丰田生产物流模式研究

1、目录引言1论文研究的背景和意义1生产物流的概念及其特点2生产物流的概念2生产物流的特点2丰田生产物流模式的几个核心理念3持续改善理论3准时化生产4自动化5以看板为工具的管理方式7对丰田生产方式理解的误区8案例分析10企业概况10改进措施11实施后的效果13结论14致谢14参考文献15中文摘要由于国际制造业的转移和中国丰富的低廉劳动力资源，中国近年来逐渐开始成为世界的中心制造业的中心，但是中国制造业不可能长期依靠低廉的劳动力成本参与国际竞争。生产物流系统是生产过程的重要组成部分,是联系生产制造各环节的纽带。现代生产物流系统是向着机械化、自动化、智能化、合理化以及实现物流系统时间和空间的效益方向发

2、展的,丰田生产物流模式的推广使用必将进一步提高企业的经济效益,成为企业在激烈的市场竞争中立足的重要手段。对我国制造企业而言,真正要使企业物流合理化、有效化,必须学习先进的生产物流理念，而丰田生产物流模式的生产物流新变革会给我国制造业带来巨大指导作用。中国制造业需要引进消化吸收代表世界最先进生产物流管理模式的丰田生产物流模式，建立自己的竞争优势。本文主要通过分析和研究丰田生产物流运作模式的特点，探析丰田汽车取得巨大成功的原因，并指出我国在研究丰田物流模式中存在的误区，最后以神龙汽车公司学习丰田生产物流为例，介绍了其成功引进丰田生产物流模式的经验。关键词：丰田生产物流模式生产物流1引言论文研究的背

3、景和意义上世界70年代末，世界爆发了第二次世界石油危机，欧美的汽车产业受到极大的打击。但是以丰田汽车公司为代表的日本小轿车却借机大举进入美国市场，表现出了强大的市场竞争力，这完全得益于丰田的生产物流模式的变革，由此，丰田生产物流模式在世界上一举成名。当时正值中国开始总想改革开放之路，中国政府及时的宣传介绍了丰田生产物流模式（当时称之为看板管理）。美国、欧洲、中国都派考察团到丰田汽车公司考察。进入上世纪90年代知道现在日本经济出现了滞涨，但是丰田汽车却奇迹般的在世界各地开花结果，这可以说完全归功于其本身生产物流模式。丰田丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产

4、厂商。2010年丰田汽车召回事件中，丰田汽车在美国市场受挫，其原因出了自身之外，不排除美国本土汽车公司的险恶用心，然而仅仅不到一年的时间，丰田汽车走出低谷，再次成为世界汽车业的领军人物。我们除了感叹丰田汽车取得如此辉煌成就之外，还需要考虑更深层次的东西，那就是丰田成功的背后。丰田生产物流模式以其强大的生命力支撑了整个丰田生产系统，我们需要不断地学习，挖掘其核心思想，从而使我们国内的汽车制造企业迎头赶上。众所周知，汽车是一个复杂的产品，其零部件品种繁多，零部件供应商数量多，这就意味着生产物流过程是十分复杂的。通过研究丰田生产物流模式，我们可以深入的了解世界级制造公司先进的物流理念，并且将其应用到

5、我们自己的企业中去，提高生产效率，降低物流成本。物流成本作为“第三利润源”日益受到人们的重视，而生产型企业的最主要关注的的就是生产物流。在研究丰田物流模式的同时，找出自身存在的不足和缺点，逐步改进和优化。2生产物流的概念及其特点2.1生产物流的概念企业的生产物流活动是指在生产工艺中的物流活动。一般是指：原材料、燃料、外购件投人生产后，经过下料、发料，运送到各加工点和存储点，以在制品的形态，从一个生产单位（仓库）流人另一个生产单位，按照规定的工艺过程进行加工、储存，借助一定的运输装置，在某个点内流转，又从某个点内流出，始终体现着物料实物形态的流转过程。2.2生产物流的特点如下：（1）物流过程的连

6、续性、流畅性。它是指物料总是处于不停的流动之中，包括空间上的连续性和时间上的流畅性。空间上的连续性要求生产过程各个环节在空间布置上合理紧凑，使物料的流程尽可能短，没有迂回往返现象。时间上的流畅性要求物料在生产过程的各个环节的运动，自始至终处于连续流畅状态，不能发生不正常的阻塞，没有或很少有不必要的停顿与等待现象。（2）物流过程的平行性。它是指物料在生产过程中应实行平行交叉流动。平行指相同的在制品同时在数道相同的工作地（机床）上加工流动；交叉指一批在制品在上道工序还未加工完时，将己完成的部分在制品转到下道工序加工。平行交叉流动可以大大减少产品的生产周期。（3）物流过程的比例性、协调性。它是指生产

7、过程的各个工艺阶段之间、各工序之间在生产能力上要保持一定的比例以适应产品制造的要求。比例关系表现在各生产环节的工人数、设备数、生产面积、生产速率和开动班次等因素之间相互协调和适应，所以，比例是相对的、动态的。（4）物流过程的均衡性、节奏性。它是指产品在生产过程的各个阶段，从原材料的投入到产成品的入库，原料、零部件、外协外购件、在制品、成品等物料的流动都应按计划有节奏或均衡地运行，要求在相同的时间间隔内生产大致相同数量，均衡完成生产任务。因此在安排生产时，应考率其节奏性。（5）物流过程的柔性、适应性。它是指加工制造的灵活性、可变性和可调节性。即在短时间内以最少的资源从一种产品的生产转换为另一种产

8、品的生产，从而适应市场多样化、个性化的要求。为了支持生产过程的快速适应能力，物流过程同样应具备相应的应变能力，与生产过程相适应。（6）物流过程的准时性。它是指生产的各阶段、各工序都按后续阶段和工序的需要生产，即在需要的时候，按需要的数量，生产所需要的零部件。只有保证准时性，才有可能推动上述连续性、平行性、比例性、均衡性。（7）企业物流成本的二律被反性。企业物流的各个环节之间存在交替损益的关系，任何一个环节的过分削弱都会影响到整个物流系统的强度。在追求综合效益最佳时，要重视系统观念。3.丰田生产物流模式的几个核心理念3.1持续改善理论改善是丰田生产物流的基础，可以说没有改善就没有丰田物流模式。丰

9、田物流模式在追求降低成本的同时，还包括各种不同的目标（数量管理、质量保障、尊重人格等）,所有这些目标，都要通过丰田方式的基础持续不断地改善活动来实现。使丰田生产方式真正取得是小的，就是改善活动。这里的改善是指从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高，消除一切浪费。丰田生产物流模式认为，不能提高附加值的一切活动（包括生产剩余、等待、搬运、加工中的一些活动、多余的动作、不良的返工等）都是浪费，这些浪费必须经过全员的不断努力不断消除。持续改善（ContinuousImprovement）是当今国际流行的生产物流管理思想，它是以消除浪费和改

10、进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地进行“改善巩固改善提高”的循环，经过不不懈的努力，以求长期的积累，获得显著的效果。持续改善其特点可以归纳为以下几点：八、（1），改善活动是全员性参加的，提倡团队合作精神。（2）.每次改善往往从比较容易解决的问题入手，改善的目标也订的不高，这样容易成功，增强改善者的信心，也容易巩固改善的成果。（3），坚持不断的改善活动，逐渐是难以解决的问题转化为比较容易解决。（4）。随时间的进展、持续改善的积累效果是相当显著的。日本丰田公司用这样的方法来进行改善活动，在质量管理、降低成本、消除浪费等活动中取得了非常显著的效果。3.2准时化生产准

11、时化生产（JustInTime）就是仅仅在需要的时候，才为所需的地方按所需的数量和质量生产所需的产品。JIT追求的目标为五个“零”，“零”纸张“零库存”零积压零等候零废品，从避免了各种浪费。JIT通过丰田汽车公司独创的均衡生产、牵引式系统、连续工艺流程和生产节拍来实现17（1）均衡生产均衡生产时把不同规格的产品均衡的分配在一个周期中生产。均衡生产可以实现：1）减少或避免工序间库存2）缩短生产和市场的距离3）最大限度发挥资源配置效率。4）实现以最低限度的人力和物力完成生产。均衡生产通过缩短生产周期和严格的科学的计划管理实现。（2）牵引式系统“后道工序是前工序的顾客”，这是丰田公司深入人心的生产物

12、流观念，也是丰田生产物流模式中“牵引式”系统的精髓。丰田生产物流模式最重要的特点是它将所有的生产活动与实际需求紧密联系起来。系统中发生的每件事实际上都是为了满足确定的订单需求。同时，降每一道工序与前后工序有机的联系起来，形成由需求牵引的生产的通畅流程。（3）连续工艺流程“一个流”生产在可能的工序实施“一个流生产（一次一件地生产）在批量生产工序，尽量减少每一批的数量，从而使其尽量接近“一个流”。按理想状况，物品在生产顺序上应该做到一次只通过一个，这是将原材料转化为最终产品的最快方法。他在生产的所有步骤上都使流动的物资的量最小。在批量工序中效仿“一次一件”生产的第一步是使用最可能少量的批量。从“一

13、个流”生产，即“以简单、顺畅的流程安排工作”的目的的阐释丰田生产物流方式。其含义:1）在每个工序内安排工作，使物流从每一步进行到下一步都平缓；2）正确的布置工厂，以便工作直接攻一个工序进行到下一个工序；一个流作业的优点：1）再生产线上的工件数从材料到成品与生产线上的工人数正好相等；2）及时发现缺陷并能很快的找到问题所在；3）减少不必要的工序库存及其整理工作4）工序工作负荷一目了然；5）可以变换生产线生产其他不同的工作，同时又不打断生产工序的流动。（4）生产节拍节拍是市场销售的拍数。丰田生产物流模式把所有的生产活动都同顾客的实际需求联系在一起。这种联系的语言就是时间节拍。一旦确定了时间节拍，也就

14、确定了最高的工艺流程和顺序，并充分考虑了品质、安全、产量和成本。工作量分配应该是使每个工作和每台及其保持稳定的优化的工作负荷。不应采取对每个员工的每日工作负荷做出根本改变来实现生产节拍的变化。当生产线上的时间节拍变短并且需求加大时，应努力使工艺流程合理化并在必要时增加工人；当时间节拍变长，则安排较少的工人在生产线上；安排更多的工人到生产线上意味着每个工人只完成一项小范围的工作；安排较少的工人则意味着每个工人将完成一项范围更广的工作18。这种人员的柔性配量，要求：1）工人掌握范围很广的技能；2）应雇佣“多工序操作而不是多机器操作”的工人3.3自动化自动化是丰田生产物流模式的另一大支柱，它指的是以

15、中自动异常检测控制系统。即生产过程中因机械、工艺、操作、产品因素引起的各种异常，由加工零件的自动拣选、电子显示板、警示灯与设备自动停车、装配线手工停与电子显示牌组成，是保证产品质量的重要手段，是丰田生产方式实现连续、流动、多工序操作、同期均衡化生产的前提。自动化使得设备能够自动检测出不良品，并且在不良品生产时马上停止工作从而阻止不良品的继续生产。所以，丰田生产物流模式自动化达到了将质量控制和质量保证完全融入生产过程的理想境界，排除了一个或多个生产者不停地对设备进行监视的需要，将操作者从机器的统治下解放出来，并让他们把精力集中在那些锻炼自身技巧和能力的工作上。但是，为了确保生产出质量合格的令顾客

16、满意的的产品，操作者在发现任何可疑的情况是有权停止生产线。当一个操作者通过拉动“生产线停止”拉线表示出了问题时，生产线会继续移动，直到到达固定的停止位置。这就给工长和操作者在生产线停止之前解决问题提供了时间。如果一经拉线就会立刻停止生产线，操作者便不愿去拉线。只有当他们知道拉线不会马上停止生产线，会更愿意去提醒那些可能存在的问题，从而形成更严格的质量控制。另一个保持生产线继续移动直到固定位置的原因是防止在一个工作循环的中间停止生产线而产生混乱的不良后果。在固定位置停止生产线能保证所有工序都处在工作循环的间隙。这样，就避免了在工作中途发生干扰时极易带来的错误和质量问题。丰田生产物流模式就是为实现

17、企业对员工、社会和产品负责任的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自动化的方式和方法，追求制造产品的合理性的一种生产物流模式。生产物流模式的核心思想是消除生产过程中的一切浪费而支撑这种思想的两大支柱是“准时化”和“自动化”，丰田生产物流模式的基本框架可以表示成如图所示的“田屋”形式。图2-1丰田生产物流模式基本框架丰田生产物流模式目标是降低成本，增加收益，高质量地进行生产，最大限度的使顾客满意。丰田生产物流模式是生产产品的一系列合理的方法，这里所说的的合理，是意味着它对整个公司产生效益。为了实现这个目标，丰田生产方式将降低成本作为最基本的第一位目标。降低成本目标，

18、换句话说，也可以称之为生产率的目标。为了实现这个基本目标，应该彻底的消除生产中的浪费现象。3.4以看板为工具的管理方式准时化生产方式以逆向“拉动式”方式控制着整个生产过程，即从生产终点的总装线开始，依次由后道工序从前道工序在必要的时刻领取必要数量的必要零部件，而前道工序则在必要的时间生产必要数量的必要零部件，以补充被后道工序领走的零部件。这样，进行后领取和后补充生产的知识信息的工具看板，就在生产过程中的各工序之间周转着，从而将与取料和生产的时间、数量、品种、等有关的信息从生产过程的下游传递到上游，并将相对于独立的工序个体连接为一个有机的整体。综上所述，看板管理所遵循的基本原则是“后续领取”20

19、看板管理遵循的规则：（1）产品必须是100%合格（2）后工序从前工序只领取被摘下看板的数量（3）前工序按照被摘下看板的顺序，只生产被摘下看板的部件和被摘下看板的数量（4）没有看板的时候，不生产、不搬运（5）看板一定要附在零部件上（6）看板填写的数量应和实物数量一致在这里有一点需要特别加以说明的是看板的数量并不是一成不变的。由于车间内部的改善的不断进行，在制品库存的数量也会不断下降，因此看板的数量也会随之有所减少。相反，也可以通过主动减少看板数量，暴露出车间的存在的问题促使人们积极地进行改善见下图。图3-1看板运行及回转数量改善的的生产物流流程在原有的看板管理的基础上，丰田公司开发了E-KBN系

20、统(电子看板系统)，E-KBN系统继承传统看板的优点，弥补了不足，促进了生产的柔性化。4对丰田生产方式理解的误区自从丰田生产物流模式80年代初期被介绍到中国以后，相关介绍和研究不断加深，也有很多企业引入了丰田生产物流模式的先进管理手段。但是在学习和研究的过程中，仅仅靠一些参考书的指导，在认识上往往会产生一些偏差，造成了对某些理论的理解错误，特别是针对研究不是很深的企业。我国对丰田生产物流模式存在以下几个误区：丰田生产物流模式是“零”库存生产丰田生产方式的目标是“零库存”,但是由于生产流程不是绝对均衡的，各种零件的质量也不是100%的无缺陷，虽然每道工序和每个零件出现问题的概率很小，但是由于是一

21、个流生产，上千种零件的概率的确是一个令人吃惊的数字，甚至出现问题的概率会在90%以上，还有许多可以预见和意想不到的事件发生，所以在车间内部保留库存尽量减少，但是不可能完全的”零库存”,因为减少库存浪费和保证正常生产是丰田生产物流模式的双重目标。丰田生产物流模式是拉动式生产，不需要生产计划拉动式生产和制定生产计划并不矛盾。因为从订购到纳入零部件需要很长的周期，所以不需要计划的拉动式生产时在有大量零部件库存的前提下才能保证，而丰田生产物流模式对增加库存又是十分厌恶的，所以提前做出需求计划十分必要。丰田生产物流模式就是看板管理的生产方式丰田生产物流模式最重要的是理念，是不断改善、勇于创新的精神，是看

22、不见、摸不着的思想层面的东西。固然，实现丰田生产物流模式的各种管理方法十分重要，比如说大家广为所知的看板管理等。但如果把其中的某一种或者某几种方法当做丰田生产方式的全部的话，未免狭隘。自动化就是机械自动化自动化在含义上要比单纯的机械自动化要深刻很多。丰田的自动化主要强调如何应对异常和差错，分为人的自动化。防止差错的自动化、减少人员自动化三种形式；而机械自动化只是为了减少认得劳动强度货提高工作效率采用的机器代替人的一种方法，自动化对科技的要求很高，而自动化对人的要求更高一些。提高企业的生产效率就是提高日产量在传统的生产管理者看来，提高企业的生产效率就是增加产量，在单位时间内生产出更多的产品会给企

23、业带来更大的效益。但是，丰田的看法正好相反，丰田生产物流模式认为只有在需要的时间生产出需要的数量的有需求的产品才会给企业带来最大效益。推行丰田生产物流模式可以一劳永逸丰田屋的结构可以看出，丰田生产物流模式的基础和原动力是是持续改善，所以丰田生产物流模式是动态的生产物流方式，是发展变化的生产物流模式。丰田公司在推行自己这套生产物流模式用了30年，期间就是在不断优化自身，才有今天的成就。5案例分析5.1企业概况神龙汽车有限公司是中国东风汽车公司和法国PSA集团雪铁龙汽车公司合资，投资百亿元人民币的建设的现代化轿车生产企业，生产欧洲ZX型富康轿车其列。一期规划生产能力为15万整车和20万台发动机；二

24、期规划年产能力为30万整车和40万台发动机。在公司的经营大系统中，生产物流系统占有重要的地位。在吸收东风公司合理有效管理经验的同时，引入丰田生产物流的模式，形成了具有神龙特色的生产物流管理模式。神龙公司目前有10部2厂，物流系统投资约占全部投资的2%，武汉工厂是整车厂，包含冲压、焊装、涂装、和总装四大工艺车间，厂房及生产线呈流水线布置；襄樊工厂是机加工厂，包含发动机、变速箱、车桥三大总成的生产车间，按总成加工工艺布置。两个工厂均设立了内部生产物流系统的现场运行管理部门，承担从原材料、零部件的接收，经过存储、加工、制造、装配到成品出厂的转化过程中，物流在仓库与车间之间、车间与车间之间、工序与工序

25、之间的各个环节的运行；负责相关物流工艺设计的执行、细化和完善；确定物流运行组织控制方式。神龙汽车只成立之初，在生产物流的设计与控制上，采用的是类似MRPII生产物流管理模式，企业的生产时从上至下的推式生产，由于这种生产方式固有的缺陷，企业很快出现了一些难以解决的问题：（1）生产缺乏柔性，客户满意度低。一方面成品库存积压严重，一方面对于用户变化的需求又无法及时满足，缺乏市场应变能力。（2）无效车间订单居高不下，车间调度工作极为繁忙，企业的现场十分混乱，车间在制品存量居高不下。（3）采购提前期长，采购计划由变更频繁，公司原材料大量积压，资金占用严重，运作效率低下。神龙公司在运行一段时间后，充分认识

26、到当前的生产物流模式不能适应自身的发展，要想更好的在市场竞争中立于不败之地，必须对生产物流进行变革，生产物流管理是制造企业的基础。2.改进措施在认识到当前自身存在的问题后，神龙公司决定学习丰田生产物流模式，建立拉动式生产控制系统和实施看板管理，深入开展优化现场管理活动，从而克服了传统生产组织中以作业计划为主的推动式生产系统和高库存调控生产的弊端，实现了按需组织生产，提高了企业对市场的应变能力。神龙公司在原有的MRPII基础上，有机结合了JIT生产物流管理理念，形成了颇具自身特色的物流系统管理模式，为引进丰田生产物流模式树立了典范。神龙公司优化了流水生产工艺设计和布局，以总装为龙头建立了拉动式生

27、产物流，该系统依赖于计划协调和和看板两大指令系统，实施生产物流计划于控制，其系统模式如4-1所示。物流线路信息流在准时化拉动模式下，轿车整车厂的生产物流启动过程是：市场拉动总装、总装拉动涂装、涂装拉动焊装；车身流拉动自制零部件流和外购部件流，形成一个销产供的拉动式生产运动。在这个物流运动过程中，订单是外部顾客独立需求拉动相关需求生产和供应的第一个信息媒介。订单拉动装配线是通过均衡化生产计划和车间排产控制管理实现的。在准时化生产中，也需要根据企业的经营方针和市场预测制定年度计划、季度计划及月度生产计划，然后据此制定出日程计划。但这些计划都是滚动调整的动态计划，对生产值祈祷预测知道和参考基准作用。

28、真正作为生产指令的最后排产顺序指令只下达到最后工序，即总装配线。其余工序没有排产指令，而是被总装配线后续顺次上溯，通过看板或同步控制信息拉动进行。具体措施如下：生产过程控制方法生产先布置为了实现JIT拉式生产，神龙公司的生产线及物流系统进行了柔性改造与完善，轿车整车厂系由冲压、焊装、涂装、和总装四大生产工艺车间构成。前3个工艺过程完成车身的生产，最后在总装配车间进行车身和零部件的合成，形成整车。冲压车间和焊装车间的分总成工序实行成批轮番生产，焊装车身和装线涂装车间总装车间按流水线布置。总装车间的分装线同步分装总装车间的发动机分装、仪表板分装的同步分装指令时由整车生产跟踪计算机系统发出的。当整车

29、在总装排产后，计算机系统根据该车型要装配的发动机、仪表板的型号像分装新蛋饿起点发出指令，打印出装配目标卡，在卡上描述了这个整车的订单号，要分装的总成的零件号。分装线按照要求的顺序生产，当整车到达合装点后，操作工人将部件装配到整车上，并检查订单号是否一致，确保装配的质量。冲压车间的看板生产神龙公司冲压分厂有4条冲压生产线，承担56个车身冲压件品种的生产，每条生产线出一台双动压机和5-6台单动压机构成一个GAMMES工序（使工件全部成行完毕的一组工艺），每条生产线固定生产若干个工件，每台压机之间出机械吸盘和运输装置连接，负责移动工件，从而实现了流程式生产，全部程序由计算机和可编程控制器控制，每台压机都设有滚道液压快速换模装置。这套先进的冲压设备为组建看板系统和推行准时化生产提供了良好的条件。冲压件的物流工艺流程可以简示为：卷料库存开卷线板料库存冲压线冲压库存焊装生产线。生产物料配送策略多品种选装颜色件的同步配送。在汽车生产装配线上，对于一些选装颜色件来说，确实存在出于生产计划的动态变化导致边线零件库存过多的问题，而采用生产物流配送能较好的解决这个问题库存控制方法神龙生产零配件供应商有385家，零