建立雇主品牌吸引优秀人才

1、建立雇主品牌吸引优秀人才经济全球化及互联网的发展使全球人才争夺前所未有地激烈，同时也出现了全球性技术、业务骨干的短缺，吸引、留住优秀的雇员将成为企业人力资源管理的战略目标。传统的以提高待遇为主的战略，对手易效仿，经营成本大幅攀升，难以适应全球化、网络化时代的要求，客观上决定了企业必须探索新的战略以适应新的时代。一些具有强烈吸引力公司的经验表明：创立并保持雇主名牌形象，是在人力资源市场赢得持久性竞争优势的战略选择。For personal use only in study and research; not for commercial use 雇主品牌新概念雇主名牌就是指在人力资源市场上享有

2、较高乃至很高的知名度、美誉度、忠诚度的企业品牌。它使潜在员工愿意来企业工作，使现有员工愿意留在企业工作，是人们心目中的最佳工作地。雇主名牌从人力资源市场竞争中脱颖而出，并进而得到社会公众认可。它以优秀的文化、兴旺的事业、较好的待遇满足员工特定的精神和物质需要，以较高的知名度、美誉度创造较高的员工推荐率和偏低的人员流动率，以尽可能超过员工期望值的价值分配，给员工以惊喜，赢得员工的忠诚。For personal use only in study and research; not for commercial use雇主名牌和产品名牌、服务名牌都是企业名牌的组成部分，对企业发展起着举足轻重的作用

3、，完整的企业名牌应是这三者的统一。For personal use only in study and research; not for commercial use雇主名牌具备7个特征：主要是一种内部名牌、以人力资源管理过程为载体、积极型的领导层、员工高度敬业、致力于员工发展、开放沟通型的企业文化、经营业绩高于同行。雇主名牌至少具有吸引功能、团结功能、激励功能、适应功能、带动功能、文化功能6 项功能。For personal use only in study and research; not for commercial use创立雇主名牌形成坚定的雇主名牌运营思维。企业人力资源管理的

4、一切工作要以创立雇主名牌为思考 的出发点。从人力资源规划、招聘、甄选、任用、培训、考核到激励，都要以创雇主名牌为 中心，要把是否创立或发展、维护了雇主名牌作为衡量人力资源管理工作绩效的重要标准。要用系统的观点认识创雇主名牌工作。要求雇主名牌与产品、服务名牌有机协调、统一起来,成为企业名牌的有机组成部分，且为关键的组成部分。制订完善的雇主名牌规划。 雇主名牌是中外企业界的一个新概念，没有现成的经验可借鉴，因而制订一个科学、合理、完善的雇主名牌规划就显得非常重要。完善的雇主名牌规划，能使企业在高起点、长远视野上开展创雇主名牌工作，能使企业以较少的耗费、较好的效果来创雇主名牌，因而，企业要组成专门的

5、班子，在周密调研的基础上，立足企业实际，运用 人力资源管理、名牌战略、心理学等理论，借助德尔菲法、统摄法、头脑风暴法等手段，制 订完善的雇主名牌规划。培植独特的感情文化。企业要创立雇主名牌，必须特别重视感情文化的作用，着力培植感情文化，以情动人、以情引人、以情留人。具体地说包括三个主要内容：一是在企业内部 营造家庭般的友善氛围。努力把企业办成“职工之家”，在上下级之间、平级之间营造一种互帮互助、和睦相处、互动沟通的气氛，让员工决定企业的大事，让员工充分知晓企业的大 政方针。二是尽力解除员工生活的后顾之忧。解决员工子女的托幼、入学问题、员工父母的家庭护理问题及员工本人的就餐、洗浴等问题，不仅能使

6、员工集中精力工作，而且能为企业树立良好的社会形象。三是实行工作保障制度。如实行不解雇政策，保证法定福利，提供保 险、住房及其他各种补充福利计划，对高级经理推行“金降落伞”政策等等。提供足够的培训、学习与发展的机会。新时期对员工最大的激励就是企业为其提供足够 的培训、学习与发展的机会。 这就要求广大企业领导者在观念上不要把培训、学习当作一种花费，而应当作一种投资，行动上则应在员工培训、学习方面舍得投入资金。同时，要了解 员工的意向、特长和兴趣，抱着对员工负责的态度帮助员工制订职业发展计划，让其明确自己的发展方向，保证每个员工都有可发展的台阶和空间，满足员工发展的需求， 帮助员工成功。进行有效的信

7、息沟通。 企业要利用各种机会与员工有效沟通。针对目前企业侧重单向沟通、话语沟通而忽略双向沟通、行为沟通的现状，企业要赢得员工对雇主名牌创立的支持， 就必须着力改善沟通。从沟通方向来看，要以双向沟通为主。要认识到倾听比演说更重要， 企业领导既要努力为一般员工提供尽可能多的说话机会，又要抽出更多的时间认真倾听员工的意见。并且要对员工反映的问题、提出的建议、工作业绩及时向员工反馈，赢得员工的认同。从沟通方式来看，要以行为沟通为主。企业及其领导者说的和做的应该一致，身教重于言教，只说不做，员工就不相信，话语沟通就不会有效果。行为沟通的核心是制订表彰与激 励机制确认企业的价值标准。企业奖励什么、鼓励什么

8、、表彰什么，都要非常明确、响亮地 告诉员工，员工就会朝着那个方向去做。在进行有效的信息沟通时，要充分发挥中层管理的 作用，要保持沟通信息的一致性和连贯性，要把管理层之间的沟通与一般员工沟通、网上沟通与网下沟通相结合。实行公平合理的绩效薪酬制度。必须采取各种量化绩效评估系统，通过公正、公开、合理的途径来定义和评估绩效，将个人绩效与奖惩制度挂钩，奖励业绩良好的员工、惩处业绩 一直差劲的员工。同时，采用面向全体员工的股票期权计划，与员工分享由他们的辛苦工作而获得的财富聚积，从而强化员工的敬业精神。创造有趣的工作环境。工作的吸引力、工作乐趣等因素成为吸引、留住优秀员工至关重 要的因素。目前，许多年轻人

9、为了寻找乐趣而工作，期望工作充满吸引力和趣味性，否则就 另谋高就。因而，企业要极力在其日常工作中融入趣味性，努力探究员工的需求从而了解员工的兴趣所在，进而因人、因时、因地制宜地予以满足，使现有员工以极大的热情和兴趣工作，使潜在员工主动投奔到本企业工作。信守对雇员的承诺。 长期以来，许多企业在人力资源管理活动中，出现了过度夸大企业优势、不履行劳动或聘用合同、不兑现承诺等不良行为，企业信用问题成为社会普遍关注的 一个问题，许多企业开始实施“信用工程” 。但侧重的是金融信用、消费信用、商业信用， 而忽略了企业对员工的信用。想创立雇主名牌的企业绝不可忽视这一问题。从主体来看，在我国，最高管理层通常被视

10、为榜样或偶像，下属是从他们的上司那里获得对于适当行为的认识。因此，最高管理者要率先垂范，信守对同级、下级管理者乃至一般员工的承诺。从载体 来看，承诺贯穿于人力资源管理活动的始终，因而企业各级管理者必须在人力资源管理的全过程履行对员工所作出的承诺，并力争能给员工承诺以外的裨益，使员工有意外的惊喜，从而赢得员工的信任与忠诚。雇主品牌与优秀人才作为HR的从业人员，特别是负责招聘工作的朋友，不知道你是否经常会被用人部门“善 意”地提醒：“为什么我要招聘的人这么久都找不到呢？”或者是“为什么我几乎所有的招 聘渠道都用了，却还找不到我想要的人呢？如果你没有这些烦恼，那真是要恭喜你了。但如果你已经深受其害，

11、 感受到切肤之痛，甚至要危及你的切身利益了，也许你应该考虑下面的问题。那就是：你服务的公司在人力资源市场上具有良好的雇主品牌形象吗？一、什么是雇主品牌(Employer Branding ) ?我们举个简单的例子：如果你要买手提电脑，你会买旧M还是什么ABC之类的不知名的品牌呢？你一定会选 旧M ,理由会有一大堆。而你不选 ABC品牌，其中一个理由可能 是：我都没有听说过这个牌子，它的质量如何，我不知道，所以不敢买。没错，当我们在购 买商品时，通常都会选择那些我们熟悉和信得过的品牌。同样道理，当精英人才在选择应聘公司时，肯定也会选择那些他们认为有名气、工资高、待遇好、发展潜力大的公司，也就是

12、雇主品牌形象良好的公司。从概念上理解，雇主品牌形象就象产品形象一样，是在人力资源市场上， 公司给潜在雇员一个什么样的形象。是熟悉的还是陌生的？是赞誉不断还是毁誉参半，甚至是臭名昭著 的？是积极向上、充满活力的，还是成熟稳健、踏踏实实的？不同的形象，就会吸引不同类型的求职者。从定义上讲，专业的顾问公司有他们的说法。翰威特( Hewitt)公司认为雇主品牌就是 一种雇主的允诺，是关于员工加入公司后能体验到的工作文化、环境和机会等。它包含了 26个与之相关的特点，如：职业发展前景、自由 /自主权、社会责任、领导力、团队合作、 变革、重视结果等等。主要从内部软环境(氛围)方面对雇主品牌进行了解释。而另

13、一家顾 问公司，华信惠悦(Watson Wyatt)对雇主品牌的定义就包含了内外两方面的内容。他们认 为雇主品牌是雇主在人力资源市场上的定位，并和企业品牌保持一致。 外部，在潜在的雇员中树立品牌，使他们愿意到公司来工作，为公司树立最佳的工作场所的形象；内部，在现有的员工中树立品牌。它是公司对雇员作出的某种承诺。它不仅仅是公司和雇员之间所建立的关系，它还体现了公司为现有员工和潜在员工所提供的工作经历。二、雇主品牌与公司品牌及产品品牌有什么不同呢？也许很多人会问，雇主品牌与公司品牌及产品品牌是否是一回事呢？公司品牌和产品 品牌做好了，是否意味着雇主品牌就好了呢？其实雇主品牌与公司品牌及产品品牌既有

14、联系，又有区别。不管是雇主品牌还是产品品牌，都是为公司这个大品牌服务的，因此他们应该是一致的，公司品牌包括诸如产品品牌、 雇主品牌等众多品牌内容。如果公司的产品形象好，当然会大大提升公司的雇主品牌形象， 但仅仅限于吸引，未必能保证留得住人才（因为上面我们说雇主品牌是包含内外两个方面 的）。区别方面，雇主品牌与产品品牌有几个方面的不同：1、目标受众不同。雇主品牌的受众是以2040岁为主体的中青年知识分子（以白领管理人员和蓝领技术工人为主）；而产品品牌的受众则根据产品的不同而有所不同。如一家 生产保健品的公司，产品消费人群以中老年人为主，那么它的产品受众与雇主品牌的受众就有明显区别。2、宣传内容不

15、同。雇主品牌侧重于告诉潜在的雇员公司的历史、背景、文化、薪酬福 利、培训、发展机会等等；而产品宣传则注重产品的功效说明、给消费者的感觉等等。3、宣传推广的渠道不同。雇主品牌宣传多在专业的招聘媒体和现场的招聘会现场进行； 而产品宣传的渠道则非常广泛，有平面媒体、电视广告、电台广告、路 Show等等。4、内外侧重面不同。雇主品牌不仅包括外部要建立一个良好的形象，更重要的是内部 的软环境建设；而产品品牌则主要对外，是在消费者中建立形象。三、为什么要建立雇主品牌形象呢？如上所述，我们可以明显地看出雇主品牌与公司品牌及产品品牌形象有很大的区别。 其实作为HR从业人员也和销售人员一样在销售东西。只不过他们

16、销售的是公司的产品， HR人员销售的是雇主品牌。这个销售做好了，才能为公司吸引及留住所需的人才精英，保 证公司的高速发展。 现在也有许多公司有意识地加大招聘广告的投放力度，但是并没有很多公司在系统化地进行内外部的雇主品牌建设。或者说即使有意识地要提高公司的形象，但并没有象做市场营销一样，明确地提出雇主品牌这个概念，进而去系统化操作。 这也是本人为什么提出这个概念，并呼吁HR业界的同仁一起探讨并发扬光大，乃至提升至公司的战略高度。四、如何建立良好的雇主品牌形象？我们知道，雇主品牌可以分为两个方面：一是外部显露出来的形象，主要用于人才吸 引；二是员工加入公司后感受到的文化、氛围等。两者相辅相成，互

17、为依存。内部的文化要 通过外显的手段传播， 而吸引来的人才能不能留得住，以及他们向外界传播的口碑是否利于公司的雇主品牌，就要靠内部建设了。因此，如何建立良好的雇主品牌，必须内外两方面着手。对内建立一个宽松、和谐、以 人为本的环境。从广义上讲，雇主品牌的内部建设涵盖了整个人力资源领域和企业文化建设 范畴，是一个系统化的工程。对外，HR工作者可以借鉴和引入市场营销的很多做法。如定位雇主品牌时可采用厘清 战略-确认核心能力与具备核心能力的关键人才需求-发展求才留才策略-定位雇主品牌 形象的“四步走”。在雇主品牌推广时可借用市场营销常用的4P法。即：Product 清晰地告诉求职者工作职责和事业发展的

18、机会Price-清晰地告诉求职者公司的薪酬福利和工作回报Place展现给求职者良好的工作环境Promotion 精心设计内部和外部沟通、宣传的机会在表现形式上可以利于招聘广告（须使用统一的VI形象）、网站宣传、专业杂志刊登介绍公司的软文等等。一句话，只要是利于吸引人才及留住人才的做法都可以实践。雇主品牌的魅力雇主品牌是一个新的概念， 有人说它是人才争夺战中的一项秘密武器，究竟什么是雇主品牌？不止是在中国，在所有地区，雇主品牌都是一个新的概念。雇主品牌是公司在人力资源市场上的定位，它包含外部品牌和内部品牌两个部分。外部品牌就是在潜在的雇员中树立品牌，使他们愿意到公司来工作，为公司树立最佳工作地的

19、形象。内部品牌则是在现有的员工中树立品牌。它是公司对雇员作出的某种承诺，它不仅仅是公司和雇员之间所建立的关系， 它还体现了公司为现有员工和潜在员工所提供的工作经历。雇主品牌有什么作用？因何重要？雇主品牌可以帮公司吸引和留住最好的雇员。它可以确保公司在潜在的优秀雇员中享有知名度，使你的公司成为所有雇员的第一选择，是一种将公司推销给雇员的方式。他变得越来越重要的原因在于， 谁能把他们的公司推销的越好，谁就能得到最好的员工。现在的竞争是人才竞争，这是导致雇主品牌产生的主要原因。现在的情况是人才短缺，许多公司都在寻找新的方法去吸引人才到其公司去工作。它和产品品牌有什么不同？雇主品牌和产品品牌的不同在于

20、，建立产品品牌是为了推销产品，而建立雇主品牌是为了推销一种关系，它不是产品，而是公司为雇员提供的工作环境、薪水和其他利益。它们所推销的事物不同，因此它们针对的目标市场也不一样。一般来说，产品的目标市场是普通老百姓，而雇主品牌的目标市场则是少数特定的人才。产品品牌和雇主品牌都属于公司品牌， 他们传递着不同信息，是不同方面的公司品牌。雇主品牌应和产品品牌协调统一并相互支持。应该如何着手建立雇主品牌?首先，要使雇主品牌和企业所经营的业务相匹配。经理们需要清楚了解他们希望如何经营公司的业务，需要哪些雇员？弄清楚以后， 再去了解这些雇员的需求， 他们想从公司得到 些什么？然后对这些需求进行分析，由此发展

21、和雇员的关系，并将这种关系植入品牌之中。 这是一个了解事物链接的过程。如何平衡公司需求和雇员需求？这是管理战略为什么如此重要的原因。你需要了解公司的远景规划， 也需要了解雇员的需求，再用人力资源计划将两者结合在一起。要做到这些，需要精心地设计雇主品牌战略， 使所建的品牌具有吸引目标人才的特色。举个例子来说，如果我在深圳，想从清华大学招聘一个工程师，我就需要有一个旅行政策，因为大部分清华学生来自中国的北部，我的潜在雇员有每6个月回家探亲的需求，这就是我们要设计的项目。 这也是一个如何理解需求的例子。建立一个品牌需要长期的资源投入，如何评估雇主品牌带来的价值？你说的不错，建立雇主品牌是一种长期的战

22、略投资，评估其效果的指标之一是人员流动率。如果你有好的品牌， 你就可以吸引到所需人才，如果你能做好内部品牌的建设，你的人 员流动率就会降低。 这是一种有形的、测量成效的方法。我们知道，在中国人才喜欢到著名公司去工作。因此，如果公司有好的雇主品牌，就更能留住人才。雇主品牌在中国的实施状况如何？在中国，有一些公司正着手在做，但非常少。许多公司仍然将所有精力投放在公司大品 牌的建设上。而且，中国虽然有公司在进行雇主品牌的建设工作，但还没有什么典型的成功案例。中国企业在建立雇主品牌过程中面临的主要挑战是什么？对中国企业而言，需要面临的第一个挑战就是如何塑造雇主品牌。在人才市场上塑造品牌是一个新的概念。

23、如何塑造？许多公司从来都没有做过，他们没有想过公司和雇员之间， 在付酬、利益、假期、津贴上的关系。他们需要深入地思考，这种雇佣关系意味着什么？这有点象在做人力资源工作，在公司内部描绘出雇主品牌。而这也有点象在做市场推销 工作，确保对应的潜在雇员获得正确的信息， 也是面临的第二个挑战。而第三个挑战则是如 何衡量雇主品牌的成效，比如：衡量发展计划、市场效果等等。你是如何帮助中国企业建立他们的雇主品牌的？我们通过一个程序来完成，它包括三个方面。首先，我们帮助他们确保其人力资源计划和业务需求相吻合，也就是赋予雇佣关系更多的内涵。然后，我们帮助他们推销这种雇佣关系，制定进入人才市场的战略，确保他们获得最

24、好的人才。最后，我们还用多种方法帮助他们做评估，评估雇主品牌对他们的业务所产生的影响。成为最佳雇主，凭借的不是资产规模、市场占有率，也不是老板的个人魅力，而是一个公司 整体协同运作的能力。创造愉快的工作环境是最佳雇主的首要秘决-得人心者得天下名噪一时的旧M前任总裁郭士纳一句“谁说大象不能跳舞”在业界投石击浪。他在离任之际出版的一本同名企业管理书籍更是引来了一片掌声。十几年来，人们从疑惑到敬佩， 看着郭士纳领导 旧M这个蓝色“巨象”跳起了动人的舞蹈，更想弄明白他是怎样完成这一“不可能的任务”的。而郭士纳的一句话可谓道破天机：“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下这些人，我就可以重新建起

25、旧M。”的确，得人心者得天下一一这已经成为当代商业社会公认的竞争准则。此次亚洲最佳雇主调查的结果也集中反映了这一点。 当选的20家公司无论在 CEO管理理念、公司经营运作、 还是员工个人驱动方面都体现出十分鲜明的六大特点，明显区别于其他的公司。同时，优秀的公司经营管理在公司业绩成长和股东收益上得到了满意的回馈，“这无疑是各大公司所梦寐以求的经营目标，同时，也是越来越多决心加入国际市场竞争的国内公司值得深思和借鉴的，”翰威特大中华区咨询业务总监齐思蒙先生如此评价。CEO们的心病对于一些亚洲公司的 CEO们来说，亚洲金融危机的阴影似乎从未消失过。各大公司都 想要在高度竞争的市场中保持长期有效的发展

26、，而对许多不稳定经济因素的担心一直是他们最头痛的问题。在国内，中国的入世带来了更多的来自国内外的竞争。在各项政策逐渐“松绑”的背景下，众多国外知名公司长驱直入，国内企业感受到了前所未有的挑战。这些因素让企业担心自己现在所拥有的竞争优势很快就会荡然无存。在此次亚洲最佳雇主调研中，参加调研的8个市场中305家公司的首席执行官们在公司经营和员工管理上普遍 面对着新的挑战。而当选的20家公司的CEO们认为，驱动公司业务发展的关键因素在于员工，在公司的人力资源管理上，他们普遍认为存在三大挑战。最佳雇主们认识到，要迎接所面临的这些挑 战，必须从公司内外部管理做起，从各方面完善自身。最佳雇主的六大制胜要诀在

27、此次亚洲最佳雇主调查中不难发现一个现象，很少有蓝筹股大公司入选。这虽然不能说明这些公司刻薄对待员工，但至少可以说明，能否成为一个最佳雇主，并非一定要和公司的资产、规模或市场占有率成正比。 那么，如何当一个让员工满意的雇主呢？翰威特资源专 家董文慧女士认为，其中并无多少玄机，最根本的还是需要一个令人愉快的人事调配制度和 管理层的统御力一一员工对企业满意并不单只是对老板满意，这是一个公司整体协同运作能力的问题，而不是个人问题。调研发现，与那些没有当选的其他公司相比，最终胜出的20家公司在六大方面与众不同。.重点明晰，并与员工坦率且有效地沟通。最佳雇主的 CEO们与员工交流公司经营战略和发展方向的频

28、繁程度是其他公司的 2.5 倍。当选最佳雇主的公司中87%的员工感觉到他们得到了足够的有关公司业务成果和绩效的信息，而其他公司的员工反馈满意的只有57%。89%的最佳雇主公司员工认为，他们知道公司对自己工作的期望值，比其他公司高了 25个百分点。.不遗余力地开发最优秀人才并努力使他们处于领先地位。最佳雇主知道怎样发挥那些有能力的员工的才能，并且知道怎样留住这些员工。 实际上，最佳雇主公司中，包才CEO和员工都表示，他们并不太为人才短缺问题而感到烦恼 （最 佳雇主中有50%表示担心，而其他公司则达 73%）。最佳雇主善于发现那些有能力的员工，他们洞悉其潜力、并使用有效的政策支持这些员工开展工作。

29、与之相比，其他公司中也有相关政策，但是未能有效开展。最佳雇主为员工提供更多的酬劳和培训项目。其他公司平均每年为每位员工支付596美元提供49小时的培训，而最佳雇主平均每年为每位员工支付670美元提供68小时的培训。.集中精力处理最重要的事，避免分散精力。最佳雇主不盲目地追随潮流。他们知道如何使用有关联性和针对性的人力资源管理 方案来管理他们的公司。他们起到的是领头羊的作用，而非随大流。最佳雇主的员工们表示，他们所处的工作环境有助于自己最大限度地发挥工作效 率。在这一点上，最佳雇主和其他公司表示满意的员工分别占82%和43%。84%的最佳雇主的员工认为自己的老板支持并有效地执行了公司的人力资源管

30、理 方案，而其他公司只有 49%的员工这样认为。.让员工对工作结果负责，积极认可他们的成就，以显示对员工的尊重。许多公司认为他们的绩效很出色，但事实上有些做到了， 有些却没有。最佳雇主在提供机会和支付酬劳方面十分突出。在最佳雇主公司中，93%的员工认为公司对于员工绩效的奖励措施积极，而其他公司这一比例仅为75%。调研发现，30%的最佳雇主公司中，同一部门业绩优秀的员工基本酬劳的增幅是那些业绩普通员工的3倍。没有一家最佳雇主公司在公司中的加薪幅度是整齐划一的。而在其他公司中，只有13%为取得不同业绩的员工提供相称的奖励。6%的公司甚至仍旧执行全体员工“扯平”的加薪政策。83%的最佳雇主公司员工认

31、为， 他们得到酬劳和赞许是因为他们帮助公司取得了好 的经营业绩。同时，公司业绩也直接影响了他们得到的薪酬。在其他公司中这一比例仅有47%。.鼓舞并保持一种追求卓越成果的激情。调研发现最佳雇主对待员工都十分热情周到，从而鼓舞员工以同样的热情来对待工作。有88%的最佳雇主公司员工感到自己每天都受到鼓舞去做好工作，而其他公司的员工 反馈为56%。最佳雇主公司有 89%的员工觉得从工作中得到成就感，而其他公司只有60%。83%最佳雇主公司员工对每天的工作都感到精力十足，而其他公司中这一比例不到最佳雇主公司的员工从工作中切实体会到自己对整个社会做出了贡献，体现出主动精神。.利用公司文化的力量并营造一种家

32、庭式的工作氛围。最佳雇主公司的最高层领导对企业文化都十分重视。对于他们来说，企业文化对公司而言就像呼吸对于生活一样重要一一从他们处理与公司各级主管、各位员工和各位客户的关系中逐渐孕育，并且利用任何合适的机会加以发展。最佳雇主公司的 CEO们在员工管理问题上花费更多的时间。这个比例在最佳雇主 和其他公司之间分别是 46%和35%。在最佳雇主公司中，到处都有积极学习进取的气氛。82%的最佳雇主公司成员认为，公司为他们提供了充分的机会发展工作技能以便胜任自己的岗位。而其他公司中只有45%的员工这样认为。最佳雇主公司中，员工犯的错误被当作学习过程中的正常现象。公司会经常给他们提一些建议。每位员工都被赋

33、予充分的权力进行工作决策，为的只有一个目标：更好地满足 客户需要 最佳雇主善于赢得人心对于CEO们而言，得人心就是要让员工在理智和情感上都能对公司具有认同和归属感， 此次调研用员工的敬业度 (Employee Engagement)来反映这一点。“最佳雇主”都体现出一些共同点，它们都能“让员工感到自己和公司的工作有着密切联系”；它们“经常和员工讨论交流公司经营目标和方向”；它们“采用员工绩效管理方法和员工职业生涯发展计划使得员工更加紧密地与他的工作联系在一起”；而且，它们“将员工收入与员工个人绩效以及企业经营状况挂钩”。调查还发现，老板们在希望留住心腹爱将的时候，单提薪水和假期已经不够有效了。

34、好的员工可能会提出得到公司的股份、上班穿便装，甚至希望公司向他们提供免费的薄饼。好的雇主可以了解员工的需求，并会在物质和精神上寻找一个让员工满足的平衡点一一 这往往并不需要花太多的钱。不过要寻找这个平衡点也实非易事，因为员工的精神状态是无法以数量计算的。翰威特人力资源专家董文慧指出，创造一个愉快的工作环境是成为好雇主的首要秘诀。对于不同的国家和地区、不同的公司而言，激发员工敬业度的动力来自于方方面面，不尽相同。调研显示，有三项驱动力在提高员工敬业度方面最为有效：.认可与表彰。即对员工的关心，以及因其工作成就而对其进行的非物质表彰与奖励。 员工需要自己的工作成绩受到认可和尊重。他们希望自己的合理

35、意见得到采纳和执行。他们需要明确公司希望自己干什么，并且当他们实现这一目标时得到公司的承认。.公司政策。指一些基本的公司人力资源管理手段，如薪酬、福利、工作/生活补贴等。让员工充分认识和理解公司的有关政策是如何来满足员工需要的。光说这些政策和措施是恰当的并不起作用，员工们想要了解为什么说这些政策是恰当的，他们也想了解这些政策如何来帮助他们实现目标。.职业发展机会。即员工对于雇主提供的个人和职业发展机会的认识。公司提供的机会 是否能够使自己在市场上具备足够竞争力。员工们都知道那种终生雇佣制的用人制度已经一去不复返，他们宁可将每份工作当作一次学习和发展的机遇。另一方面，那些容易降低和侵蚀员工敬业度

36、的因素在所调研的市场上表现出较高的一致 性：.内在激励机制一一员工在工作中获得的价值以及他们对这种价值的感受。这种感受不再仅仅停留在对所得酬劳和员工关系上的评价，而是更直接地来自于工作本身所带来的挑 战、意义和自身进步。当选最佳雇主的公司在这一点上做到了把那些有能力的员工安排在最 适合他们的岗位上，并切切实实地让他们感受到这种内在激励。.社会价值一一员工认为他们的雇主、他们的产品或者提供的服务是否为整个社会创造价值。在本次调研覆盖的所有市场，社会价值这一指标都是有可能导致员工降低敬业度的主要因素之一。员工十分在意他们服务的公司所处的行业类型。他们更愿意为能够创造更多社会附加值的雇主服务。最佳雇

37、主业绩出众有耕耘就有回报。“公司通过实施以员工为核心的方案和计划，具备了跻身最佳雇主行 列所需要的条件。翰威特人力资源专家董文慧指出。回报体现在公司的美誉度 （Reputation）和经营业绩两个方面。最佳雇主们在员工心目中 的美誉度明显高于其他公司，他们不仅拥有良好的雇佣关系，在股东、客户、以及社会形象方面都表现优秀。调研也发现，当选的最佳雇主们在三个重要的经营指标方面表现突出：经营业绩、平均资产收益率和研发资金投入与资产比。最佳雇主公司在营收增长方面普遍高于其他公司。最佳雇主公司在各方面的努力最终都在企业经营成果上得到了回报。调研结果明确体现了成为最佳雇主与改善财务结果之间的相关性。人力资

38、源经理眼中的热门雇主摩托罗拉（天津）电子有限公司和上海大众汽车有限公司在此次财富中文版问卷调查中并列榜首。“人”是企业的主要财富。 要创造企业的价值，首先应使人的价值形成企业最重要的资 产。所以，吸引和留住人才，争当“最佳雇主”已成为企业在竞争中取胜的必备法宝。财富中文版计划就此进行一系列的专题采访和评选活动，“人力资源经理眼中的热门雇主”就是其中的第一次尝试。在今天，员工选择目标企业的动机已越来越为企业所关注，人力资源经理是为公司招聘和留才的人，其本人也是公司雇员，因此，人力资源经理对雇主和工作的选择标准会较一般 意义上的雇员更全面和深入。他们评估工作环境氛围的标准不仅会包括诸如招聘、聘用与

39、入职培训、学习与发展、工作环境、薪酬与表彰、员工安康、工作/生活平衡计划、财务保障等雇员普遍关心的问题，还会从组织架构、组织文化及独特的人员管理方案等方面作出对 潜在雇主的评估。所以，了解人力资源经理的选择对雇员和雇主的成长都具有独特的价值。财富中文版邀请了读者中的3,000位人力资源经理，选出他们心目中的20位好雇主。候选企业是 300家在中国经营较为成功的大企业。其中包括销售U入最大的100家中国上市公司和 200家外商投资企业。上榜企业的顺序是根据赢得读者投票数量的多寡而 定。结果， 摩托罗拉（天津）电子有限公司、上海大众汽车有限公司、广州宝洁有限公司、 上海通用汽车有限公司和青岛海尔股

40、份有限公司分列“人力资源经理眼中的热门雇主”前五名。此次调查显示，人事经理对于外商投资企业更加青睐，在排名前20家的企业中，仅有6家中国公司，其他 14家均为外商投资企业。不可否认，在外资企业中，由于人力资源管理具有更高的战略地位和更先进的管理理念，所以对于人事经理有着显着的吸引力。在大型、跨国企业正规的人力资源管理经历对于人事经理个人的职业生涯会更加有益。此外，外资企业具有多种文化并存的氛围，对锻炼人事经理处理各种人际关系的能力，并加强他们对于团队合作和跨文化沟通的技巧的掌握都很关 键。当然，人们也欣喜地看到有六家中国公司此次榜上有名。他们中既有青岛啤酒 （排名第10）这样的百年老店，也有中

41、国移动（排名第15）、中国联通（排名第19）等新兴企业；既有集体所有制企业青岛海尔（排名第5）,也有民营公司深圳华为（排名第 14）。中国公司能够与跨国企业同样吸引人才，在十年前的中国是无法想象的。排名公司名称1摩托罗拉（天津）电子有限公司1上海大众汽车有限公司3广州宝洁有限公司4上海通用汽车有限公司5青岛海尔股份有限公司6联想集团有限公司7上海贝尔有限公司8戴尔计算机（中国）有限公司9柯达（中国）股份有限公司10青岛啤酒股份有限公司11联合利华股份有限公司12中国惠普有限公司13爱立信（中国）有限公司14深圳华为信息技术有限公司15中国移动（香港）有限公司16西门子（中国）有限公司17西安杨

42、森制药有限公司18安利（中国）日用品有限公司19中国联通股份有限公司20广州本田汽车有限公司调查还显示，20家榜上有名的公司中，高科技企业过半。人事经理们相信，在新兴的 技术产业和企业里，他们会有更好的成长机遇和空间。从地域来看，大都市、沿海发达城市对于人事经理更有吸引力，由于这些地区人力资源政策和法规更为规范，管理理念更为先进。许多调查都表明，吸引潜在雇员的第一因素是公司品牌。财富中文版的调查也反映出公司知名度与品牌是吸引员工选择目标企业的关键性因素之一，所有的上榜企业都是大家耳熟能详的知名“品牌”。调查显示人事经理对于外商投资企业更加青睐当然，领导人魅力可能也是吸引人力资源经理选择诸如海尔

43、集团和联想集团（排名第6）等非外资企业的因素之一。 众所周知，这两家公司至今仍吸引着许多中国最优秀的中高级人 才。下面，让我们来分析一下人事经理们更倾向于外资企业的原因是什麽？他们在企业的自 身定位中到底追求什麽？此次调查中热门雇主对人事经理的吸引力表现在哪些方面？战略性人力资源角色在过去相当长的时间里， 人力资源在企业的作用仅仅是支持，在具体操作中大多是些琐碎的办公行政事务，如制定企业规章纪律、招聘人员、发放工资、负责办公设备用品采购、 组织员工活动等等。因此，过去人事经理们在找工作时比较看重工作的稳定性，企业的规模，以满足自己作为支持部门的角色。然而，成熟的外资企业将人力资源工作从后台释放

44、出来，赋予战略意义的新角色，这引起了人事经理们对自身职业发展的思考，也带动了国有企业人事部的改革，他们将人事部更名为人力资源部，并不是时髦，而是意味着人事工作不再意味着繁琐的行政性和事务性的工作，他们将人事经理推向前沿，以适应新经济时代对人力资源共享管理的要求。根据调查，大部分知名外企的人力资源工作包括全球招募、考核与选拔、员工关系发展、员工职业发展、全球管理及技能培训等几个方面，这正是人事经理们在选择工作时看重的几点，因为在这个过程中， 他们的职业发展有了飞跃，他们已经不再是照章办事的执行者，也 不再是习惯于对员工进行机械监控的监督者，在管理层和员工群体之间担当起沟通的桥梁， 而两端都要运用

45、他们的睿智和专才，为组织和员工提供改善绩效和开发潜力的最有效的建 议。那麽，这个具有战略意义的新角色到底做些什麽？人事经理希望自己能得到什麽样的重 视和挑战？无论是财富 500强企业，还是中国的优秀公司，无一不把人力资源放在公司 的战略地位。在公司的高层管理会议上，人力资源经理不仅仅是直线经理政策的执行者，更能够成为制定公司战略的积极的主要力量，为企业管理层提供法规方面或提升组织业绩的建议等。与此同时，人力资源经理有更大的权限去实施员工发展计划，设计职位评估方案，制 定绩效考核计划，将企业中人的资源发挥到最大。摩托罗拉天津工厂由于被赋予了具有战略功能的角色，外资企业人力资源管理的工作落实到每一

46、个细节 上，都将给直线经理带来收益，并自始至终起着引导的作用。当企业的人力资源管理思想发展到这种程度时，人力资源管理者才开始有一点成就感。业务经理需要接受人力资源管理的培训，需要帮助制定和实施下属技能发展计划，在管理下属中出现具体问题时希望得到人力资源经理的指导。这时熟悉企业的业务对人力资源管理者开始变得重要，人力资源管理者在保证企业人事信息畅通的同时，开始着手系统地建立招聘、录用、 考核、培训等全面的人力资源管理体系，为业务经理提供切实可行的人力资源管理工具，特别是通过培训和考核，将企业的目标、政策、业务技术传递给各级管理者和员工。一切工作都更全面，更量化。为了应对中国加入世贸组织后中国公司

47、和外资企业共同面临的人才竞争，许多中国公司也在人力资源培训、 开发、激励、考核及管理体制等方面进行了变革，让人力资源部门发挥了战略功能，同时也吸引了更多的人才。此次调查中榜上有名的深圳华为信息技术有限公司 就一直将持续的人力资源开发作为实现人力资源增值目标的重要条件，为员工提供良好的工作环境和事业发展的空间。正因为人事经理们自身也是潜在的求职者，他们在选择目标企业时的考虑是多角度的。 企业对人力资源角色的定位直接影响人事工作者们的职业发展方向，在跨国企业、大型国企中的人力资源的管理经历对他们是个挑战，也是更好的发展机会。人事经理们希望理想的工作应该是用25%的时间着手战略性人才资源规划，用 5

48、0%的时间考虑人力资源咨询和技 术开发，还有25%的时间做相关行政事务。他们并不一定在意自己所在的部门是被称为“人事部”还是“人力资源部”，他们关键看重企业是否辅以实际的投入或有效的行动。在平衡 工作环境、薪资待遇、培训机会等综合因素的基础上，现代的人事经理们需要一个发展空间，能够根据企业的特点施以切合实际的人力资源管理，真正通过人的增值来实现企业的目标， 从中获得知识和成就感。多种文化氛围外资企业多种文化并存的氛围，极大地锻炼了人的沟通能力和应变能力，这也是人力资源经理们青睐外企的原因。在公司管理层授权之后，人力资源经理将如何应对外企的工作环 境视为一个积极的挑战。因为在未来的人力资源管理过

49、程中，不是让个性丰富、需求多样、 经验各异的员工来适应人力资源经理单一的需要，而是要求人力资源经理们必须通过多方面的工作适应不同层面的员工的需求。比如，在薪酬体制上，应该重视经营结果，而不是其他细枝末节的地方；在员工管理方面，应该善于把具有价值的人才和一般劳动力、核心人才区分开来，让核心人才拥有更利于其才能发挥的工作环境与空间，而不是把他像狮钉死定在一个位置。调查表明，拥有完善人力资源管理体系的外资、合资企业为人力资源经理们提供了广泛的网络以便创造和共享合作的企业文化，促进员工沟通，让大家彼此合作，共同解决问题， 因为在灵活的工作环境中更利于完满人性的展开和丰富化。全球化观念在资金、产品、人才

50、流动的今天，对于一个完善而成熟的企业来说，人才的国际化并不 是一个让人感到惊诧的现象，不同皮肤的经理完全有可能坐在公司最高会议的同一个圆桌 旁，讨论公司的发展战略， 对于专门从事与人打交道的人力资源经理来说，全球化的观念得到了强化，他们在工作的过程中，逐渐对国际经营实践、国际人力资源实践、国际劳动法规及其习惯有了全面的感知。一个跨国公司的人力资源总监，在实施人才招聘，薪资设计，培 训需求的过程中，还要考虑到本地的人才和观念，参与新的创造和本地化的过程。关注职业培训培训成为工作中不可缺少的一部分，不仅是企业，员工本身对此也日益重视起来。在培训内容上，将更多集中在业绩表现的改善上。培训体系完善的企

51、业非常重视战略思维、领导能力、解决问题能力、团队合作和知识管理等方面，停留于简单技能的授课将不再吸引当今的职业人，人事经理在选择目标企业时，尤其看重培训的因素，一方面是为了自身的充电， 另一方面，他们能够在未来有充分的工具去激发员工，让他们产生积极的成果。如果一个企业没有良好的培训体系， 就不可能成为人事经理的首选目标，因为他们会认为在今后的工作中无法得到更多的支持去激励员工。调查显示，在高科技企业中，人事经理有更好的成长机会行业与地域差异在此次调查位列前 20名的企业中，有10家IT企业、5家消费品行业、4家制造业 企业、1家制药行业企业。由此可以看出，在新兴高科技企业中，人事经理有更好的成

52、长、 发展的机会和空间。由于这类高科技企业和高利润制造业企业大多分布在大都市和沿海地 区，因此集中在这片地域的公司也更加吸引人事经理的加入，同时，大都市和沿海城市为了促进人才柔性流动，通过政府部门积极争取留才政策、规范劳动法规，形成了良性循环。不同的行业由于技术差异会造成人力资源管理上相应的差异，人力资源经理们正面临着新的时代，以知识和信息的生产、使用、 分配为社会发展和经济增长的基础，新兴的高科技 企业内装一个全球的理念， 经营、贸易可以同时在全球各个地方展开，人力资源就成为企业的首要资源，企业的成功在于企业能不能创造一种平等的、民主的、友好的、积极向上的组织气氛，能不能提升员工整体的技能；

53、个人的成功在于他能不能融入一个高绩效的工作团队； 招人用人必须注重人的内在和发展潜力。行业的前瞻性促使人力资源管理部门开始深入到业务内部，参与目标设定和实施。一方面，人力资源部根据市场预测和企业发展战略进行组织 设计和重组，同时也根据每个员工的兴趣、爱好、性格特点指导职业生涯设计、使员工在获取丰厚的经济收入的同时实现自我价值，提高员工的满意度，另一方面，人力资源部建立、 宣传企业文化，通过企业文化认同过程来筛选凝聚企业的核心骨干，弥补高科技企业快速发展造成制度脱节的真空。 此类行业的人力资源管理得到强化，同时也提出了更高的要求，比如，他们是否对风险共担者的需求敏感，是否确保员工精力集中到增加组

54、织投入的附加价值上等。因此，总的看来，人力资源经理已经不再满足于自己在企业中的支持功能，他们渴望从支持走向引导，并最终产生驱动的作用。从这个角度上看，财富中文版此次问卷调查的意义不仅在于了解人力资源经理眼中 的最佳雇主，同时也揭示了人力资源在现代企业管理中日益重要的地位和趋势。雇主品牌竞争力在战略日益同质化，执行力成为决胜关键的今天，卓越的“雇主品牌”可以帮助企业形成独特竞争优势。如何面对日益升级的人才争夺战？在感叹“人才难找，留才不易” 的同时，投入越来越多的钱，提供远高于市场价位的工资是不少企业的选择。然而一旦竞争对手效仿，此招便告失灵，结果人员留用状况未得到改进，经营成本却大幅度攀升。近

55、些年有一个策略已经开始发挥作用，即在人才市场中建立并保持一个强有力的雇主品牌( Employer Brand)。何谓“雇主品牌”雇主品牌是什么？它和企业品牌、产品品牌和企业文化有何不同？“雇主品牌”是雇主对现有员工和潜在人才的“承诺”，它包含外部品牌和内部品牌两个部分。外部品牌就是在潜在的雇员中树立品牌，使他们愿意到公司来工作，为公司树立最佳工作地的形像。内部品牌则是在现有员工中树立品牌，它是公司对雇员做出的某种承诺， 不仅仅是公司和雇员之间所建立的关系，还体现了公司为现有和潜在员工所提供的独特工作经历。消费者通过付出金钱换取(如技能、经验等)换取职位, 对消费者进行营销；而作为雇 以最大化人

56、力资本回报。潜在和现有的雇员工作的过程类似于消费者购买和消费产品。 产品以满足特定需求；而潜在和现有的雇员通过付出人力资本 以满足工作方面的需求。 作为厂商，企业需要树立产品品牌， 主，企业同样需要树立雇主品牌，对潜在和现有的雇员进行营销， 雇主品牌和企业品牌、广品品牌有何不同在大多数人的心目中，良好的企业品牌大多意味着不错的雇主品牌，或者说什么样的企业比较知名，一般也是很多人求职的首选。但这两个概念并不相同。企业品牌是一个更广的 概念(参阅图1),包含产品品牌和雇主品牌，但这三个品牌针对的目标群体不同。产品品 牌针对的是目标消费群，雇主品牌针对的是企业的目标人才，而企业品牌则针对更广阔的目标

57、群体，包括消费者、雇员、股东和社会公众。产品品牌不能取代雇主品牌，这是因为消费者和员工关注的重点不同。华信惠悦公司 2003年优秀人才调查(Top-performer Survey)结果显示，优秀人才最关心的是广阔的发展 机会、工作内容能够根据个人的特点和技能进行调整以及工作的价值等。而消费者最关注的内容是什么？这要因产品而异。比如，牙膏消费者关注的是“洁齿、增白” ，而香水消费者 关注的有可能是“性感、神秘”。企业品牌也不等同于雇主品牌。2004年由北京名牌资产评估公司公布的中国最有价值企业品牌排行榜上， 海尔以616亿元人民币的品牌价值位居榜首，其后是红塔山、联想、五粮液、第一汽车和 TC

58、L ,长虹、美的、康佳、青岛、三九、长安汽车、小天鹅、鄂尔多斯 等也名列其中。然而由中人网组织的中国大学毕业生评选的最具吸引力的前30名雇主排行榜中，只有海尔、联想和 TCL榜上有名。从企业品牌价值排行榜亦可看出，强势企业品牌 以家电、烟酒、汽车行业为主，然而，对一流人才最具吸引力的行业往往集中于IT、金融和知识密集型产业。这些都意味着知名企业品牌并非是求职首选。三种品牌存在差异对我们的启示是，对于那些企业品牌不知名或是行业缺乏吸引力的公司来说，在雇主品牌方面建设更需要有所作为。积极的雇主品牌建设可以帮助企业摆脱劣势，吸引到一流的人才。成功的案例包括“波特曼丽嘉酒店”，一家倡导“绅士淑女为绅士

59、淑女服务，员工都是淑女和绅士”理念的酒店，通过成功塑造“尊重员工、高度授权”的雇主形象，摆脱了酒店服务业吸引力低的劣势，吸引和留住了大批卓越敬业的人才。另一个案例是“大新银行”，这家知名度略逊一筹的香港银行，在雇主品牌建设方面不遗余力，这是其在 人才激烈竞争的香港银行业中保持优势的要诀。雇主品牌和企业文化有何不同企业文化的形成及塑造往往和企业的领导者密不可分。领导者把对企业的期望、个人的价值观和信念投射到企业文化中，经过长期宣导、贯彻和历史的沉淀形成组织文化。雇主品牌体现了组织文化的一个方面这一点毋庸置疑，不过，领导者关注的重点未必和目标人才关注的一致，这也使得雇主品牌不同于企业文化。比如：宝

60、洁公司的文化倡导主人翁精神、诚 实正直、积极求胜等核心价值，但宝洁对优秀人才有强大吸引力的原因有可能是对人的尊重、 提升能力的机会及工作和生活的平衡等等。当然，雇主品牌往往也是宣传和衡量组织文化的一种方法，而且，雇主品牌与企业文化相比还有着先天的优势，这是因为迄今为止，人们尚未找到衡量文化对组织价值的好方法， 但雇主品牌作为品牌的一种，其品牌价值可以进行实实在在的测量。企业为什么需要“雇主品牌”在战略日益同质化， 执行力成为决胜关键的今天，卓越的 “雇主品牌”将让组织的关键 人才不易被高薪挖角， 也能吸引同业优秀人才， 帮助组织形成独特竞争优势，对于产品品牌知名度不高，行业缺乏吸引力的公司来说