上海移动建立世界级的资本规划能力麦肯锡

1、机密建立世界级的资本规划能力讨论稿2001此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。制作本文件是为了帮助CMHK高层管理人员讨论，以便：共享麦肯锡对于移动运营商资本规划中的关键议题和挑战，以及解决这些议题应采用的工具等方面的见解和知识进一肯明确我们对于CMHK在资本规划中所面临的具体问题的了解确定麦肯锡如何可以帮助CMHK建立世界级资本规划能力1内容 背景麦肯锡对于资本规划的看法潜在方法麦肯锡独特资历2中国移动目前在市场上的地位得天独厚市场地位关系技能和资产现有移动用户超过5,500万*全国网络覆盖90%的人口与国家省级政府和行业监管层关系密切与设

2、备供应商、手机供应商和国际移动运营商也建立了关系丰富的网络运营技能对中国移动用户具有深厚的了解具有通过主要资本市场获得资金的途径*截止2000年底资料来源:文献研究3但是日益激烈的竞争将给中国移动的增长潜力带来巨大压力中国联通的业务复杂程度不断增加 20012002200320042005可能有新的国内移动运营商 中国电信中国网通加入WTO后，国外公司可通过合作/联盟进入中国市场在中国移动努力实现全球目标时，国外成熟对手将带来的威胁初步估计?4技术3G技术的采用，及由2G和2.5G向3G演进的速度对数据服务需求的强烈程度及增长速度有吸引力的无线数据内容及应用的可获得性新一代手机和网络的可获得性

3、及成本正在出台的网络标准 (例如GPRS, TDS-CDMA, W-CDMA)资本投资规模范例行业前景分析待回答的关键问题：最佳业务模式将是什么？价值链的哪个环节将会创造价值？中国移动获得成功的条件是什么？此外，其他方面的不确定性也将带来很大的风险法规对数据服务的需求给新竞争对手发放执照允许国外商家的参与/拥有开放网络的规则漫游业务的规范5但是，中国移动需要继续保持出色业绩，以满足投资者的期望中国移动市场价值评估价值评估预测的增长2000年12月15日的股市价值评估基于现有业务收入的价值评估增长潜力的价值评估百万港币1998 年12月18日1999年12月18日56%2000年10月31日增配

4、股25%粗步估计2001年1月15日2000年12月18日资料来源:摩根斯坦利；中国移动香港640.127.923.522.522.119.718.71999年资本支出与销售之比(百分数)资料来源： Cap report过去为了保持高速增长中国移动的资本投资比例非常巨大中国移动(香港)Telefon SA贝尔南方贝尔大西洋Verizon德国电信贝尔CDA7未来中国移动预计将大幅度增加其资产投资87.2150.3122.3278.0302.0283.01997199819992000E2001E2002E亿元人民币资料来源：中国移动(香港)说明书(2000年11月)预计值8世界级的资本规划可以大

5、幅度改善财务业绩举例行业资本支出减少具体工作电信长途电话第一年25%挑战传统网络增长原则找出潜在的闲置生产能力，并发展再利用流程增加生产能力管理的权责电信公司2年内20%持续方案改变外部线路提供原则挑战普遍存在的技术利用决策找出并利用交换机的闲置生产能力电力设备每年20%延迟二级站的投资停止对可靠性资金的需求天然气管道第一年20%；第二年40%设计低成本结构降低建立/构建成本改善项目执行情况炼油/石化大型资本方案中延迟了2年解决瓶颈问题系统优化9世界一流的投资计划将对中国移动的效益产生巨大影响87.2150.3122.3278.0302.0283.01997199819992000E2001E

6、2002E亿元人民币资料来源：中国移动(香港)说明书(2000年11月)，麦肯锡分析中国移动可能在2001和2002年每年节省42亿至60亿元人民币的投资额* 假定中国移动(香港)2001年和2002年每年节省15%至20%投资额。10中国移动在投资决策中面临组织结构的复杂性网络部技术部人力资源部计划部 市场部财务部发展战略部总务办公室产品开发部综合管理部高级管理层浙江移动公司江苏移动公司广东移动公司福建移动公司河南移动公司海南移动公司辽宁移动公司山东移动公司北京移动公司中国移动（香港）企业合作部其他省级移动公司上海移动公司辽宁移动公司信息产业部南京移动公司苏州移动公司徐州移动公司扬州移动公司

7、南通移动公司其他市级移动公司股东11技术发展的不确定性使中国移动的投资决策更为复杂EDGE2G2.5G3GIS-95APDCGSMIS-1361x RTT CDMATDMAIS-95BGPRSGPRS 时间现在2000-20012001-2003CDMA2000(3x RTT) W-CDMA(UTRA FDD) UTRA TDDHDRIP 方案TD-SCDMAGSMGPRS 欧洲日本UMTSUWC-1362004-2008IP中国美国12因此，中国移动需要采取积极措施，建立世界级资本规划能力流程中国移动建立世界级资本规划能力的关键议题需要采用什么流程？应采用哪种组织模式实施资本规划划流程？+G

8、SMGPRS TD-SCDMAW-CDMA+Technical infrastructure layerApplication layerEnterprise application integration middlewareSYSTEM SOFTWAREHARDWARENETWORKCUSTOMER FACING SYSTEMSNETWORK MANAGEMENT SYSTEMS - GSMNETWORK MANAGEMENT SYSTEMS - GPRSNETWORK MANAGEMENT SYSTEMS 3GCORE BUSINESS OPERATIONSDATA SERVICES P

9、LATFORMADMINISTRATIVE SYSTEMSFACILITIES应采用什么网络技术标准？什么是优化转换道路？需要采用哪种技术设备支持运作？对中国移动而言，要获取价值的最关键模块是什么、怎么做？13内容 背景麦肯锡对于资本规划的看法潜在方法麦肯锡独特资历14流程+GSMGPRS TD-SCDMAW-CDMA+Technical infrastructure layerApplication layerEnterprise application integration middlewareSYSTEM SOFTWAREHARDWARENETWORKCUSTOMER FACING S

10、YSTEMSNETWORK MANAGEMENT SYSTEMS - GSMNETWORK MANAGEMENT SYSTEMS - GPRSNETWORK MANAGEMENT SYSTEMS 3GCORE BUSINESS OPERATIONSDATA SERVICES PLATFORMADMINISTRATIVE SYSTEMSFACILITIES因此，中国移动需要采取积极措施，建立世界级资本规划能力中国移动建立世界级资本规划能力的关键议题需要采用什么流程？应采用哪种组织模式实施资本规划划流程？ADMINISTRATIVE SYSTEMS应采用什么网络技术标准？什么是优化转换道路？需要采

11、用哪种技术设备支持运作？对中国移动而言，要获取价值的最关键模块是什么、怎么做？15为获取固定资产投资的最大价值，投资计划流程的每一个环节都有许多关键问题目标和好处是什么？战略资产效率资本投资是正确的方法吗？非资本方案行得通吗？是否真正需要新的生产能力？隐藏的生产能力消除瓶颈问题项目是否可以延迟？如果需要扩大生产能力，对行业结构和获利率有何影响？规模小而回报高的项目是否更经济？投资应用于哪些方面？边际资产最有竞争力的站点应采用什麽样的投资哲学？镀金的，长期投资迅速是否可以通过价值策划或项目价值分析增加项目价值？如果投资执行了，它的经济价值回报将会怎样？最经济的规模是怎样的？行业和公司各自说明基础

12、规模和增加的部分分析投资的最佳途径是什麽？严格的基于事实的分析对所有项目进行持续的评估是否应当建立新的生产能力，对周期进行管理？是否可以通过选定模型和控制风险将价值最大化？满足最低技术要求的预算是多少？按时，按预算完成项目的关键项目管理及能有哪些？执行项目的最佳方法是什麽？一次性的固定价格可报销的特殊的工程与建设联盟/合作执行权责是否明确？项目管理和资金费用如何衡量？应当利用那些业绩杠杆对资本支出进行优化？如何获得经验并将学习过程制度化？战略需求经济价值潜力项目规模定义和评估项目执行业绩评估高效益的投资16世界一流的固定资产投资管理是建立在严谨的基本理念之上的项目执行战略需求经济价值潜力项目规

13、模定义和评估业绩评估高效率的投资固定资本管理是获利率/竞争地位的主要驱动因素，并且通常未被充分利用对运作费用的审核通常比固定资本费用更严格经常出现超支现象，因为项目定义的不全面，评估不准确，执行不利资本生产率始于对资本支出的明确需求，与业务战略紧密相关明确的项目目标，解决真正的业务需求或战略机会制定资本和非资本的方案，定义最好的解决方案明确理解项目在成本结构、或利率和竞争地位等方面的成效前期项目规模定义和项目开发早期的严格的项目分析对于增加回报和降低风险至关重要选择适当的说明和标准以优化费用相对于新创费用和周期运作成本平衡总体的安装成果定义基础项目规模，并以透明的方式列出/评估发展状况使用标准

14、化工具并严格评估所有的项目在项目早期投入大量资源以保证前期分析进行的良好需要进行持续的资本支出业绩管理，以优化支出并鼓励和奖励正确的行为，方式有：把业绩衡量标准、权责和激励机制联系起来，以优化资金生产率，并对业绩密切跟踪消除不好的行为，比如“不花就没有了”，“有权投资”和“对造成过剩的生产能力进行奖励”等等价值创造的最大化需要世界级的执行手段管理预算和日程需要对规模的持续控制和可靠的项目管理技术与工程和建筑公司的工作安排非常先进17以为股东创造价值为基本目标总体方法为：在具备最诱人利润率的业务部门投入资源和精力管理者做出的承诺将在预定的期限内兑现子目标 1子目标2子目标3公司利润率第一步：战略

15、需求 为了对不同的投资方案进行评估，应该把公司战略按照各个特定的战略目标划分子目标 1子目标2子目标3子目标 1子目标2子目标3市场增长客户效率提高股东价值18对每个投资方案应该做量化分析，力求做到明确无误价值评估标准投资方案的战略价值取决于该方案与公司的战略目标和发展重点的一致性战略目标客户忠诚度子目标 1子目标2子目标3市场增长率子目标1子目标2子目标3效率提高子目标1子目标1子目标3对于战略目标的贡献程度不可行/零低中高目标的优先排序总分量化战略价值qqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqq股东价值19第二步：经济价值潜

16、力 投资计划还应该以项目的经济价值分析为基础以投资净现值的增加值为经济价值 建立一个统一的计算机制来计算每项基础设施投资的营利性以产品/产品族为标准将投资分组 按照具有相关经济指标方便可比性/可计算性的实体将投资分组（最终产品） 建立转移成本机制已使产品具有可比性确定产品相互关系及转移成本以便单独计算净现值的增加值至关重要的一点是使具体产品及共享基础设施投资具备等同条件，从而产生可比性学习参照国际同类投资的经验国际成功经验可以增加对自己项目评估的可靠程度经济价值营利性关键因素*为提高最终产品的销售额股东价值20资本投资评估流程发展趋势 预定价格预测方案预测前期曲线评估技术投资回报(ROI)，内

17、部收益率(IRR)净现值(NPV)净现值(NPV)加上抉择权定价理论 (OPT)折扣率将风险考虑在内的要求报酬率每一个大业务单元都有单独风险因素的加权平均资本成本（WACC）具有非常具体的可预测风险因素的加权平均资本成本（基于市场用自律进行测试）风险评估对收入及成本的保守估计决策树；可能性评估CAR, RAROC*投资后业绩评估现阶段的投资资本回报率(ROIC)项目回顾面市预算和审批流程准确界定的资金预算、管理层和董事会对增加的部分进行审批预算界定得很宽松（基金可灵活移动），权力分散，但权责非常明确没有预算，由市场价格定义级别（即正的VPV/OPT）；以交易为中心（即：迅速完成好的交易）常规做

18、法传统的/现有的最佳典范潜在的/将来的最佳典范 *有风险的资本，根据风险调整的资本回报股东价值21每个类型的投资优先重点调整类型战略评估321高低低高维持投资水平在投资总额范围内进行调整消除投资量123经济效益评估优先重点概念性按投资建议的战略价值以有经济价值对其作优先排序股东价值22 对优序组合2的方案进行个别调整*优先序列2的边界值需要进行的调整通过排除第三投资方案进行的调整通过减少第二方案投资额进行必要的调整、（投资建议案 可获得投资总额）am% 优序投资2的减少百分比100% 排除优序投资3确定调整参数投资建议投资额经济效益评估 战略评估优先排序123nI1I2I3InE1E2E3En

19、S1S2S3SnP1P2P3P4ZXZ优先指数 (Pi)最小 Pi *最大 Pi *最大. a减少百分比 (ai)ai= f(Pi)am (平均减少率)Pi = f ( Ei, Si)最小. a指数示意股东价值预测削减百分比重点排序23第三步：项目规模定义和评估 可以通过确定最低技术要求(MTR*)初步估计项目的预算设计标准说明负责人具体项目/站点的MTR根据项目/站点具体情况需要产生的其他要求业务单元技术人员及所需工程方面的支持人员具体业务单元的MTR根据每个业务单元具体情况需要产生的其他要求业务单元技术人员基本MTR包含在技术规范、技术判断或应考虑之外的其他因素的设计标准工程与业务单元共同

20、完成技术人员的支持技术规范要求根据技术规范要求严格落实技术要求工程人员项目A项目B项目C项目D设计标准的成本概念性股东价值*MTR = 最低技术要求24主要特点根据使用分钟数 (MOU）和、“标准”高峰时间进行快速评估以趋势为基础不考虑预期客户构成考虑预期的未来客户构成和相应的运用模式利用流量标准和每户使用分钟数之间的真实内部关系传统方法新的方法1720高峰流量/用户mErlangs使用麦肯锡设计的对预期能力需求的新的评估方法，可以实现的节约股东价值举例25撰写报告：预算方案资金实际支出与预算之比滞后项目 汇报频率：每周 分发名单(总经理，副总主管经营，网络计划，详细的工程，建设等)资本投入管

21、控者收集项目资金支出信息为监控手段输入有关信息，以利于将资金配置于具体项目上网络配置部门步骤举措责任将各单个项目资本投入预期原始预算进行比较针对特定项目/部门预算过剩提供具体理由并确定防止将来超支采取的举措资本投入管控者采取适当举措，以防止对其他项目的超额预算网络配置部门在项目基础上跟踪网络能力配置协调比较资本支出和预算支出汇报支出情况调整执行流程收集收入/成本信息提供资本投入益率/质量模式计算每单位的利润率根据营销/销售信息制定每单位行动计划（能力削减/扩大）资本投入管控者网络设计者第四步：执行阶段 需要进行密切的监控，以确保实现时效性、低成本网络的目标股东价值26第五步：业绩评估 建立关键

22、业绩指标可以保证投资项目为股东创造最大价值驱动因素对管理层质量的评估经济利润(EP)长期加总折现现金流量值用于衡量各业务单元的短期总体效益评估、比较战略：用于衡量/权衡长期性项目股票价格销售收入单位成本劳动生产率关键业绩指标 (KPIs)集团各级用来制订目标和衡量业绩投资者判断业绩指标应用股东价值27关键业绩指标体系应贯穿集团整体，并在组织的横向和纵向保持指标一致性强调财务强调经营运作举例高级管理层，业务群业务单元管理层职能部门负责人，监督人员一线员工净收入，业务单元的投资资本回报率按业务种类计的销售额和利润支出(固定和变动成本)单元的利用率关键单元的产出支出改变经营目标和产出的提高第一项工作

23、的完成百分比操作人员维护小时数一致的数据库股票价格净现金流量集团和业务群的投资资本回报率(ROIC)在每个管理层次，都可以适当程度地定义，和分解关键业绩指标，但是这些关键业绩指标的基础是一致的数据库股东价值28成果：高效益的投资 世界一流的投资计划流程可以明显增加资本节约经审批的资本预算百分比示意项目延期至少1年降低替代成本缩小项目规模取消项目会计改革总体资本支出降低股东价值29流程+GSMGPRS TD-SCDMAW-CDMA+Technical infrastructure layerApplication layerEnterprise application integration m

24、iddlewareSYSTEM SOFTWAREHARDWARENETWORKCUSTOMER FACING SYSTEMSNETWORK MANAGEMENT SYSTEMS - GSMNETWORK MANAGEMENT SYSTEMS - GPRSNETWORK MANAGEMENT SYSTEMS 3GCORE BUSINESS OPERATIONSDATA SERVICES PLATFORMADMINISTRATIVE SYSTEMSFACILITIES因此，中国移动需要采取积极措施，建立世界级资本规划能力中国移动建立世界级资本规划能力的关键议题需要采用什么流程？应采用哪种组织模式实

25、施资本规划划流程？应采用什么网络技术标准？什么是优化转换道路？需要采用哪种技术设备支持运作？对中国移动而言，要获取价值的最关键模块是什么、怎么做？30领先运营商建立投资办公室/委员会审议资本投资投资办公室/委员会网络单元战略和业务计划整合整合网络单元战略整合计划（资本支出，运营岐出，预算）Rationing and reallocation ( by agreement)1324守门员/挑战者或内部咨询单元对投资建议书进行质询/基于价值的优化总体方案控制控制总体方案进展与主要网络单元和其他集团单元联系31总的来说，资本投资审议有三个组织模型集中的混合的分散的资本支出管理和战略制定小组评估小组控

26、制小组委员会领导网络领导其他IT领导首席执行官和管理层收集所有地区和业务单元的网络建议书收集所有地区和业务单元的IT建议书由准备业务案例的地区/业务单元驱动和支持，如：销售、营销、金融国家委员会委员会选择建议书并建议首席执行官/董事会融资全职员工参与者资本支出管理和战略制定小组评估小组控制小组CommHead地区网络领导其他地区IT领导由准备业务案例的业务单元驱动和支持，如：销售、营销、金融国家委员会Head of Region国家委员会质询建议书，地区建议首席执行官/董事会融资地区委员会资本支出管理和战略制定小组评估小组控制小组CommHead地区网络领导其他地区IT领导首席执行官和管理层提

27、出本地区网络要求地区委员会负责重复投资，以支持运作和服务国家委员会Head of Region提出本地区IT要求国家委员会主要审议高风险、战略性，可能跨地区的一次性投资地区委员会提出本地区网络要求提出本地区IT要求首席执行官和管理层32集中的选择正确的模型取决于多个方面评估谁会使用它?小运营商或缺乏资本规划技能的单独地区的大运营商需要迅速扩展到重复/低风险项目的大运营商大型运营商的过渡阶段（地区过去完全独立进行投资决策）混合的分散的为首席执行官和董事会提供控制所有资本支出决策的能力要求有限的技术资源实施可以造成地域偏见赋予地区进行低风险投资决策的权利，同时保留对战略投资的控制造成复杂的治理议题

28、，可能很难管理确保利用共享决策周期更好地决策很难保证各地区标准，因为缺乏中央控制33流程+GSMGPRS TD-SCDMAW-CDMA+Technical infrastructure layerApplication layerEnterprise application integration middlewareSYSTEM SOFTWAREHARDWARENETWORKCUSTOMER FACING SYSTEMSNETWORK MANAGEMENT SYSTEMS - GSMNETWORK MANAGEMENT SYSTEMS - GPRSNETWORK MANAGEMENT SYS

29、TEMS 3GCORE BUSINESS OPERATIONSDATA SERVICES PLATFORMADMINISTRATIVE SYSTEMSFACILITIES因此，中国移动需要采取积极措施，建立世界级资本规划能力中国移动建立世界级资本规划能力的关键议题需要采用什么流程？应采用哪种组织模式实施资本规划划流程？ADMINISTRATIVE SYSTEMS应采用什么网络技术标准？什么是优化转换道路？需要采用哪种技术设备支持运作？对中国移动而言，要获取价值的最关键模块是什么、怎么做？34IMT 2000 - ITU 已批准了多重3代标准标准IMT-2000说明现有核心网络兼容国际移动电信2

30、000 也称三代移动系统IMT-2000CDMA 2000W-CDMAUTRA* TDDTD-SCDMAUWC 136DECT主要赞助商*UMTS Terrestrial Radio Access资料来源: ITU; China CommunicationsCode Division Multiple Access 2000WidebandCDMA (UTRA FDD)Time Division Duplex CDMA (TD-CDMA)Time Division Synchronous CDMAUniversal Wireless Systems数据增强无线电信IMT-MCIMT-DSIMT

31、-TDIMT-SCIMT-FTANSI-41GSM MAPGSM MAPGSM MAPGSM MAP未协调3GPP2 (美国，韩国)3GPP (日本，中国，欧洲); ETSI (欧洲)3GPP (日本，中国，欧洲); ETSI (欧洲)CWTS (中国); 3GPP (日本，中国，欧洲)EP DECT (欧洲); ETSI (欧洲)UWCC (美国); US TIA (美国)IMT-2000 CDMA MC (multi carrier)IMT-2000 CDMA DS (direct spread)IMT-2000 CDMA TDD 包括 TD-SCDMA 和 UTRA TDDIMT-200

32、0 TDMA SC (single carrier)IMT-2000 FDMA/TDMA频道利用率关键三代标准35不同的3G标准在特点和成本方面各不相同，使决策愈加困难TD-SCDMAW-CDMA4.与IP的兼容性技术上更可调整财务上最为敏感技术上调整性差财务上风险更大5.全球接纳性和兼容性国际上由3GPP和ITU批准的标准可在GSM/MAP网络漫游可在日本和欧洲以3G数据速率漫游国际上由3GPP和ITU批准的标准可在GSM/MAP网络漫游可在中国以外的GSM网络以115Kbps(GPRS)的数据库漫游可能在美国及其它可能考虑TD-SCDMA的国家以3G速率漫游1.数据传输率384 kbps

33、移动2 Mbps 固定384 kbps 移动2 Mbps 固定2.频段效率效率是GSM的3-5倍多用户同时故障作为单元干扰排除利用FDMA,TDMA,CDMA和SDMA对动态频道分配进行优化智能天线使信号的方向性监测成为可能，并进一部减少了单元间干扰，实现了更高的频段容量可能进行不对称和对称的数据传输需一个1.6MHz的上行和下行渠道效率是GSM的1.7倍无多用户同时检测的功能限于CDMA技术的渠道分配无智能天线功能不管数据载量，均需要双频需2个5MHz频道，一个用于上行，另一个用于下行3.迁移途径迁移成本比W-CDMA低20-50%可从GSM系统分阶段转型的能力迁移提供了更为灵活的通向IP的

34、路径确保以10-15%的节省由GSM迁移CDMA2000技术上调整性差财务上风险更大国际上由3GPP和ITU批准的标准目前仅限于在IS-41网络漫游384 kbps 移动2 Mbps 固定效率是GSM的1.7倍无多用户同时检测的功能限于CDMA技术的渠道分配无智能天线功能不管数据载量，均需要双频需8个1.25MHz频道，4个用于上行，另外4个用于下行如果以CDMA one为开端，则是最富成本效益的3G迁移将GSM网络全部更替36决定何时的技术转化道路也很复杂技术经济效益转化要考虑的关键议题由哪些网络和手机技术可供采用，技术成熟程度如何？这些技术在智能性方面有何不同？哪中技术可能成为标准，现有的

35、客户基础又多大？运营商是否有足够的规模来形成标准？每种技术可以允许运营商提供哪些产品/服务，会创造多少收入/利润？要利用每种技术需要什么样的资本投资？与现状相比，每个新技术的运营成本是多少？对现有的客户群使用新技术的成本是多少？收支平衡点在哪里？GSMGPRSEDGETD-SCDMAW-CDMA潜在的转化道路37对议题的仔细考察可能导致理智的转化方案：EDGE和W-CDMA范例与EDGE利用的相关风险技术可利用性不明确EDGE到2002年6月才可供使用，因为网络和手机设计/运营中都还存在技术问题不可能成为主要的行业标准规模很小，因为即没有被大市场（如：中/美）接受，也没有被大运营商（如：沃达丰

36、/Telefonical/AT&T）所采用由很少的销售商开发，销售商对W-CDMA的偏好和投入增加了不被重视的风险技术不如W-CDMA与W-CDMA的2Mbps相比，EDGE的传输速度更低，即384Kbps或更低利用可能比W-CDMA便宜EDGE合同缺少竞争会导致垄断价格因为竞争加剧，W-CDMA合同可能会便宜，如：朗讯不惜一切代价要得到三代合同W-CDMA网络不需要资本支出密集的修改，以证明抢先利用EDGE的正当性只有主要修改是从三代PP99，即现在的三代基于ATM技术转到三代PP00，三代完全基于IP的技术，大概到2004年才可使用从三代PP99转换到三代PP00将需要对软件升级，但会非常

37、顺利，且可以在网络取代基础上实施X运营商不应在W-CFMA之前就采用EDGE，因为无论是技术上，运作上，还是财务上的风险都非常高资料来源：麦肯锡访谈；爱立信举例38流程+GSMGPRS TD-SCDMAW-CDMA+Technical infrastructure layerApplication layerEnterprise application integration middlewareSYSTEM SOFTWAREHARDWARENETWORKCUSTOMER FACING SYSTEMSNETWORK MANAGEMENT SYSTEMS - GSMNETWORK MANAGEM

38、ENT SYSTEMS - GPRSNETWORK MANAGEMENT SYSTEMS 3GCORE BUSINESS OPERATIONSDATA SERVICES PLATFORMADMINISTRATIVE SYSTEMSFACILITIES因此，中国移动需要采取积极措施，建立世界级资本规划能力中国移动建立世界级资本规划能力的关键议题需要采用什么流程？应采用哪种组织模式实施资本规划划流程？应采用什么网络技术标准？什么是优化转换道路？需要采用哪种技术设备支持运作？对中国移动而言，要获取价值的最关键模块是什么、怎么做？39网络从程控交换网络转到分组交换网络建立、提供、管理并运营数据服务网络

39、管理复杂的数据网络因素客户/供应商从内部（封闭的）业务模型转向外部（网络性）业务模型保证对订单、收费、客户管理、储备完全的WEB/EDI接入业务单元从产品中心转向客户中心的架构提供针对具体客户的服务围绕客户，而不是具体电话号码的管理竞争对手产品和服务的周期时间短很多对迅速引进新产品/组合的市场需求小的、专业的公司在竞争中更具灵活体系移动运营商的现有架构长远来看不能持续发展商务现状技术现状1000多种应用，界面繁多（例：400010000个界面），一般均为封闭/自由型数百种硬件平台，多数已有5年以上的历史大量的数据重复和不一致现象（例如：超过25个地点提供重复的客户信息）参差不齐、高度分散的基础

40、流程（例：一个单一的流程中就包含了25000种产品，成千上万中网络库存SKM和20多个工作小组）基础成本的迅速增长（10-20+%）SPAGHETTI!+现有系统能支持多长时间？=40前瞻式架构的设计标准业务战略和IT架构相一致扩散平台和软件的整合流程导向严格的分层把IT重点放在业务而不是技术上降低技术复杂程度及其成本分离网络管理和业务运作，与演变动态相适应提供对业务流程利润最大化的完美支持41技术设备层应用分层理想的IT架构支持多重网络，利用客户和网络，而且高度模块化，灵活，且标准化企业应用整合中间件系统软件硬件网络客户面对系统网络管理系统网络配置和监管网络因素管理库存管理网络管理系统网络管理系统CRM数据挖掘工作流管理储备维修管理核心业务运营Billing服务储备产品定义合同管理业务伙伴管理其他其他数据服务平台统一寻呼移动商务娱乐其他行政体系财务管理采购/SCMHRM其他其他网络配置和监管网络因素管理库存管理其他网络配置和监管网络因素管理库存管理其他设备42强劲的服务和体系将资本市场中的赢家与输家区分开来名称2年股票增值Allegiance567%XO Communications524%McLeod285%Mpower41%Winstar41%Intermedia31%US LEC -27%Teligent-49%E