是建筑施工的前期保障，在发展住宅产业化的背景下，大力发展建筑材料的意义更加重大。同样的，作为宝业集团建筑施工的下游产业链，物业开发则是一个不可

8、缺少的提升住宅建设品质的关键部分，物业开发的质量直接关系到人们对于住宅的满意度，从而间接影响到建筑企业的品牌形象。综观上述的发展现状，宝业集团自成立以来，不断地在机遇与挑战中选择适合自己的发展之路，将集团发展壮大，最终成功地从一个不知名的民营建筑公司发展成为现在的建筑龙头企业，实属不易。但公司目前将三大核心业务形成三位一体的战略布局显然存在短板，应顺势将建筑材料和物业开发这两部分具有较大发展潜力的业务进行调整，助力建筑施工此项业务的发展，完善一体化行进中的重点产业链，优化公司组织架构，清晰定位各子公司在业务上的分布，进而有效应对我国建筑行业复杂多变的竞争环境，使得集团能保证长期稳定的发展。4宝

9、业集团战略环境分析4.1外部发展环境分析4.1.1政策与法律环境我国为了推进住宅产业化进程，于1998年7月，组建了建设部住宅产业化促进中心，该中心具体负责推进我国住宅的技术进步和住宅产业现代化工作。1999年8月，国务院下发了关于推进住宅产业现代化提高住宅质量的若干意见，该意见为我国建筑行业推进住宅产业化发展提供了纲领性指导，明确了关于推进住宅产业化发展的纲领意见、中长期发展目标、工作核心和具体实施规范等。之后，在2006年6月，国家建设部又发布了更详细的规定，即国家住宅产业化基地试行办法，该办法更为详细的制定了住宅产业化的发展要求，指出建设部将选择三至五个具有代表性的城市，十多个企业联盟或

10、集团来进行国家住宅产业化基地试点工作。该试行办法在意见的基础上，细化了当前住宅产业化建设的最新任务，健全了企业实施住宅产业化建设的具体操作，例如产业化基地的申报等。除此之外，近几年来，浙江省也推出了一系列行政法规和部门规章，如“四节一环保”，即通过建筑节能、节水、节才、节地和环境保护来减轻城市负荷，倡导绿色住宅，这一政策的出台，为浙江省的住宅产业化发展提供了良好政策法制环境。4.1.2经济环境目前经济环境仍然是乐观的，国民经济在新一届政府的领导下呈现持续平稳较快的发展态势。随着我国城镇化进程的不断推进、信息化的深入和网络化持续重视，城镇经济发展带动了农村经济共同发展。我国目前农村发展还有相当大

11、的空间，在未来很长一段时间内都会为国家内需提供稳定的保障，金融市场与实体经济发展均较为可观。不断发展的城镇化是保持经济持续健康发展的强大引擎。内需是我国经济发展的根本动力，扩大内需的最大潜力在于城镇化。目前我国常住人口城镇化率为53.7%，户籍人口城镇化率只有36%左右。不仅远低于发达国家80%的平均水平，也低于人均收入与我国相近的发展中国家60%的平均水平，还有较大的发展空间。城镇化水平持续提高，会使更多农民通过转移就业提高收入，通过转为市民享受更好的公共服务，从而使城镇消费群体不断扩大、消费结构不断升级、消费潜力不断释放，也会带来城市基础设施、公共服务设施和住宅建设等巨大投资需求，这将为经

12、济发展提供持续的动力（马晓勇，2014）。但是，中国房地产行业在近几年来所面对的经济环境并不都是绝对乐观的，经济放缓、流动性偏紧、融资成本提升，国家对于住房价格的政策性调控，以及中国二三线城市的房地产泡沫出现破裂，这些外部环境都直接或间接的限制了房地产企业的发展。企业的生存与外部环境息息相关，因此必须重视外部环境，通过合理的战略布局，改变环境对企业的作用，在不利的环境中开发出机遇。4.1.3社会文化环境随着经济社会的发展和物质生活水平的不断提高，人们对于精神生活的追求也日益增强，近些年来，人们对于住宅品质的要求也越来越高，推动着住宅产品不断升级，人们对于住宅不仅仅关注房子本身，还越来越关注住宅

13、品质、越来越提倡节能环保和环境友好的居住理念。当前我国正处在工业化、城镇化加快发展的阶段，大量的住宅建设量为住宅产业化提供了强大的发展潜力和内生动力。传统的住宅建筑因其过程中存在严重的资源浪费和环境污染，并且造出的住宅质量相对不高，慢慢遭到市场的冲击，在此背景下，我们通过住宅产业化的实施可以推动住宅产业的标准化、工业化，提升施工效率和资源利用率，减少对环境的危害，提高住宅质量，以此更加符合人们的需求。同时，由于全球金融危机以来国内外经济环境的重大变化，我国的经济发展战略和经济增长方式也需要顺势进行深度调整和转变，充分挖掘国内市场的空间和潜力，以城市化带动住宅产业升级，进而拉动国民经济持续增长。

14、此外，居高不下的房价又是当前住宅产业面临的一代问题，而住宅产业化的推行在一定程度上提高住宅质量的同时，也会抬高住房建造的绝对成本。有些人认为，成本的提高将进一步导致住宅售价的上涨，这样显得十分不合算，但是长远来看，产业化建设的住宅因其具备质量更好、更环保节能、可长期使用的特点，是可以降低总成本的。因此建筑企业应该着力做好相关宣传和知识的普及工作，以期被更多居民所接受。4.1.4技术环境“科学技术是第一生产力”。近年来，随着全国上下贯彻落实科学发展观，我国建筑科技领域创新和涌现出许多新技术、新工艺、新材料和新创意，取得了显着成就。这些新的技术主要体现在建筑节能、建筑节水、建筑节地、建筑绿色等等方

15、面。例如，护体围墙，通过对围墙结构和材料的改善使用复合材料，达到使围墙夏季隔离热空气、冬季保温的效果；门窗节能，在我国北方，冬季供暖季节，门窗不节能导致的能耗占了很大一部分，可以通过采用节能玻璃、高密封性框体来改善门窗的保温性能；通过复合是建筑设计，节约建筑用地，提高建筑土地的实际使用率；通过厨房和卫生间的用水合理规划，循环利用来实现节水；除此之外，还有将建筑智能化管理与建筑相结合的模式，主要运用于智能家居，如在楼宇自控技术、城市给排水管网信息化管理技术、物业管理信息化技术等新型技术领域，可见，新技术、新材料的突破为住宅产业发展奠定了充足的技术支撑和环境保障。但不容忽视的一个客观问题是，目前我

16、国建筑能耗仍然居高不下，建筑节能与发达国家相比仍然相差甚远，为此国家应该尽快出台相关政策，鼓励科研机构加大对新型节能技术的研究开发，同时加大资金投入，加强对新型节能建材的生产和应用，以推进我国建筑节能的不断深入和完善（夏浩，2008）。4.2内部竞争环境分析4.2.1供应商议价能力对于建筑企业，供应商主要包括设备供应商、材料供应商、专业承包商、劳务分包商。对内，建筑材料供应商中，其中又以钢材和水泥的供应商对其影响较大，相对于国内的大型钢厂和水泥厂，施工企业只是小客户，要与供应商讨价还价实属不易；对外，由于中国加入WTO后，各种商品进口关税陆续降低甚至取消，加之人民币汇率不断下跌，使得国外品牌也

17、加入到了建材行业的激烈竞争中，根据海关2010年112月的统计数据所得，2010年我国建材产品进口额约为114.8亿美元，同比增长64%，致使国内的大部分建材企业采取成本优势战略来分得一块市场。从短期看来，这种现状是有利于如宝业集团这样以建筑施工为主营业务的企业，因为由此可以以较低的价格获得原材料，降低建筑成本，这从发展初期，的确可以推动集团的住宅产业发展，我们也可以推断这可能也是近十多年来宝业集团在建筑材料这部分业务上没有加大投入的原因所在。但从长远的角度来看，同时参考其他行业发展经验，这种激烈的低成本的竞争是不可能长久的。因为国内的很多建材企业单纯依靠模仿借鉴，导致产品没有核心技术与强劲的

18、竞争力，倘若一味的凭借价格优势在建材市场分得一杯羹，是非常不利于整个行业的发展的。同时，面对客户对建材产品需求的日益提高，以及国外优势新兴产品的双重压力，整个建材行业的在不久的将来将面临重新洗牌，如果等到供应商议价能力突然猛涨之后再做出反应，势必将对建筑企业的发展造成严重打击，因此要提前做好准备，可以通过纵向一体化降低成本。4.2.2购买者议价能力我国具有建筑施工资质的企业较多，其中的资质水平也有一定差异。在我国，房屋建筑工程施工总承包企业资质分为特级、一级、二级、三级。不同业主的议价能力不同，按照投资性质不同，主要分为单位自筹、外商投资、私人投资、财政拨款，其中财政拨款的业主的议价能力不是很

19、强，但是也会面临着工程款回收难的问题，因此风险仍然很大。宝业集团的主营业务为建筑施工，公司下属建设集团为全国首批43家房屋建筑总承包特级资质企业，业务市场遍及全国20多个省、市，年施工能力超过1000万平方米。承建了吉布提总统府、奥运五棵松篮球馆幕墙工程、棒球馆、上海第四高楼-上海时代金融中心、上海静安寺交通枢纽、安徽省第一高楼-合肥东怡金融广场、萧山国际机场二期航站楼等一大批高、精、尖工程。较好的资质为集团本身在议价环境提供了相对的话语权。虽是如此，但是施工企业一直是处于弱势地位的，作为市场的接受者，甲方往往在招投标时就会附带许多额外条件，加之建筑市场竞争激烈，如果不改变现有秩序，建筑企业的

20、弱势局面短期内难以改变。4.2.3替代品制造厂商的威胁目前我国住宅建设行业普遍存在科技含量低，标准化程度不高的问题。首先，尽管国家大力支持建筑行业新技术发展，投入了大量资金设备、引入了大批专业人才，但很多研究成果未能及时运用到到现实生产中，实际应用率低下，造成产业升级步伐的滞后。其次，由于建筑设计单位、施工单位、构配件生产企业往往是各自独立的企业，可能不处于同一地区、同一行业，因此在生产过程中很难建立标准化的住宅体系，而对于没有标准化的体系势必会影响全局的工作效率，也会限制整个行业的发展。因此，如果有企业能够通过创新与变革，率先突破这些问题，将标准化、工业化完全运用到建筑施工中去，提高住宅建设

21、资源的合理配置程度，就会对现有的建筑企业造成严重的威胁。4.2.4同行业竞争者有关学者分析得，中国建筑与工程行业2014年入围世界500强的企业就有14家，它们的资历都非常雄厚，其中排名第一的中国建筑股份有限公司，其2014年营业收入高达1108亿美元（韩琦，2007）。同时在浙江省省内，建筑产值上几十亿上百亿的建筑企业也很多，由此可见，尽管整体市场很大，行业内的竞争仍旧十分激烈。宝业在此竞争环境下，不遗余力地发展着本集团的业务品牌，纵向扩展业务至上游的建材业务和下游的房地产开发业务，使集团处于行业的有利地位。不断提升建筑质量，降低建筑成本，缩短建筑工期和减少对环境的污染，发挥建筑业务的协同效

22、应，使得整个集团能够在多变的社会、经济环境里持续稳健的发展。2013年，宝业集团以超过180亿元的营业收入，160亿美元总资产居中国财富500强第275名。尽管房地产行业竞争激烈，但作为中国具有领导地位的民营建筑集团企业之一，宝业集团在华东地区行业内有着一定的竞争力。但与大型的国有建筑企业相比，仍然不可同日而语，因此集团应该制定合理的战略规划，塑造出自己独有的竞争优势，才能在强势的竞争环境下得以生存发展。4.2.5潜在进入者我国快速发展的城镇化节奏，为建筑行业市场提供了广袤的市场空间，城镇化使得城市住宅成了多数人的刚性需求，需求的攀升势必会带来行业的加速发展。除此之外，建筑行业利润空间较大，对

23、于资本的吸引力大，能带动资金的流入。有一大批潜在进入者想在这里分得一杯羹。此外，互联网时代的发展使得建材行业透明度不断提高，同时采购渠道的多元化，价格信息的相对富足，也大大降低了建筑行业的发展成本，增加了机会，从而吸引了一大批建筑企业的加入（沈斐，2007）。但出于对人民群众生命财产安全的角度考虑，国家对于该行业的市场准入门槛设置的相对较高，对于想要承包建筑施工项目的企业资质要求较高，因此潜在进入者会有一部分被淘汰。不过只要有可观的收益和发展空间，行业的吸引力仍旧会持续，潜在进入者也一定还会有。4.3 SWOT分析SWOT分析法是麦肯锡咨询公司提出的一个根据企业外部环境和内部资源分析来确认企业

24、所面临的优势（Strength）与劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats），并在此基础上进行企业战略定位，扬长避短，并据此确定企业的战略定位，最大程度地利用内部优势和机会，尽可能避免企业劣势与威胁的影响。4.3.1优势分析宝业集团的内部优势主要可以总结为以下几个方面：第一，宝业集团所拥有的资历和所获得奖项证明了集团的实力，这为集团创浙江造了无限商机，并使集团在竞争中占有绝对优势，大大提高了在竞标过程中中标的几率。第二，宝业集团所采取的科学的管理模式。虽然宝业集团是一家民营企业，但它并不是采取简单低效的家族管理制度，而是有着优秀的管理团队和良好的管理制度。

25、首先，公司坚持严格的质量和成本控制原则。对于建筑行业，严格的质量控制不仅仅直接关系到消费者的生命财产安全，更是直接决定了公司的未来发展，只有专注于建造质量可靠的工程，才能在建筑行业生存下去，而只有做好成本控制，才能获得利润，使得企业能够发展壮大；其次，集团不会将项目团队在项目工程结束后立即解散，而是非常重视与项目经理的合作伙伴关系，以备未来在新的工程中能快速形成团队，以高效和低成本的方式开展项目。除此之外，集团会聘请经验丰富、具有效率的管理团队，来提高企业的管理水平和竞争力，并专注核心业务发展，提高核心竞争力。第三，宝业集团采取的特色经营战略。集团始终坚持极具特色的“三位一体”发展模式，主营建

26、筑施工、房地产开发、住宅产业化三大业务板块，因为专注达到专业和高效，并创造出骄人的业绩。通过实施纵向整合策略，最大程度地发挥不同业务带来的协同作用，进而提高公司的整体资源利用率和效益水平；集团采取领先战略，通过不断的创新和研发，拥有了完整的工业化生产设计、建筑施工和运营能力，并与日本、德国等国的知名企业合作，建成多条轻钢装配式结构、叠合板装配式结构体系建筑生产线，由此生产了密柱支撑结构低层、钢框架结构多层、PC结构高层三套工业化建筑产品，产品寿命可达百年之久，可最大限度降低了碳排放，为低碳住宅产业化推进打下扎实基础。第四，宝业集团优势的地理位置。首先，宝业集团地处浙江省绍兴市柯桥区，现今集团已

27、将核心延伸到整个浙江和周边合肥、武汉等地。而浙江省作为中国经济最发达地区之一，是全国经济发展领先的地区，经济水平发达，资源丰富，且武汉、合肥也作为周边湖北和安徽两大省经济最为发达的城市之一，集团位于这样的地理环境之中，为企业的发展提供良好的商业环境，稳固其业务基础；其次，由于建筑行业的特殊性，运输成本是运营成本中占较大比例的一部分，而宝业集团及下属公司所处的有利的地理位置，使得在经营中建筑材料的运输相对便捷，有利于降低企业运输建筑材料的成本，从而间接提高企业竞争力，助力集团发展。4.3.2劣势分析归纳宝业集团存在的劣势，主要表现在以下几个方面：第一，民营企业的发展受到限制。尽管国家已经开始着手

28、鼓励民营资本在垄断行业发展，这在2010年发布的“新36条”中得以体现，其中明确规定国家将拓展民营资本的投资范围，这对于民营基本来说无疑是个利好消息，但资源分配不均的问题还是未得到完全解决，国有企业仍然在很多行业占有绝对的优势地位，例如在2014年度公布的中国企业财富500强中，建筑行业排名最靠前的是中国建筑股份有限公司，它就是一家国有控股的股份制公司。因此在中国现今的环境下，作为一家民营企业，宝业集团要在建筑行业占有一席之地，就应该发挥自身民营企业灵活创新的优势，独辟蹊径，找到合适的发展方式。第二，“三位一体”的发展模式十分不均衡。根据之前的数据分析可知，宝业集团三位一体的发展模式重点业务仍

29、停留于建筑施工，而对其他两个建材销售和物业开发的核心业务的发展相对逊色很多，而这两个核心业务本应该分别为建筑施工业务提供前段铺垫和后端保障的，由于发展占领规划所限，最终难以达到应有的效果。4.3.3机会分析中国的城市化目前中国的城市化水平仍然不高，城市化进程在不断加快，城市化进程的加快，不仅直接体现在对于建筑施工、房地产开发等的带动作用，加速发展的城市化更是对建设行业中低端领域造成了巨大的拉动，并且推动了水利、交通、电力、市政等高端领域实现更大、更快的增长。城市化进程的加快，也给宝业集团的三大业务均带来巨大的发展机遇。城市化率每增长1个百分点，就会拉动GDP增长2个百分点，城市人口增长1600

30、万，新增住宅需求3.2亿立方米，直接导致建筑业产值万亿元以上。总首先，城市化导致的新增住宅需求直接推动了房产开发，宝业应该加大住宅产业科技创新的研究投入，只有加快建立以企业为主体、市场为导向、产学研紧密结合的创新体系，实现技术创新成果的快速产业化才能促进住宅建设的发展，把握住时机；其次，城市化快速发展的大背景下，建筑施工也应该在原有基础上进一步发展实现产业升级；在预制建材方面，必须以节能环保推动住宅产业创新化，从预制建材的制造开始坚持环境保护的基准线等于是从源头减少建筑业的环境污染，住宅建筑产业的不断发展势必会给环境带来污染，只有低污染、高资源利用率的环保建筑才是可持续发展的。住宅产业化的发展

31、。目前我国的住宅产业化率只有20%，远远低于发达国家的平均水平，通过实施住宅产业化改革，未来数年，中国新型预制建材的市场将达数万亿元。而宝业集团作为中国建筑工业化的行业先行者通过在智能化，节能环保建筑方面的不断努力，发展工业化建材，与高校、研究机构形成联盟，进行人才输送和新技术实施，必将可以在我国住宅产业化的发展过程中发挥巨大作用，同时为集团的发展带来利好。4.3.4威胁分析（1）竞争愈来愈激烈现有浙江省的建筑企业已达到几百余家，随着建筑行业的发展，区域壁垒业不断打破，许多国内建筑企业也会顺势汇聚浙江，导致竞争加剧。（2）国际企业的介入WTO对于建筑业的保护期已经过去，国际企业以建筑业高端市场

32、为切入口，从服务、资金、技术、管理入手正不断加快进入中国市场的步伐，为此国内建筑企业无不例外地受到冲击，国内建筑企业由于受到之前政策性保护，在业务创新和管理战略上存在诸多问题。相比之下，这些都是宝业集团的发展过程中存在的瓶颈。（3）市场竞争混乱首先，投资过程不规范，市场不公平现象屡见不鲜。很多企业在承包时会进行恶意的价格竞争来降低行业的利润空间；其次资质管理不严格，挂靠现象普遍，不利于良性竞争，同时施工企业处于产业链的后端，难免会受到上游产业链企业的制约。（4）环境威胁产业化的住宅建设过程中，主要受到以下环境威胁：材料成本的提高。建材部件是十分重要的原材料，如果集团这一部分业务不够强大，只能依

33、靠外部采购为主，则会存在潜在的不被集团内部控制的风险。劳务成本的提高。随着国内物价水平的上涨，导致劳动力成本的增长。人才的短缺。建筑行业人才的短缺已经成为企业发展的短板，人才流动频繁，跳槽现象时有发生，给企业带来不利的影响。5宝业集团纵向一体化战略选择5.1宝业集团纵向一体化目标宝业集团从1974年建设初期到2003年在香港联交所主板上市，再到现在连续多年位列国家税务总局公布的中国所有企业集团纳税500强，集团的发展是有目共睹的。宝业集团虽然是一家民营企业，但是它并不是简单以家族企业形式运营的，而是引入先进的管理手段，立足浙江省，不断向周围发展扩大。集团的长期发展目标是围绕“企业、市场、社会”

34、的企业文化核心，改造提升传统建筑产业，成为以住宅产业化为理念，集建材生产、建造施工和物业开发为一体的行业领先人。为了实现这一目标，需要通过总结分析来明确集团的发展战略。5.2宝业集团纵向一体化战略分析企业战略类型可以分为以下几种：发展型战略、稳定型战略、收缩型战略，其中发展型战略又可以分为多元化战略、一体化战略、密集型成长战略。一体化战略是指企业在经营中，除进行产品研发与市场开发等战略外，还加强对行业上游或行业下游资源的控制（比如如对供应商的控制或经销商的控制）。以面向用户为前向，获得对经销商的所有权或对其加强控制，称为前向一体化，获得对供应商的所有权或对其加强控制则为后向一体化（李忠富，20

35、02）。从宝业目前的组织架构可以看出，宝业遵循的正是以核心业务为基础，以此为出发点，于所在的产业链上实现稳健扩张之路，这也是宝业在规模扩张过程中，企业竞争力也日益增强的基本原因。冯波（2006）认为，适度的多元化发展有利于营业收入的增加，发挥不同部分的协同作用以达到目的，但是盲目的多元化容易导致失败。宝业集团应该把握时机，打造出以住宅产业化为武器的核心竞争力，应该重视与竞争对手和产业链上下游的企业的合作关系，这样既可以实现双方的优势互补，又可以达到提高资源利用率，共同发展的目的。例如，2015年1月宝业集团宣布了与上海建材集团有限公司的战略合作，利用上海建材公司在建筑材料方面多年的经营经验和成

36、熟的技术水平，双方共同出资，加大了对建筑工业化基地创建项目的投资，研究装配式建筑结构的升级，一同为推进建筑领域工业化做出努力。5.3宝业集团纵向一体化战略选择从国内大型建筑集团创建和发展的历程来看，大型建筑集团会经历成立、扩张、纵向一体化、资本运营、国际化五个发展阶段。一是成立阶段，按照计划经济发展规律和原则成立起来；二是扩张阶段，在招投标法正式实施后，遵循市场经济发展原则的企业快速发展阶段；三是纵向一体化阶段，大型建筑集团的投资产业链前后方向的专业公司，例如：市政企业拓展了房屋建筑、公路等领域业务，房屋建筑企业拓展了市政领域业务；四是资本运营阶段，发展海外业务，通过设立海外机构，进而开始收购

37、海外机构，并通过资本运营，拓展融资渠道，尤其是企业上市筹措资金，这阶段对企业的扩张发展非常重要。五是国际化阶段，通过工程援助、使馆建设、投资海外业务等方式，大力开拓海外市场。由此可见，宝业集团现有核心业务主要分为3个板块，分别是建筑材料业务、建筑施工业务和房产开发业务。其中建筑材料业务有绍兴建材产业化基地、合肥建材产业化基地、武汉建材产业化基地；建筑施工业务涉及到浙江、上海、安徽等17个省市；房产开发业务主要在绍兴、合肥、上海、湖北和杭州。这种宝业集团特有的“三位一体”的发展模式使得宝业集团的房产开发业务有优质的建材和优秀的施工团队作为保障，并且也使得宝业的房产开发的利润空间高于行业的平均水平

38、，因此企业更有能力投入资源到住宅产业化的发展之中，通过预制建材节能环保化的研究以及建筑施工产业的升级转型为住宅产业化打下坚实的根基，在此基础上产学研结合，与相关企业形成战略联盟，共同克服住宅产业共性和关键性的难题，在整个行业共同发展的背景下实现企业自身的发展目标。根据前面的分析和宝业集团的组织架构以及公司的总体发展目标，宝业集团应实施纵向一体化战略。公司有自己的预制建材业务和物业开发业务，并且这两部分均是集团的三大核心业务之一，因此应该加大在这两部分的资金和人力投入，从产业上游节约成本，并且通过集团内部企业的良好沟通，可以实现集团内部企业更好的共同发展。对其他业务进行适当的精简，将主要资源投入

39、到一体化的三大核心业务中。6宝业集团纵向一体化发展战略的实施为了推进我国住宅产业化，积极发展关键部品部件生产加工的产业化基地，培育示范企业，国家通过政策引导和资金支持以及试点示范引领，逐步形成政府引导、社会参与、企业为主体的市场推动的住宅产业化发展的格局。积极完善住宅产业化技术标准体系，形成门类齐全的产业集成体系，加大各方面投入，培养一批能够胜任产业化的管理人员、专业技术人员和操作人员。将人才、技术、资金合理运用，带领集团新建在住宅工业化水平上迈入一个新台阶。集团要牢牢把握政策机遇，推进住宅产业化发展进程。继续完善“三位一体”发展模式，建筑施工业务是本集团业务发展的平台，将其合理利用可以为集团

40、带来持续而稳定的现金流，房产开发业务是本集团业务发展的依托，为本集团提供丰厚的利润，发展建筑材料业务是本集团未来持续发展的重要策略，也是提高本集团住宅产业化的有效途径，因此可适当夯实后两大业务的发展。6.1宝业集团纵向一体化战略实施准备6.1.1组织氛围调动公司的战略调整需要做好前期的准备工作。在战略调整实施之前必须让让公司员工了解此次战略调整的背景、调整的目的、以及集团在此次调整中做好的充分计划。公司员工对于战略调整的认知度越高就越可以避免因战略调整而带来的不必要的混乱，通过认真细致的讲解，可以使员工对新的战略与自身利益息息相关的地方加深认识，为每一位员工提供美好的愿景，最终调动员工积极性。

41、战略目标在公司高层达成一致后，可以逐步向中下层层级传达，并在日常的各项工作中加以分解、细化和落实。在此过程中要体现“动态”二字的意义，即需要在“分析决策执行反馈再分析再决策再执行”的不断循环中达成最终的战略目标（唐忠良，2011）。6.1.2宝业集团纵向一体化战略实施阶段安排良好的组织战略变革氛围可以有效避免战略变革初期的一些矛盾。之后，新战略的实施还需要提前对各阶段实施做好统筹安排。结合集团的内外部环境，分析制度出一个具有可操作性的实施阶段安排，这对于正确实施发展战略意义重大（刘翼生，1995）。根据宝业集团外部所面临的环境和公司目前的实际情况，本文认为宝业集团的战略实施可以总体分为以下三个

42、阶段：第一阶段，组织架构调整阶段。时间为2015年-2017年。确定集团的核心业务方向，通过业务的重新规划，对业务范围进行精简，对原有的组织架构进行删减和调整，进而专注于核心业务，调整后的组织架构使得组织更为合理高效。第二阶段，核心业务深入发展阶段。时间为2017年-2020年。加大对核心业务的资金、设备、人员等要素投入，通过与相关企业的战略合作，逐步深入核心业务的发展，整合集团资源，以优势业务为中心，带动核心业务全面发展。第三阶段，落实战略一体化战略。时间为2020年-2025年。基本完成核心业务的强化以及其它业务的精简归并，基本完成集团下属各个公司之间的重新整合。让集团成为真正集建材业务、

43、建筑施工、建筑服务为一体的创新型建筑集团企业，并在这三大领域成为行业领先者。宝业集团战略预期2017年实现营业额两百五十亿元人民币，2020年三百三十亿人民币，2025年五百五十亿人民币，具体各主营业务营业额详情如下表6.1所示：6.1.3宝业集团纵向一体化战略的实现途径宝业集团业务纵向一体化战略的实施广泛关系到集团的核心业务，相关业务板块主要包括包括：建筑施工、房产开发及建筑材料的研发、生产和销售板块。相对于建筑施工业务而言，其他业务对于企业资金链的要求更高，尤其建筑材板块，新建筑材料的研发需要大量的前期研发资金投入，房产开发在开发前期也是同样需要大量资金的投入，并且资金回收周期较长，这就给

44、集团一体化战略的实施造成了一定的困难和阻碍。因此，集团要继续强化纵向一体化战略，通过前向一体化和后向一体化实现战略发展目标，就需要有更为具体的业务发展规划。（1）建筑施工承包目前，宝业集团的主要核心业务是建筑施工业务，集团在建筑施工业务上累积了丰富的资源和经验。这些资源和经验为集团在建筑施工业务领域的扩张渗透奠定了良好的基础。基础设施建设一直是政府投资的重心，政府在公共建筑、市政公用工程和公路等方面的投资力度不断加大。宝业集团也抓住机会从中获得了利益。但在其他方面，例如港口、铁路和电力基础设施建设等方面宝业集团则较少参与，集团可以根据发展前景和自身实力有选择性的开发这些领域的业务，将建筑施工业

45、务做大做强，为集团的建筑服务业务和建材研发业务等积累资金和资源。（2）房地产开发与建筑服务建筑服务包括传统房地产投资、物业管理、旧城改造和城中村改造等等。针对目前房地产行业的发展，应优先开发现有土地，挖掘现有物业资源，谨慎资本投入小，风险较低的房地产项目。因为行业的差异，房地产利润率要高于建筑施工，但是房地产承担的风险也要高很多。虽然施工企业是否涉足房地产业饱受业界争议，但是纵观中国建筑总公司下属的中海地产和北京城建，其房地产业务经过发展已经上市，取得了大量利润，也为宝业集团提供了良好的榜样。开展业务时应遵守以下原则：通过收购专业房地产开发公司建立投资开发管理体系，控制现有项目风险，集中优势资

46、源开发。（3）建材研发与销售建筑材料始终是建筑行业附加值较高的一个环节。集团在建筑材料板块业务竞争力的增强对于巩固集团在建筑施工业务的优势也是有利的，以建筑施工为基础，向产业链的后向发展，加大在建筑材料环节的影响力，并结合建筑服务业，形成前后向的全面纵向一体化。为了实现这一目标，集团需要整合资源，做好规划，在各个核心业务板块分别培养出领头企业。（4）组织架构调整组织架构是一个组织整体的结构，它可以体现出组织的内部资源、流程以及组织的重点等（傅为忠等，2010）。对于战略调整的组织而言，在实施之前必须对组织架构进行重新确认，进行有必要的调整，使得组织架构与组织的新的战略是协调一致的，否则，旧的组

47、织架构会对战略调整造成阻碍。此外，集团应创新组织管理模式，加快专业人才的挖掘和培养，强化专业化队伍建设和专业技术人员的培训，促进信息化与产业化的深度融合，实现住宅产业化。宝业集团原有的组织架构如下图6.1所示，集团下属子公司有7家，其中，浙江宝业建设集团有限公司为核心子公司，其余六家子公司地位相当。但根据集团“三位一体”的发展模式要求，浙江宝业房地产有限公司应该与浙江住宅产业化有限公司、浙江宝业建设集团有限公司呈三足鼎立的态势。为了实现公司现有战略向一体化的战略进一步转化，应该对公司组织架构进行调整。新的组织架构应该围绕住宅产业化展开，分别对建筑施工、建筑材料、物业开发三大核心业务设立核心子公司，或者三部分同属于住宅产业化子公司，其余部分业务可逐渐转让，这样所形成的精简的组织将有利于一体化战略的实施。按照在住宅产业化背景下实施纵向一体化发展战略的目标，集团应当抓准行业发展方向，转变发展思路，创新发展方式，按照“纵向一体化”服务模式优化集团的竞争资源，完善并加强相关业务板块。6.2宝业集团纵向一体化战略实施与评估6.2.1战略实施原则（1）可衡量原则战略实施的目标应该是可衡量的。无论是集团在实施步骤中的分解目标还是总体战略目标都应该是可以衡量的，甚至细化到战略实施过程中，对于每一个个人的目