应用Six Sigma手法改善后勤事务性作业之研究

1、.PAGE ：.；运用Six Sigma手法改善后勤事务性作业之研讨The Study of Process Improvement toward the Supportive Activities by Six Sigma Management 摘要近年来Six Sigma手法之运用在国内制造业已日渐普及，但多数之改善工程系以制造现场之改善为主要对象，对于后勤事务性之改善运用上较少渉猎。源此，本研讨旨在引见国内某航天公司利用Six Sigma手法之五大步骤-定义(Define)、量测(Measure)、分析(Analyze)、改善(Improve)、控制(Control)来改善后勤事务性任务

2、之发票作业流程，以达有效缩短发票作业天数、加速帐款回收之目的。研讨之个案公司首先利用流程地图(Process Map)检视引擎维修之发票作业流程，并定义工程改善之目的及缺陷(Defect)之认定规范，以确立工程改善目的。接着量测改善前之流程才干后，即透过柏拉图分析找出重点改善工程，并进一步利用鱼骨图将主因析出。随后针对各改善工程透过脑力激荡术找出改善对策并拟定改善方案表。最后藉由改善作业流程之方式，胜利地缩短发票作业天数、提升流程才干并发明每年节省超越新台币65万元以上之工程效益。本个案分析结果亦证明运用Six Sigma手法于后勤事务性任务之改善上，同样可发扬流程改善效益。关键词: Six

3、Sigma、流程改善、工程效益 壹.前言1970年代未期，摩托罗拉公司(Motorola)面对日本严峻的挑战，业绩遭到严重的打击，因此在1981年当时的执行长 Bob Galvin 要求产品必需在五年内有10倍的改善。为此公司约请学者专家共同研讨相关可行方案，终于在1984年，由任职于摩托罗拉企业集团内的Mikel Harry 博士破费了两年研讨功夫，尝试以统计分析方式为中心，开发出Six Sigma改善手法。1987年1月15日，摩托罗拉正式推行Six Sigma质量方案(Six Sigma Quality Program)，结果产生相当良好的效果，并进一步于 1988以Six Sigma改

4、善手法之杰出效果荣获美国国家质量奖，完成当初设定改善十倍(称之为10X)的目的。相对于全面质量管理(Total Quality Management；TQM)企图追求全面性质量提升而言，Six Sigma手法偏重于利用重点管理原那么，循序渐进地析出关键改善要素，并将资源聚焦在关键要因改善上。此种经由按部就班、将资源有效集中的战略，使Six Sigma能于较短的时程内切入高效率、具突破性之关键流程改善之做法、确实是其比TQM独到之处。源此，相对于现今Six Sigma的盛行，Montgomery(2001)已指出1990年代所盛行的TQM随着现今竞争环境的急遽转变，似乎也渐无法到达当初预期的效果

5、，开展上已面临瓶颈。而国内推行Six Sigma手法虽较欧美先进诸国为晚，然因实施效果良好，故获得业界相当的好评，也使国内的Six Sigma管理活动近来更加兴盛。本研讨主要讨论一国内某航天公司利用Six Sigma手法之DMAIC五大步骤来改善引擎维修过程中，后勤事务性任务之发票作业流程，以达有效缩短发票作业天数、加速应收帐款回收之目的。由于航空器之维修系一较特殊任务，与普通制造业或传统工业不同，其作业流程难以大量化且复杂度高，并要同时兼顾法规要求一切动作 (activities) 均要有纪录 (records) 留存，故除所需之技术层次高外、维修所运用之部份航材往往须向国外调度，再加上维修

6、之费用计算时要同时汇整各模块之直接人工维修工时、维修资料、新品采购费用、零件维修费用、其它厂商(3rd party)维修费用、控制费用(handling charge)等，使得维修完成至发票汇整、开立毕之期间耗时冗长。尤其对国外顾客之维修而言，一但发票未开立完成那么无法向客户请款，故维修毕至发票开立完成之期间耗费愈长，那么货款回收期拖得愈久、对资金周转愈不利。因此对各个航空器维修厂商而言，无不戮力缩短发票开立所需天数。个案之航天业者为有效达成工程目的，首先利用流程地图(Process Map)检视引擎之零件提料作业流程，并定义工程改善之目的及缺陷(Defect)认定规范。接着确认改善前之流程才

7、干后，即透过柏拉图分析找出重点改善工程，并进一步利用鱼骨图将主因析出。随后针对各改善工程透过脑力激荡术找出改善对策并拟定改善方案表。最后经由落实改善方案胜利地提升流程才干并发明每年超越65万之本钱节省效益。贰.Six Sigma手法之特征Six Sigma的方法不仅可运用于产品改善而已，更可以运用于整个企业的运营，因此在质量的运用上，只需是对企业运营获利有协助 ，包括任何流程、产品、效力、要有腾跃式的改善，都可以透过Six Sigma的质量方法来进展(陈高山,2001)。Pande等(2001)以为Six Sigma是一全面且具弹性的系统，可用于获得、维持和扩展企业的胜利。Linderman等

8、(2003)以为Six Sigma是一种有组织且有系统的方法，由于它结合了人员的才干(People Power)与流程才干(Process Power)，并聚焦在去除错误、浪费、和任务重迭等无附加价值之任务上，故不论是运用在制程的改善或者是新产品的设计上皆具效果。实务上，Six Sigma改善手法主要依循所谓DMAIC根本的循环系统，以下分别就各阶段重点内容予以阐明：(1)定义阶段(D；Define):目的在界定中心流程与厘清关键顾客的需求(Voice of Customers; VOC)，以确认工程改善之目的。此阶段主要任务包含:确认改善之中心流程，确立工程方案。界定这些中心流程的产出，以及

9、流程所效力的关键顾客。搜集顾客资料、厘清顾客需求。分析与确定顾客要求的优先级。定义缺陷(Defect)认定规范及绩效规范。(2)量测阶段(M；Measure):目的在确认绩效量测方法与现有量测系统(Measure System)能否存在偏误及待改善处，待确立量测系统稳定无误后再依此进展现有绩效之量化任务。此阶段主要任务包含:确认绩效之量测方式。量测系统分析(Measure System Analysis)与校正。拟定数据搜集方案，量测流程改善前之现有流程才干(Process Capability) 。(3)分析阶段(A；Analysis)：目的在分析呵斥现况与目的之间差别之要因，并透过统计工具

10、与图形分析手法来鉴定变异来源，以作为下一步骤改善阶段时之资源投入焦点。此阶段主要任务包含:仔细分析目的与现况之差距，找出导致落差的缘由。将高阶之缺陷(Defect)缘由，逐次解构出呵斥变异来源之细部潜在要因。运用统计手法及图形分析鉴定潜在要因能否无误。(4)改善阶段(I；Improve)：目的在透过改善方案的试行与实验设计等工具之运用，去除或改善呵斥流程缺陷之主要肇因，并评价各项改善案之效果，企图建构出最正确之流程运作方式。此阶段主要任务包含:1.将改善方向订出先后顺序。2.汇整并挑选可行之处理方案。3.建构并验证出最正确处理方案。4.评价最正确处理方案之效益。 (5)控制阶段(C; Cont

11、rol): 目的在落实改善后之新流程，建立控制战略以维持并扩展成果。此阶段主要任务包含: 重新检视流程设计的目的、规模与要求，制定控制战略。依控制战略订定控制方案。设计各项检核机制及查核窗体以落实控制方案。界定流程拥有者和管理者的责任，继续执行绩效衡量以维持改良效果。落实封锁环圈管理和迈向Six Sigma。表1系作者根据实践辅导阅历并参酌其它学者(林汉卿&陈高山,2006;郑春生,2003;Chen,2002a; Chen2002b)所发表有关Six Sigma施行手法之相关文献后，汇整Six Sigma推进时五大阶段之任务步骤及常用工具。惟并非每个改善工程都需求运用一切的工具，建议依实践情

12、况选择适宜的工具，以处理特定工程之问题。表1.Six Sigma之工程管理改善步骤与常用工具汇整表阶段步骤各步骤相应之任务与常用工具定义专案选择团队建立、KANO model、Y=f(x)分析确认企业的时机问题陈说、VOC、CTQ、定义缺陷及衡量尺度确定工程方案 工程目的与范围、 Process Map、工程纲领量测资料搜集方案数据类型、抽样方法、C&E matrix、FMEA评价量测系统操作性定义、巡视流程、Gage R&R确认Sigma程度DPMO、流程才干与绩效分析分析建立改善目的标竿学习、Entitlement 、差距分析验证潜在要因 图形分析、假设检定、相关性分析、回归分析改善确认关

13、键少数挑选实验设计DOE 建构最正确方式先导测试( Pilot Test)、更新Process Map、更新 FMEA 评价最正确方式 本钱/效益分析控制确认控制战略愚巧法、目视化控制建立控制方案控制方案、长期MSA方案结合品管系统 品管系统、工程移交、工程稽核 参.航空器引擎维修之发票作业流程引见当引擎进厂时，首先须由系统开立工单以为后续维修之作业根据，接着再进展实践维修任务直到引擎维修完成并组装毕后，方聚集各项相关费用单据，待计算终了后再开立发票给客户。而维修公司须在完成发票开立作业后，方得计入维修之营收并向客户请款。实务上，维修过程中常因有部分关键零件的维修必需求送到国外有维修才干(ca

14、pability)的厂商维修，因此在引擎维修完成后，发票的开立必需求包含以下几个要项：直接人工维修工时、维修资料、新品采购费用、零件维修费用、其它厂商(3rd party)维修费用、控制费用(handling charge)等，所以要搜集这些资料除了要有绵密的数据搜集与汇整系统外，最重要的是内部跨单位 作业流程的效率，以免因完工后之发票开立费时冗长，使应收帐款的时间拖得太长，进而呵斥公司资金本钱积压。以下图1为发票作业流程，而图中右侧圈选之部份即为此次改善之关注焦点。外修工廠維修控制中心業務單位財務單位引擎維修訂單引擎維修部門設定生產時程與工時預估接纳?建立系統任务規範文件送出需求零件執行廠內

15、維修與廠外維修由後勤援助單位送外修發票作業準備發票開發票給外部維修廠Yes接纳任务規範與資源分派搜集核准文件驗證資料後勤援助系統中開列工單準備引擎外送修缮準備固定單價資料準備下包及资料运用的資料發票作業準備發票開發票給外部維修廠驗證資料關注的範圍內修工廠图1 引擎维修发票作业流程图肆.个案分析本研讨系以一国内航天维修业者为个案分析对象，透过Six Sigma 的改善手法将流程展开后，依循DMAIC之步骤，逐渐找出问题之根源加以改善后，最后并制定出新的任务流程以有效管控并继续改善成果。本章之末，并以详细财务绩效阐明此Six Sigma改善工程之详细效果。以下将专章阐明本个案分析过程。一、个案公司

16、背景本研讨之个案对象-利航公司系国内少数几家具开展潜力的航天科技公司之一，员工约有1000人，从事的业务包括民用航空器的维修与保养。由于航空器的维修与保养，受限于 FAA (美国民航局)规定需在一切维修过程中，每一个动作都应确实按照维修手册(maintenance manual)上的指示来执行，不能按照阅历或记忆来任务，否那么就会被取消认证资历故，也因此维修的作业效率通常难以提升。其结果往往使维修作业进度落后，发票开立时间冗长，无形中本钱相对的添加。在这种特殊的作业方式下，如何同时兼顾符合法规之需求及流程效益之提升，遂成为利航公司发明竞争力之艰苦课题。过去利航公司曾导入QCC等改善方法，但都仅

17、能做到片段的改善，而无法使该企业获得整体性的提升。为此利航公司特别聘请顾问团队入厂辅导，希望利用Six Sigma手法有效达成改善目的，而本研讨系该公司运用Six Sigma手法之代表性改善工程之一。二、专案称号利航公司本工程之目的在缩短内部发票作业天数以加速帐款回收速度，故将此次流程工程改善定名为改善发票作业流程，缩短作业天数。三、定义缺陷(Defects)利航公司发票开立的对象可分为国内与国外顾客，由于国内顾客之维修相关连系与需求确认比较容易掌控，作业流程也比较短，对应收帐款的影响有限，而国外顾客因许多往来确认任务较繁琐耗时故，常使维修后之发票作业流程处置期变长，相对地影响帐款回收速度之能

18、够性也较大。因此，利航公司针对影响较大之国外顾客买卖部份进展数据分析的结果显示，有高达54%之国外顾客买卖，利航公司的发票作业超越七天以上，因此为提升发票作业流程效率，该公司对于国外顾客设定完工后七天内开立发票为改善目的，而超越完工七天后未开立发票即列为缺陷。四、改善前之流程才干分析根据所搜集的资料绘制柏拉图，所搜集的资料分别依国外顾客发票作业周期时间八到十四天、十五到二十一天、二十二到二十八天、二十九到三十五天与大于三十五天等划分群组数据。绘制结果如图2所示，可发现八到十四天及大于三十五天两项合计占缺陷总数的比例高达86%。8到14天53%33%7%7%0%0%10%20%30%40%50%

19、60%大於35天15到21天29到35天22到28天图2 发票作业流程柏拉图再进一步利用统计的方法分析流程才干(process capability)的结果，如图3所示，改善前的平均作业天数高达25.77个任务天，假设将规范上界(Upper Specification Limit；UPL)是订为目的临界值7个任务天时，长期绩效之Ppk值是 0.14，短期绩效之Cpk值是 0.37。Process DataPPM TotalPPM USLPPM USLPPM USLPPM USLPPM USLPPM USLPPM LSL83333.3383333.33Observed PerformancePp

20、kPPLPPUPp0.46 *0.46 *Overall Capability12.510.07.55.02.50.0-2.5-5.0USLWithinOverallProcess DataUSL 7.0000Target *LSL*Mean3.08333Sample N36StDev (Within)2.25431StDev (Overall)2.82187Potential (Within) CapabilityCp0.58CPU*CPL*Cpk0.58Cpm*图6 发票作业改善后之流程才干分析根据流程才干分析的结果可知，改善前的流程才干几乎是远离目的值太远，由图7可看出左下边星型的地方是

21、改善前之情况，间隔 目的值有一段间隔 ，因此利用Six Sigma 的方法，执行所拟定的改善方案后，可以看出已移至图之右边星型位置。流程的平均作业天数曾经由 25.77个任务天降低为 3.08个任务天，由于作业流程的改善，使得长短期绩效才干的 Z 值由改善前的-0.45及-1.11提升为1.4及1.74，作业流程效率已明显地提升。3.00.03.06.0技術(Zst)控制(Zshift)1.5改善前改善後目標值改善前Zst = -1.11Zshift = -0.66Zlt = - 0.45改善后：Zst = 1.74Zshift = 0.36Zlt = 1.4图7 改善前后之发票作业流程才干控

22、制与技术图八、落实继续改善之管控措施继续的改善及管控改善后的作业是 Six Sigma 方法的最后一个重要阶段，因此在导入新的作业流程后，还必需针对新的作业流程作一个风险管理的评价，拟定出预防措施，以防止堕入另一个新的习惯圈套中。表3是针对发票作业流程的周期时间的风险管理与预防措施表，以科学的方式，统计出最大风险工程，针对这些工程，着手进展预防的措施方案。表3 发票作业时间流程改善的风险管理与预防措施表风险要素能够性冲击总分预防措施人员的流动。326确保交接系统包括发票的作业。处置大量的低金额发票。224任务完成后由系统自动处置。计算机系统纪录与维修纪录有差别。133比对系统数据与维修文件，并

23、将差别圈起来。九、推行效益评价在效益方面，根据以上改善结果，流程的平均作业天数曾经由 25.77个任务天降低为 3.08个任务天，共缩短了22.69天，假设以利航公司前一年度的国外顾客维修部份总营收约NTD 274,550,000程度计算，参照改善时之市场放款年利率(五大银行放款基准利率)约3.825%来看，那么毎年可节省之利息费用约NTD 274,550,000*3.825%/365*22.69= NTD 652,822。未来将根据整个改善流程的执行结果，方案延伸改善方案至国内顾客发票作业并配合加速信息化处置流程之改善，以扩展改善效果。伍、结论目前Six Sigma 手法常被运用在制造业中现场制程或单一作业之继续改善上，在事务性作业的改善运用上较少被提及。本研讨透过一航天维修业之后勤作业为例，详细阐明如何运用Six Si