六西格玛(6σ)与战略人力资源doc7

1、.：.；六西格玛(6)与战略人力资源Sigma(中文译名西格玛)，在统计学上是指“规范差，6 sigma意为6倍规范差，在质量上表示每百万个产品的不良品率PPM少于3.4，但是6 sigma管理不仅仅是指产质量量，而是一整套系统的企业管理实际和实际方法。在整个企业流程中，6 sigma是指每百万个时机当中的缺陷率少于3.4，这些缺陷或失误包括产品本身以及产品消费的流程、包装、运输、交货期、系统缺点等。早在上个世纪八十年代，当时在伊利诺斯州的摩托罗拉公司将六西格玛，初次将其运用于消费制造过程的质量管理，用于改良传呼机、挪动和其它产品的质量。 一九九一年， GE公司前任副总裁劳伦斯帕西蒂分开了GE

2、，任联信公司的首席执行官，并于九四年开场实施六个西格玛实际。据联信公司估计，公司这一年除节省了3-4亿美圆的开支外，累积效益达八亿美圆。九五年五月，韦尔奇约请帕西蒂给GE的主管们作了一次讲座。GE最年轻的最高层管理人员，高级副总裁加里雷纳说：“这儿的员工都很佩服劳伦斯的实际。十月，六西格玛成了通用电气公司的管理政策。 将六西格玛实际运用于消费制造过程的质量管理后，罗拉公司摩托罗拉在5.6西格玛程度(百万分之二十的失误率) 时，节省下的费用高达110亿美圆，其全世界的消费力翻了三番。随着六西格玛鼻祖摩托罗拉公司的管理实际获得的丰盛成果，六西格玛开场遭到业界人士的广泛留意。自1986年到1997年

3、，摩托罗拉从4.2sigma程度提升的5.6sigma程度，销售上升了5.05倍， 利润上升了6.03倍，股票上升超越七倍，总共获得了160亿美圆的净效益。一九九八年，摩托罗拉公司的年度报告写道：“过去的十年中，六西格玛质量过程为我们获得的大部分进展提供了根底，在我们公司依然是一项根本行动，同时它也得到其它好公司的采用。 但是，对六西格玛最有作为的，还得首推韦尔奇和他的通用电气GE。作为化学工程师的韦尔奇，不仅像他人那样把六西格玛实际运用于消费领域，而且还把这一实际运用于包括商业在内的公司所运营的一切领域。除此之外，韦尔奇还大胆提出，通用电气要用五年的时间完成摩托罗拉花了十年的时间才完成的义务

4、。据估计，GE在开场实施六西格玛时只需3西格玛程度，22个月以后，GE也只到达了3.5西格玛的程度，即使连那些知晓此道的专家也告诫韦尔奇不要操之过急。 虽然由于将六西格玛运用于商业领域而使丈量变得更为复杂的宏大风险的存在，韦尔奇还是果敢地在GE最大的一个部门GE金融效力集团大胆地推行六西格玛。他期望经过六西格玛在该部门的推行，能为整个通用电气集团发明出40的节约率。为到达这个目的，韦尔奇力排众议，大胆地从公司外部高薪聘请来鲁斯法托利，一位知晓六西格玛实际与实务的女机械工程师，担任GE金融效力集团副总裁兼质量控制官。法托利说：“韦尔奇对我们逼得很紧，他非常关怀改良的结果，几乎是毫不留情，没有任何

5、的耐性。他老是问我和其他的人，他训练出了几个黑带巨匠？他们如今干什么工程？结果如何？等一些非常锋利的问题。 在外部环境不断变化的今天，企业要想获得可继续竞争优势，就不能仅仅依托传统金融资本的运营，还必需靠人力资源优势来维持和培育竞争力。在猛烈的市场竞争中，许多企业，尤其是韦尔奇和他的GE集团公司，曾经充分认识到了战略人力资源是当今世界上最具竞争性优势的源泉。 以前，GE金融效力集团经常遇到的这样一个非常棘手的问题：“销售人员如何不要做大量的查询任务，就可以直截了当地回答出客户的问题呢？在推行六西格玛后，根据六西格玛数据采集的规那么，销售员每周都要做一本详细的问询记录。在客户提问后，销售员必需立

6、刻把问题记下来，然后再记下能否可以立刻回答得出这些问题。统计分析结果阐明，只需50的问题可以立刻回答得出。其他无法直接回答的问题，需求确定接受特定的培训以提高技艺。 一切的工序，包括应对、装配飞机，都会由于人的行为误差或其它要素导致偏向，而每经过一次六西格玛的程序，误差就可减少到百万分之三点四以下，既到达99.9997%的准确度。因此，通用电气要求一切的人员，包括市场营销人员和勤杂工，都要采用工程师那样的行事方式。这样一来，重新训练劳动力成为GE人力资源任务的重中只重了。由于六西格玛的实际者是“黑带，所以，凡实施六西格玛的企业都必需训练出一支属于本人的“黑带队伍，而培训“黑带，通常得破费四个月

7、左右的时间。假设要训练一位知晓各种分析工具及计算机软件的“黑带巨匠，那么就得破费两年左右的时间了。另外，假设“黑带巨匠要获得正式认可的资历，还得要胜利地主持二十余个质量控制工程。在GE公司，除“黑带之外，还有一支“绿带队伍，他们业余时间参与质量控制工程，余下的时间做各自的本职任务。 相对于传统人力资源实际，战略人力资源具有如下三个特征：资源的战略性，管理的衔接性，系统的集成性。资源的战略性，是指秉承战略人力资源新理念的企业坚信，拥有战略性人力资源是企业获得竞争优势的源泉。而战略性人力资源那么是指在企业的人力资源系统中，具有某些特别知识(才干或技艺)，或者拥有某些关键知识或中心技艺，处于企业运营

8、管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源，相对于普通性人力资源而言，这些被称为战略性的人力资源，具有某种程度的公用性和不可替代性。如上文所述通用电气聘请法托利的事例，便充分阐明了资源的战略性这一战略人力资源管理的鲜明特征。 管理的衔接性，要求企业为了获得可继续性竞争优势而采用的人力资源管理政策及其人力资源管理方法以及人力资源管理手段，应该具有前后一致的衔接性。在战略人力资源管理中，绩效管理显得尤其重要。战略人力资源的绩效管理既包括战略人力资源管理本身的管理绩效或实际绩效，又包括战略人力资源管理对于组织(企业运营)的奉献绩效。前者主要是对组织人力资源管理的政策和方法实施评价，用以不断地提高人力资

9、源的作业效率，而后者那么是经过对组织环境的评价，务求人力资源管理可以成为实现组织战略目的的奉献者。此二者相互衔接、相互制约，共同促进战略人力资源的绩效管理系统不断地完善与开展。 战略人力资源不但要与外部企业的开展战略相契合，而且还要求整个人力资源管理系统内部的各组成要素相互契合，即战略人力资源应该具有系统的集成性。例如，在战略人力资源的绩效管理体系中，首先是根据企业整体运营目的，进展目的分解，划分到各部门，构成部门目的，然后基于部门的绩效目的和各岗位职能职责，确定个人的关键绩效目的，从而将个人绩效同部门乃至组织绩效挂钩，使员工利益与企业捆绑在一同。 这里需求特别强调的有两点：首先，所谓考核，应

10、该是对各岗位中心任务的考核，而非全部任务。统计分析阐明，各岗位的中心任务通常只占全部任务的20%左右，但这些任务，需求岗位任职者投入80%左右的时间和精神才干做好。再次，所谓绩效考核，应是对任务所最终到达的效果的考核，对于综合管理部门，其考核目的应与直接纳理部门或工程的业绩挂钩，假设生硬照搬“规范量化考核，那么最终难免会使“绩效考核沦为“行为考核。绩效管理体系的难点在于，确定各岗位的“关键绩效目的，此环节的质量决议了整个体系的成败。韦尔奇指点的GE之所以可以获得了长盛不衰的辉煌业绩，无不与它所采用的近乎“活力曲线的“207010的高战略人力资源绩效管理体系有关。 年轻的高级副总裁加里雷纳，在GE是贯彻韦尔奇六西格玛与战略人力资源理念的关键性人物，他说：“六西格玛这种提高不是凭空说的，而是有数字为证的。全面质量管理听起来很虚，许多实施这种质量管理的公司最后都不了了之。 六西格玛之所以区别于其他诸如全面质量管理、最正确实际法和日本式的质量控制手段，主要在于它严厉按照数据采集的统计分析为根据来细分管理活动，尤其遵守顾客的要求，特别是对顾客有协助 的要求加以高度地注重，而且还以此为根据来找出误差的根源，并