六西格玛培训

1、.：.；六西格玛培训关于6西格玛管理，目前没有一致的定义。下面是一些管理专家关于6西格玛的定义： 管理专家Ronald Snee先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时添加顾客称心和企业经济增长的运营战略途径。 6西格玛管理专家Tom Pyzdek：“6西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。6西格玛主要不是技术工程，而是管理工程。 下面是韦尔奇先生在接受美国著名作家珍妮特洛尔采访时谈到的6西格玛管理： “质量的含意从字面上来看，乃是要提供一个超越顶级的事物，而不仅是比大多数的事物更好而已。80年代初，当通用电器面临竞争者的要挟时，韦尔奇曾说道：摩托罗拉、惠普科技、德州仪器和施乐公司并没有足够的资本

2、与我们抗衡，而他们的竞争力于他们的产品质量。90年代中后期韦尔奇成为6西格玛质量热衷的追求者。1996年，在佛吉尼亚夏洛特城举行的通用电器公司的年会上，韦尔奇说：“在通用电器的进展过程中，我们有一项艰苦科技含量的品管义务，这项品管义务会在4年内将我们的消费方式引至一个杰出的层次，使我们无论是在产品制造还是在效力方面的缺陷或疵暇都低于百万分之四。这是我们通用电器前所未有的大挑战，同时也是最具潜力和最有益处的一次出击。“我们推翻了老旧的品管组织，由于他们曾经过时了。现代的品管属于指点者，属于经理人员，也属于员工每一位公司成员的任务。“我们要改动我们的竞争才干，所依恃的是将本人的质量提升至一个全新的

3、境界。我们要使本人的质量使消费者觉得极为特殊而有价值，并且对他们来说是相当重要的胜利要素。如此一来，我们自然就会成为他们最有价值的独一选择。 我们可以把6西格玛管理定义为：“获得和坚持企业在运营上的胜利并将其运营业绩最大化的综合管理体系和开展战略。是使企业获得快速增长的运营方式。6西格玛管理是“寻求同时添加顾客称心和企业经济增长的运营战略途径。是使企业获得快速增长和竞争力的运营方式。它不是单纯的技术方法的援用，而是全新的管理方式。6西格玛管理具有以下特点： 1) 比以往更广泛的业绩改良视角，强调从顾客的关键要求以及企业运营战略焦点出发，寻求业绩突破的时机，为顾客和企业发明更大的价值； 2) 强

4、调对业绩和过程的度量，经过度量，提出挑战性的目的和程度对比的平台； 3) 提供了业绩改良方法。针对不同的目的与运用领域，这种专业化的改良过程包括：6西格玛产品/效力过程改良DMAIC流程，6西格玛设计DFSS流程等； 4) 在实施上由“勇士Champion、“大黑带MBB、“黑带BB“绿带GB等经过培训职责明确的人员作为组织保证； 5) 经过确定和实施6西格玛工程，完成过程改良工程。每一个工程的完成时间在3-6个月； 6) 明确规定胜利的规范及度量方法，以及对工程完成人员的奖励； 7) 组织文化的变革是其重要的组成部分。 六西格玛管理的实施程序一区分中心流程和关键顾客 随着企业规模的扩展，顾客

5、细分日益加剧，产品和效力呈现出多规范化，人们对实践任务流程的了解越来越模糊。获得对现有流程的明晰认识，是实施6管理的第一步。 1区分中心流程。中心流程是对发明顾客价值最为重要的部门或者作业环节，如吸引顾客、订货管理、装货、顾客效力与支持、开发新产品或者新效力、开票收款流程等，它们直接关系顾客的称心程度。与此相对应，诸如融资、预算、人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程，对中心流程起支持作用，它们与提高顾客称心度是一种间接的关系。不同的企业，中心流程各不一样，回答以下问题，有助于确定中心流程： 1企业经过哪些主要活动向顾客提供产品和效力？ 2怎样确切地对这些流程进展界定或命名？ 3用来评价这些

6、流程绩效或性能的主要输出结果是什么？ 2界定业务流程的关键输出物和顾客对象。在这一过程中，应尽能够防止将太多的工程和任务成果堆到“输出物栏目下，以免掩盖主要内容，抓不住任务重点。对于关键顾客，并不一定是企业外部顾客，对于某一流程来说，其关键顾客能够是下一个流程，如产品开发流程的关键顾客是消费流程。 3绘制中心流程图。在辨明中心流程的主要活动的根底上，将中心流程的主要活动绘制成流程图，使整个流程一目了然。 二定义顾客需求 1搜集顾客数据，制定顾客反响战略。缺乏对顾客需求的明晰了解，是无法胜利实施6管理的。即使是内部的辅助部门，如人力资源部，也必需清楚了解其 HYPERLINK wiki.mbal

7、ib/wiki/%E5%86%85%E9%83%A8%E9%A1%BE%E5%AE%A2 o 内部顾客 内部顾客企业员工的需求情况。建立顾客反响系统的关键在于： 1将顾客反响系统视为一个继续进展的活动，看作是长期应优先处置的事情或中心任务。 2听取不同顾客的不同反映，不能以偏概全，由于几个印象特别深化的特殊案例而构成片面的看法。 3除 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E8%B0%83%E6%9F%A5 o 市场调查 市场调查、访谈、正式化的赞扬系统等常规的顾客反响方法之外，积极采用新的顾客反响方法，如顾客评分卡、数据库分析、顾客审计等

8、。 4掌握顾客需求的开展变化趋势。 5对于曾经搜集到的顾客需求信息，要进展深化的总结和分析，并传达给相应的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E9%AB%98%E5%B1%82%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%80%85 o 高层管理者 高层管理者。 2制定 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E6%8C%87%E6%A0%87 o 绩效目的 绩效目的及需求阐明。顾客的需求包括产品需求、效力需求或是两者的综合。对不同的需求，应分别制定绩效目的，如在包装食品订货流程中，效力需求主要包括界面友好的订货程序、装运

9、完成后的预通知效力、顾客收货后称心程度监测等，产品需求主要包括按照时间要求发货、采用规定的运输工具运输、确保产品完好等。一份需求阐明，是对某一流程中产品和效力绩效规范简约而全面的描画。 3分析顾客各种不同的需求并对其进展排序。确认哪些是顾客的根本需求，这些需求必需予以满足，否那么顾客绝对不会产生称心感；哪些是顾客的可变需求，在这类需求上做得越好，顾客的评价等级就越高；哪些是顾客的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%BD%9C%E5%9C%A8%E9%9C%80%E6%B1%82 o 潜在需求 潜在需求，假设产品或效力的某些特征超出了顾客的 HYPERLINK wik

10、i.mbalib/wiki/%E6%9C%9F%E6%9C%9B%E5%80%BC o 期望值 期望值，那么顾客会处于喜出望外的形状。 三针对顾客需求评价当前行为 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88 o 绩效 绩效 假设公司拥有雄厚的资源，可以对一切的中心流程进展 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E8%AF%84%E4%BC%B0 o 绩效评价 绩效评价。假设公司的资源相对有限，那么应该从某一个或几个中心流程入手开展绩效评价活动。评价步骤如下： 1选择评价目的。规范有两条：这些评

11、价目的具有可得性，数据可以获得。这些评价目的是有价值的，为顾客所关怀。 2对评价目的进展可操作性的界定，以防止产生误解。 3确定评价目的的资料来源。 4预备搜集资料。对于需求经过 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%8A%BD%E6%A0%B7%E8%B0%83%E6%9F%A5 o 抽样调查 抽样调查来进展绩效评价的，需求制定样本抽取方案。 5实施绩效评价，并检测评价结果的准确性，确认其能否有价值。 6经过对评价结果所反映出来的误差，如次品率、次品本钱等进展数量和缘由方面的分析，识别能够的改良时机。 四区分优先次序，实施流程改良 对需求改良的流程进展区分，找到高潜力

12、的改良时机，优先对其实施改良。假设不确定优先次序，企业多方面出手，就能够分散精神，影响6管理的实施效果。业务流程改良遵照 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BA%94%E6%AD%A5%E5%BE%AA%E7%8E%AF%E6%94%B9%E8%BF%9B%E6%B3%95 o 五步循环改良法 五步循环改良法，即DMAIC方式： 1定义Define。定义阶段主要是明确问题、目的和流程，需求回答以下问题：应该重点关注哪些问题或时机？应该到达什么结果？何时到达这一结果？正在调查的是什么流程？它主要效力和影响哪些顾客？ 2评价Measure。评价阶段主要是分析问题的焦点是

13、什么，借助关键数据减少问题的范围，找到导致问题产生的关键缘由，明确问题的中心所在。 3分析Analyze。经过采用逻辑分析法、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%A7%82%E5%AF%9F%E6%B3%95 o 察看法 察看法、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%AE%BF%E8%B0%88%E6%B3%95 o 访谈法 访谈法等方法，对已评价出来的导致问题产生的缘由进展进一步分析，确认它们之间能否存在因果关系。 4改良Improve。拟订几个可供选择的改良方案，经过讨论并多方面征求意见，从中挑选出最理想的改良方案付诸实施。实施6改良，

14、可以是对原有流程进展部分的改良；在原有流程问题较多或惰性较大的情况下，也可以重新进展流程再设计，推出新的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%B8%9A%E5%8A%A1%E6%B5%81%E7%A8%8B o 业务流程 业务流程。 5控制Control。根据改良方案中预先确定的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%8E%A7%E5%88%B6%E6%A0%87%E5%87%86 o 控制规范 控制规范，在改良过程中，及时处理出现的各种问题，使改良过程不至于偏离预先确定的轨道，发生较大的失误。 五扩展、整合6管理系统 当某一6管理改良方案实现

15、了减少缺陷的目的之后，如何稳定并扩展这一胜利成果就变得至关重要了。 1提供延续的评价以支持改良。在企业内广泛宣传推行该改良方案，以获得企业管理层和员工的广泛认同，减少进一步改良的阻力；将改良方案落实到通俗易懂的文本资料上，以便于执行；实行延续的评价，让企业管理层和员工从评价结果中获得鼓舞和自信心；任何改良方案都能够存在着需求进一步改良之处，对能够出现的问题，应提早制定应对的战略，并做好进一步改良的预备。 2定义流程担任人及其相应的管理责任。采用了6管理方法，就意味着突破了原有的部门职能的交叉妨碍。为确保各个业务流程的高效、畅通，有必要指定流程担任人，并明确其管理责任，包括：维持流程文件记录、评

16、价和监控流程绩效、确认流程能够存在的问题和机遇、启动和支持新的流程改良方案等。 3实施 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E9%97%AD%E7%8E%AF%E7%AE%A1%E7%90%86 o 闭环管理 闭环管理，不断向6绩效程度推进。6改良是一个反复提高的过程，五步循环改良法在实际过程中也需求反复运用，构成一个良性开展的闭环系统，不断提高质量管理程度，减少缺陷率。此外，从部分中心环节开场实施的6管理，也有一个由点到面逐渐推开改良成果、扩展改良范围的过程。 HYPERLINK wiki.mbalib/w/index.php?title=%E5%85%AD%E8%A5%

17、BF%E6%A0%BC%E7%8E%9B&action=edit§ion=14 o 编辑段落: 六西格玛实施中的留意问题4 编辑六西格玛实施中的留意问题 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%85%AD%E8%A5%BF%E6%A0%BC%E7%8E%9B l _note-2 4目前我国有些企业曾经导入六西格玛或正预备导入六西格玛，不少企业高层管理者对六西格玛在认识上尚有偏向，这是推行六西格玛的一大妨碍。除此以外还包括: 1缺乏对六西格玛的专业培训和咨询 有些人错误地以为六西格玛就是 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%BB%9F%E8

18、%AE%A1%E6%96%B9%E6%B3%95 o 统计方法 统计方法在企业中的运用。统计方法固然非常重要，但是要完成企业中的实践工程往往需求多种分析方法和工具。六西格玛咨询师应可以系统地运用统计学、现代管理学、工业工程技术、计算机技术等协助 黑带/绿带学员处理企业的实践问题.生搬硬套 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/SPC o SPC SPC/DOE/ HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/ANOVA o ANOVA ANOVA等做法是极其可笑的，其结果是统计方法的误用现实中统计方法的误用比正确运用的次数要多。 2机械地模拟 有些曾在某些大公司获得黑带

19、甚至资深黑带的人往往以六西格玛专家自居，倾向于把大公司的做法强加于一些中小企业，不根据企业的详细实践机械地模拟。请留意，任何一种管理方式，其科学性的实际和实际是可以学习自创的，但在详细运用上，要从企业本身实践出发，照抄照搬注定是要失败的。 3缺乏科学合理的工程实施规划 有些企业推行六西格玛，以为只需选派几个人参与六西格玛学习班，拿到 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%85%AD%E8%A5%BF%E6%A0%BC%E7%8E%9B%E9%BB%91%E5%B8%A6 o 六西格玛黑带 六西格玛黑带/绿带证书就可以了。分开企业六西格玛工程实施，任何公司的六西格玛黑带/

20、绿带证书都是废纸一张。 4没有建立六西格玛继续改良的质量文化 六西格玛作为一项继续改良活动,只需始点而没有终点。有些企业忽略了经过六西格玛创建继续改良的质量文化，把六西格玛活动当作一场运动$轰轰烈烈推进了一阵子$便又恢复了从前的老样子。 5根底管理相对薄弱 严厉来讲，六西格玛的管理方式适用于一切类型的企业，但是假设企业根底管理薄弱，根底数据不完善，甚至是空白，建议这样的企业还是要抓好根底，操之过急地推行六西格玛能够难以到达预期结果。 HYPERLINK wiki.mbalib/w/index.php?title=%E5%85%AD%E8%A5%BF%E6%A0%BC%E7%8E%9B&acti

21、on=edit§ion=15 o 编辑段落: 六西格玛与其他管理工具的比较5 编辑六西格玛与其他管理工具的比较 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%85%AD%E8%A5%BF%E6%A0%BC%E7%8E%9B l _note-3 5 HYPERLINK wiki.mbalib/w/index.php?title=%E5%85%AD%E8%A5%BF%E6%A0%BC%E7%8E%9B&action=edit§ion=16 o 编辑段落: BRP与六西格玛管理的比较 编辑BRP与六西格玛管理的比较 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki

22、/BPR o BPR BPR( HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/Business_Process_Reengineering o Business Process Reengineering Business Process Reengineering)指的是企业流程再造。它强调以业务流程为改造对象和中心、以关怀顾客的需求和称心为目的。美国的一些大公司，如工BM、科达、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E9%80%9A%E7%94%A8%E6%B1%BD%E8%BD%A6 o 通用汽车 通用汽车、 HYPERLINK wiki.mbalib/wik

23、i/%E7%A6%8F%E7%89%B9%E6%B1%BD%E8%BD%A6 o 福特汽车 福特汽车、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/XEROX o XEROX XEROX和 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/AT%26T o AT&T AT&T等纷纷推行BPR，试图利用它开展壮大本人。 BPR与六西格玛管理是两种流程改良的方法。这两种方法各有利弊和局限性。BPR主要利用最正确的管理实际对企业进展快速的改良，是推倒重来的方式。它比较难于被组织心甘情愿的全面接受，适宜于那些比较年轻的、管理还没有定型的企业。六西格玛管理是流程继续改良的方法。它由企业内部

24、人员来推进完成，需求的时间比较长，但这样的改造比较彻底。企业内部员工有时机成为流程改良方面的专家，因此有继续改良的力量。详细的比较可经过表2-2进一步了解。 在实践工程中，六西格玛管理和BRP经常结合起来运用。BPR的强项在于快速，但BPR的推倒重来势必会影响机构的重组。假设企业的中心业务流程曾经定型，采用六西格玛管理方法更为适宜一些。 HYPERLINK wiki.mbalib/w/index.php?title=%E5%85%AD%E8%A5%BF%E6%A0%BC%E7%8E%9B&action=edit§ion=17 o 编辑段落: 六西格玛管理与TQM的比较 编辑六西格玛管理

25、与TQM的比较TMQ ( HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/Total_Quality_Management o Total Quality Management Total Quality Management，全面质量管理)是一种以组织全员参与为根底的质量管理方式。 六西格玛管理与TQM相比具有超前性 (1)六西格玛管理强调对关键业务流程的突破性改良，而不是一时一点的部分改良。 (2)六西格玛管理的开展依赖于企业高层指点的注重，依托企业指点人和决策者的自觉行动。 (3)六西格玛管理是一个具有挑战性的诱人目的，这个在每百万次时机中仅出现3.4个缺陷的目的，是人类经过努力可

26、以到达的最完美的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%B4%A8%E9%87%8F%E7%9B%AE%E6%A0%87 o 质量目的 质量目的。在六西格玛目的的实现过程中，企业可以获得丰厚的报答。 (4)六西格玛管理强调顾客驱动，是一种由顾客驱动的管理哲学。这种管理哲学强调以顾客为中心，确立以顾客为中心的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%BB%8F%E8%90%A5%E6%96%B9%E9%92%88 o 运营方针 运营方针，其目的在于长期获取顾客的称心并使公司继续开展。毕竟，只需顾客买单的先进技术才干推进企业的开展壮大。 (5)六西格玛

27、管理充分表达了跨部门的团队协作，它通常把部门间的相互支持放在首位。在摩托罗拉和 GE，这种跨部门的相互协作甚至扩展到他们的供应商和 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%88%86%E9%94%80%E5%95%86 o 分销商 分销商。 (6)六西格玛管理关注产生结果的关键要素。有输入才会有输出，任何流程所产生的结果都是输入和要素共同作用的结果。影响结果的要素很多，但通常只需 20%是关键要素。六西格玛管理就亲密关注这20%的关键要素，也就是抓住问题的本质。 六西格玛管理突破了TQM的缺乏，强调从上而下的全员参与，人人有责，不留死角。因此，从某种意义上来说，六西格玛管

28、理是TQM的承继和开展。 HYPERLINK wiki.mbalib/w/index.php?title=%E5%85%AD%E8%A5%BF%E6%A0%BC%E7%8E%9B&action=edit§ion=18 o 编辑段落: 六西格玛管理案例分析1 编辑六西格玛管理 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%A1%88%E4%BE%8B%E5%88%86%E6%9E%90 o 案例分析 案例分析 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%85%AD%E8%A5%BF%E6%A0%BC%E7%8E%9B l _note-.E7.8E.8B.

29、E7.86.99 1案例：托利多公司 托利多公司进展六西格玛的目的和范围 经过实施六西格玛，不断提高产质量量和顾客称心度，将资源的浪费降到最低，从而培育继续改良、追求完美的企业文化，彻底消除满足现状的心态，坚持托利多公司继续稳定地增长。 在托利多公司运作的任何过程都逐渐推行实施六西格玛，促使每位员工做任何事都能更少失误，以到达六西格玛及以上为努力目的，使零缺陷的任务能量化表达。 托利多公司六西格玛管理实施 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E6%9C%BA%E6%9E%84 o 组织机构 组织机构 为便于六西格玛的有效开展，梅特勒一托利

30、多落实完善了专门的六西格玛组织，并对职责和权限作出明确规定。六西格玛组织详细由以下职位组成： 执行指点(Executive Management)： 为实施六西格玛提供必要的资源，包括 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BA%BA%E5%8A%9B%E8%B5%84%E6%BA%90 o 人力资源 人力资源、财力资源、专项技艺(如财务核算)、时间、培训； 提议、挑选工程或对选择工程和成立团队进展指点； 参与关键工程树立典范 推行委员会(Executive Committee) 开展六西格玛知识培训； 担任 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6

31、%9C%AC%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 本公司 本公司六西格玛系统的建立； 统筹本公司六西格玛系统的运作及推进 倡导者(Champion) 了解六西格玛工具和技术的运用； 为黑带提供管理、指点、支持； 检查工程； 在实施六西格玛战略中努力于降低本钱、提高收入和效益 黑带巨匠(MasterBlackBelt) 培训六西格玛工具和技术： 为黑带提供技术支持； 推进黑带们指点的多个工程； 为倡导者和执行指点提供咨询协助 ； 作为内部的咨询师、培训教师和专家 黑带，绿带(BlackBelt，GreenBelt) 寻觅运用六西格玛战略和工只的时机，包括内部和外部； 选择改良工程，制定相应目

32、的和量化目的； 组建六西格玛工程团队； 为团队员工提供新战略和工具的正式培训； 管理并推进、指点工程团队，评价团队成员； 以培训、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%A1%88%E4%BE%8B%E7%A0%94%E7%A9%B6 o 案例研讨 案例研讨、小规模研讨等方式来传达新的战略和工具； 按方案完成工程，确保工程效益，并总结推行； 经过运用六西格玛战略和工具来推销六西格玛。 工程团队成员(ProjectTeam Members) 参与一切的会议和相关培训； 完成每次会议后布置的任务； 积极地参与并奉献专业知识； 运用六西格玛突破DMAIC过程来处理问题。 以下

33、图列出了六西格玛管理实施组织机构图 托利多公司六西格玛管理实施过程与效果 1.咨询培训 六西格玛实施的咨询培训聘请专业机构和公司黑带，黑带巨匠相结合进展，产生黑带巨匠后再自行组织。详细 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%9F%B9%E8%AE%AD%E8%AE%A1%E5%88%92 o 培训方案 培训方案按照工程进度的五个阶段依次进展。 工程实施分五个阶段，以培育六西格玛突破“黑带骨干为主线，建立一支有效的六西格玛管理团队，从而建立和完善六西格玛管理体系。每个阶段先以培训为导入，按照六西格玛管理程序，逐渐推进。阶段成果确认后，再执行下一阶段方案。 六西格玛推进可描

34、画为DMAIC：界定(Define)、丈量(Measure)、分析f AnalyTo)jImprnvo(改良)!Cnntro(控制)五个阶段瞄；工程展开将毗上述五个阶段柬进展。 按照国外阅历，将建立以“倡导者为主导的六西格玛推进人员，“黑带巨匠协助倡导者协调六西格玛管理的实施，在起始阶段将由咨询公司顾问担任。公司黑带将成为全面推行六西格玛管理的中坚力量，担任详细执行和推行：“绿带一工程将根据公司众多底线收益工程培育一批“绿带，丈量六西格玛在日常任务中的运用。 2. HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E9%80%89%E6%8B%A9 o

35、 工程选择 工程选择 1)工程选择要求 工程选择关键是具有代表性，既不能选择较容易实现的呵斥轻视六西格玛，也不能选择很难实现的使大家失去自信心，还要思索在现有根底上计算 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%BB%8F%E6%B5%8E%E6%95%88%E7%9B%8A o 经济效益 经济效益和对其进展计算控制的可操作性“1。第一轮的工程由所引荐参与黑带培训人员代表其部门(也可跨部门)提出，然后进展工程预选，确定10一20个工程，应尽量思索到市场、设计、伟4造、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%90%A5%E9%94%80 o 营销 营销

36、、管理等各个方面，最终的黑带工程的评价由咨询机构与公司相关人员一道待工程完成后进展。 2)工程选择准那么 收益：工程完成后的年收益不小于200000元 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BA%BA%E6%B0%91%E5%B8%81 o 人民币 人民币 工程进度：工程原那么上在8个月内完成；难度特别高的工程确实需求延期完成需经六西格玛经理和该工程所属总监同意 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E6%88%90%E6%9C%AC o 工程本钱 工程本钱：工程的本钱应不超越工程收盏的20； 工程应具有一定的影响。

37、 3)工程来源 工程来源由各部门自行申报和六西格玛推行委员会指派相结合，年初由各部门根据任务中的缺陷，用户埋怨，消费线返工记录分析，从重要度和难度方面都适宜列入六西格玛改良的工程，由工程担任人提出工程申报资料给六西格玛经理，经六西格玛推行委员会评价后列入预选工程：同时，六西格玛推行委员会根据公司产品在市场上的表现，在听取 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%B4%A8%E9%87%8F%E4%BF%9D%E8%AF%81 o 质量保证 质量保证部和技术效力部的意见后，提出工程指派给相应的部门，由各部门经理确定工程担任人，并将工程列入预选工程。 4)工程的挑选 六西格玛

38、推行委员会根据工程担任人的引见，工程的重要程度，难易程度并结合公司的开展战略，对这些工程进展直接打分，根据得分的先后顺序挑选出工程，经执行指点认可后工程担任人填写立项恳求表，经部门经理和六西格玛经理同意后正式进入工程实施阶段。 3.工程进程控制 1)确定(define)阶段 目的：协助 公司确定顾客对于质量认知的首要要素及本身所包括的中心业务流程。指点建立六西格玛管理的组织构造。经过顾客称心确认、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%B4%A8%E9%87%8F%E6%88%90%E6%9C%AC o 质量本钱 质量本钱等 HYPERLINK wiki.mbalib/

39、wiki/%E8%B4%A8%E9%87%8F%E7%BB%8F%E6%B5%8E%E6%80%A7%E5%88%86%E6%9E%90 o 质量经济性分析 质量经济性分析，界定 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E8%8C%83%E5%9B%B4 o 工程范围 工程范围和识别潜在工程。 实施步骤： A)现状调研，填写DMAIC工程任务表， HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%8A%A3%E8%B4%A8%E6%88%90%E6%9C%AC o 劣质本钱 劣质本钱分析等。 B)专题培训，主要内容包括： HYPE

40、RLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%BF%87%E7%A8%8B%E6%B5%81%E7%A8%8B%E5%9B%BE o 过程流程图 过程流程图等常用 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%9B%BE%E7%A4%BA%E6%B3%95 o 图示法 图示法(Flo Chart、CE(因果图)、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/Pareto o Pareto Pareto( HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%8E%92%E5%88%97%E5%9B%BE o 陈列图 陈列图) 过程才干分析(Cp、Cpk

41、)，顾客称心分析(CSI) C)现场指点：“黑带主管顾问现场答疑，协助 建立六西格玛管理组织构造，确定以后每阶段培训对象。 D)阶段确认，经champiOn和工程担任人双方确认已到达阶段目的，实施下一阶段方案。 2)丈量(measure)阶段目的：协助 公司建立反映本身所含中心业务流程运作有效性的丈量系统。经过六西格玛管理目的分析， HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E9%A1%BE%E5%AE%A2%E6%BB%A1%E6%84%8F%E5%BA%A6%E6%B5%8B%E8%AF%84 o 顾客称心度测评 顾客称心度测评等体系的建立制定可靠合理的丈量规范，以监控过程进

42、度和确定改良目的。 实施步骤： A专题培训，内容包括： 过程流程图等常用 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%9B%BE%E7%A4%BA%E6%B3%95 o 图示法 图示法(F10rChart、C&E、Pareto) 过程才干分析(Cp、Cpk) HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%B5%8B%E9%87%8F%E7%B3%BB%E7%BB%9F%E5%88%86%E6%9E%90%28MSA%29 o 丈量系统分析(MSA) 丈量系统分析(MSA) 顾客称心分析(CSI) B丈量目前的实践缺陷程度。 C现场指点：“黑带主管顾问及专家现场

43、答疑。 D阶段确认，经champion和工程担任人双方确认已到达阶段目的，实施下一阶段方案。 3)分析(analyze)阶段。 目的：指点企业确定运用哪些方法来消除当前业绩与目的业绩之间的差距，有效运用统计工具来指点分析，找出呵斥缺陷的缘由。 实施步骤： A专题培训，培训内容包括： 失效方式及后果分析( HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/FMEA o FMEA FMEA) HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%81%87%E8%AE%BE%E6%A3%80%E9%AA%8C o 假设检验 假设检验(Hypothesis Test) HYPERLINK

44、 wiki.mbalib/wiki/%E6%95%85%E9%9A%9C%E6%A0%91%E5%88%86%E6%9E%90 o 缺点树分析 缺点树分析( HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/FTA o FTA FTA) HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%96%B9%E5%B7%AE%E5%88%86%E6%9E%90 o 方差分析 方差分析(ANOV) HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%9B%9E%E5%BD%92%E5%88%86%E6%9E%90 o 回归分析 回归分析( HYPERLINK wiki.mbali

45、b/wiki/Regression_Analysis o Regression Analysis Regression Analysis) B分析并找出呵斥缺陷的主要缘由。 C现场指点：“黑带主管顾问，专家现场答疑。 D阶段确认，经champion和工程担任人双方确认己到达阶段目的，实施下一阶段方案。 4)改良(improve)阶段 目的：协助 企业寻觅新管理方法和技术工具，以把事情做得更好、更快、更节约本钱。运用统计方法来确认这些改良。 实施步骤： A专题培训，主要内容包括：。 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%B4%A8%E9%87%8F%E5%8A%9F%E8

46、%83%BD%E5%B1%95%E5%BC%80 o 质量功能展开 质量功能展开( HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/QFD o QFD QFD) HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%AF%95%E9%AA%8C%E8%AE%BE%E8%AE%A1 o 实验设计 实验设计( HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/DOE o DOE DOE) 多变量图及 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%9B%B8%E5%85%B3%E5%88%86%E6%9E%90 o 相关分析 相关分析(mult卜Varicharts

47、) 呼应曲面方法(ResponseSurfaceMethod) HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%B0%B4%E5%B9%B3%E5%AF%B9%E6%AF%94%E6%B3%95 o 程度对比法 程度对比法( HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/Benchmarking o Benchmarking Benchmarking) B提出改良方案和措施，并验证改良措施的实践效果。 C现场指点“黑带主管顾问、专家现场答疑。 D阶段确认，经champion和工程担任人双方确认已到达阶段目的，实施下一阶段方案。 5)控制(contr01)阶段 目的：协助

48、企业控制改良，坚持新的水准，经过系统和组织的改善使改良制。 实施步骤： A专题培训，主要内容包括： HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%BB%9F%E8%AE%A1%E8%BF%87%E7%A8%8B%E6%8E%A7%E5%88%B6 o 统计过程控制 统计过程控制(SPC) 防过失技术( HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/Poka_Yoke o Poka Yoke Poka Yoke) 业务过程重建(BPR) 自我评价和继续改良(SelfassessmentContinuous Improvement) B建立针对 HYPERLINK wiki

49、.mbalib/wiki/%E5%85%B3%E9%94%AE%E8%B4%A8%E9%87%8F%E8%A6%81%E7%B4%A0 o 关键质量要素 关键质量要素的监控体系，缺陷不会重新出现。 C现场指点：“黑带主管、顾问和专家现场答疑。 D阶段成果确认：从五个阶段的运转效果作出总体评价，确认工程效果。 4. HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%80%83%E8%AF%95 o 考试 考试 控制阶段的培训终了后由六西格玛经理组织对工程担任人进展考试，考试成入最终的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E8%A

50、F%84%E4%BC%B0 o 工程评价 工程评价结果，以10分为总分值进展折算，占最终评价的权重10。 5. HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E8%AF%84%E4%BB%B7 o 工程评价 工程评价 一切工程评价哺1都要量化并构成文件，包括比较实施前后的西格玛程度，所的关键要素和运用的工具，准确核算工程的投入和效益，用利润率目的衡量工程要大于公司运营利润率。实施前后的西格玛程度目的需经champion确认，效益目的需经财务部确认，并计入工程最终评价结果，将每个工程的效益按顺序以10分为总分值进展折算，占最终评价的权重10。 财务部

51、应为工程的核算提供技术支持和 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BB%B7%E6%A0%BC%E6%A0%87%E5%87%86 o 价钱规范 价钱规范。 1)专家评价 专家由倡导者、黑带巨匠、咨询教师进展，所降低的本钱由财务部确认，根目的实施过程和获得的业绩按附表进展评价。 2)发布评价 绿带工程的评价由六西格玛经理组织公司黑带按附表进展，并根据情况将前左右引荐进入公司最众工程发布的评选。 公司每年组织一次黑带工程发布评价，由执行指点、推行委员会、各部门主成评价组，各工程代表现场发布，按附表进展评价。 汇总最终发布评价结果，工程效益，考试成果三项结果，按得分多少进

52、展排排在日面的工程被评为公司年度黑带工程，得分靠后的工程及工程预发布评选的工程被评为年度绿带工程。 6.黑带绿带的产生和坚持。 1)黑带绿带的产生 完成两个黑带工程或者一个黑带工程一个绿带工程，接受六西格玛培训时间到达80课时，同时具备两个条件即为黑带预备候选人，由六西格玛执行指点根据工程完成情况和工程担任人的六西格玛程度决议能否授予黑带资历。 完成两个绿带工程或者一个黑带工程一个绿带工程，接受六西格玛有关的培训到达64课时，同时具备两个条件即可被评为绿带。 黑带绿带由专门机构授予资历，任期为2年。 2)黑带绿带的坚持 黑带绿带任期为2年，2年内至少完成一个工程或者辅导2个及2个以上工程者可以

53、连任。 3)黑带绿带的职责 黑带和绿带都是公司推进六西格玛任务的中坚力量，要积极参与公司六西格玛活动的推进和思想的传播，将六西格玛的理念运用到日常的任务中，并有义务对下属，其他工程组成员进展必要的六西格玛培训，推进公司六西格玛文化的建立。 7.鼓励政策 按国外的阅历和惯例，“黑带都为全职六西格玛人员，但思索到人力资源的合理利用和初期阶段，MTCN都为兼职人员，故对黑带和工程组成员需制定一定的鼓励政策，以促进六西格玛的推行。 1) HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%99%8B%E5%8D%87%E6%BF%80%E5%8A%B1 o 提升鼓励 提升鼓励 凡提升部门经理

54、或经理岗位将优先从黑带中选拔。 2)物质奖励 六西格玛工程纳入个人OST(目的、战略、战术)考核内容，接受部门经理及倡导者的双重考核，公司每年对六西格玛工程进展年度评选嘉奖。 在年终颁奖大会上由六西格玛Champion组织授予质量改良各奖项奖牌 每个黑带工程绿带工程分别给予现金奖励，获奖工程的一切团队成员都将得到奖励 黑带工程指点绿带工程指点每人将获得旅游的奖励 团队奖励金额的分配方案需得到倡导者的认可 对于六西格玛的工程指点人，其OST考核中关于六西格玛的内容由Champion担任，权重不低于10 黑带由权威机构授予资历证书。第一次的黑带候选人其工程改良绩效在未来半年内得到验证以及继续组织园队做人西格玛工程才干被授予黑带证书 被授予黑带绿带证书者，将获得中国区总裁授予的胸带胸卡胸徽 六西格玛工程管理阅历将适当记入个人档案，作为 HYPERLINK wiki.mbalib/w