第十一讲冲突与冲突管理

1、第十一讲 冲突(chngt)与冲突(chngt)管理共五十四页在企业中，如果(rgu)两个人意见总是一致，那有一个人就是不必要的共五十四页目录(ml)11.1 冲突的概念11.2 冲突产生的根源11.3 冲突分析模式10.4 冲突管理案例(n l)导读组织思考课堂讨论实践训练学习要点共五十四页什么(shn me)是冲突？对立、矛盾(modn)、不一致心理感知利益不一致情感不统一沟通不顺畅观点不一样为什么产生冲突？共五十四页11.1.1 冲突(chngt)的概念冲突：一个过程，开始于一方感知到另一方（个体、群体或组织）对自己所关心(gunxn)的事（目标、认识和意见、情绪）产生了消极影响或者将要

2、产生消极影响。托马斯将冲突定义为一个过程，它开始于一方感知到另一方对其关心的事物有或将要有消极影响时 。罗宾斯将冲突定义为一种过程，在这个过程中，一方努力去抵消另一方的封锁行为，因为另一方的封锁行为将妨碍他达到目标或损害他的利益。冲突共五十四页冲突的四个关键因素冲突双方存在利益上的对立冲突双方已经意识到了这种对立冲突双方认为对方将要损害自己的利益或者已经损害了自己的利益冲突双方认为对方将要采取损害自己利益的实际行动或者已经采取了这样(zhyng)的行动。11.1.1 冲突(chngt)的概念共五十四页11.1 冲突(chngt)的概念所有的冲突都是不良的、消极的，是功能失调的结果(ji gu)

3、，来源于沟通不良、人们之间缺乏坦诚和信任，管理者对员工的需要不敏感。所有的冲突都必须避免，要尽量减少，原因是，冲突意味着意见分歧和对抗，势必造成组织、团体、个人之间的不和，破坏良好关系，影响组织目标实现。在20世纪30年代到40年代，这种观点占主导地位。1.冲突的传统观点共五十四页例：应该(ynggi)解雇保罗凯扎雷恩吗？ 桑比姆一奥斯特公司的董事会于1993年解聘了总经理保罗凯扎雷恩(Paul Kazarian) 。Paul 1990年上任时，公司正处在破产边缘，他卖掉了亏损(ku sn)的产业，把留下来的机构进行重组，并从1990年4000万美元的亏损一跃成为 1991年4700万美元的盈

4、利。在他被解聘的前几天，公司还报告当季度利润上涨了40。Paul罪名是他以一种不恰当的方式使公司中的很多人之间发生摩擦。他常常和管理人员、员工、供应商发生激烈冲突，人们抱怨说他的风格过于生硬粗暴，伤人感情。而Paul却固执己见：“要是没有一点波澜起伏，就无法改变破产的命运。我来这里可不是要当个谦和的管理者，我来这里得为股东们创造价值。” 共五十四页11.1 冲突(chngt)的概念2.冲突(chngt)的人际关系观点对于所有群体和组织来说，冲突与生俱来，无法避免，有时对群体工作绩效有益。人际关系学派建议应接纳冲突，使它的存在合理化。20世纪40年代末到70年代中叶，人际关系观点在冲突理论中占据

5、统治地位。共五十四页11.1 冲突(chngt)的概念3.冲突(chngt)的相互作用观点这一理论观点认为，融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革的需要表现出静止、冷模和迟钝；过多的和谐、和平、平静并不一定总能使企业取得好的经济效果，相反会使企业缺乏生机和活力，而适当的冲突倒是有利于刺激企业健康地发展。鼓励管理者维持一种冲突的最佳水平，既要限制破坏性的冲突，也要促进建设性的冲突。这能使群体善于自我批评和不断创新，保持旺盛的生命力。关于冲突的相互作用观点则比人际关系更进一步。人际关系观点接纳冲突，而冲突的相互作用观点则鼓励冲突。共五十四页例：马蝇(m yn)效应 林肯少年时和他的兄弟在肯塔基老家

6、的一个农场里犁玉米地，林肯吆马，他兄弟扶犁，而那匹马很懒，慢慢腾腾，走走停停。可是有一段时间马走得飞快。林肯感到奇怪，到了地头，他发现有一只很大的马蝇叮在马身上，他就把马蝇打落了。看到马蝇被打落了，他兄弟就抱怨(bo yun)说：哎呀，你为什么要打掉它，正是那家伙使马跑起来的嘛！1860年美国总统大选结束，林肯被选为总统。他任命竞争对手参议员萨蒙蔡斯为财政部长。很多人不理解，林肯用“马蝇效应”进行解释，称蔡斯可以督促他提高工作效率。共五十四页11.1 冲突(chngt)的概念客观性 程度(chngd)性 冲突的特征二重性 主观知觉性 共五十四页冲突水平冲突类型群体特征群体绩效低功能失调冷漠迟钝

7、对变化反应慢缺乏新观念低适度功能正常生命力强自我批评不断革新高高功能失调分裂混乱无序不合作低冲突水平(shupng)与群体特征、群体绩效共五十四页冲突(chngt)强度低高冲突强度与群体绩效(j xio)的关系积极适当的冲突是有建设性的过多或过少的冲突都具有破坏性中性消极冲突对绩效的影响共五十四页11.1.2冲突(chngt)的类型1.按冲突的内容分实质性冲突：是由于在所追求的目标、结果以及实现方式上存在着不同的意见而产生的。情绪性冲突：主要是由于生气、不信任、厌恶、害怕、怀恨和喜欢等造成感情和情绪(qng x)互不相容。共五十四页11.1.2冲突(chngt)的类型2.按冲突的水平进行(层次

8、)自身冲突：由目标和期望的矛盾而产生的实际或者感觉上的压力而引起的。人与人之间的冲突处：在互相反对的两个人中间发生。群体层次上的冲突：一个组织中不同群体之间。组织层次上的冲突：主要发生在同一(tngy)市场中的组织之间。共五十四页11.1.2冲突(chngt)的类型3.按冲突(chngt)的功能分功能正常的冲突（功能性冲突） 冲突支持群体的目标，并能提高群体的工作绩效。功能失调的冲突（障碍性冲突） 冲突阻碍了群体的工作绩效。共五十四页障碍性的冲突(chngt)特点：大家对赢得自己观点胜利十分关心彼此不愿意接受对方的观点和意见由问题的讨论转向(zhunxing)人身攻击沟通减少，以至完全停止。结

9、果：降低工作绩效，阻碍群体目标的实现。 团队凝聚力下降 成员之间明争暗斗 导致讯息错误和事实真相的扭曲共五十四页功能性的冲突(chngt)特点： 大家对实现的共同目标都十分关心 彼此愿意接受对方(dufng)的观点 大家以问题为中心 沟通不断增加。结果：支持群体目标，提高群体工作绩效。 提高决策质量 激发创新 是一种有效的激励手段 共五十四页11.2 冲突(chngt)产生的根源杜布林对冲突(chngt)根源的分析1、人的放肆本性2、争夺有限资源3、价值和利益的冲突4、基于本位的冲突5、追逐权力6、责任不清7、引进变革8、组织的气氛共五十四页11.2 冲突产生(chnshng)的根源结构因素专

10、业化相互依赖性共用资源目标差异职权关系地位矛盾管辖权的模糊个人因素技术和能力个性观念价值观和道德观情绪沟通障碍文化文化差异约克逊和奎克对冲突根源(gnyun)的分析共五十四页11.3 冲突分析(fnx)模式11.3.1 庞迪的冲突分析模式11.3.2 罗宾斯的冲突分析模式11.3.3 杜布林的系统分析模式10.3.4 布坎南的协调-冲突模型共五十四页11.3.1 庞迪的冲突分析(fnx)模式类型表征示例讨价还价模式竞争稀缺资源企业内劳资双方的薪酬谈判官僚模式上级对下级行使职权（纵向）经理要求秘书为办公室人员煮咖啡系统模式各单位或部门之间缺乏合作与协调（横向）营销部做了生产部无法达成的承诺共五十

11、四页阶段I: 潜在(qinzi)的对立或不一致（冲突的成因）1.组织因素对稀缺资源的竞争(jngzhng)职责或权限的不清晰组织变革11.3.2 罗宾斯的冲突过程分析共五十四页2.群体间因素群体间的相互依赖关系(gun x)后续关系交叉关系群体目标上的不相容11.3.2 罗宾斯的冲突过程(guchng)分析共五十四页夏洛特(Charlotte)和泰瑞(Teri)两个人同在波兰德家具市场(Portland Furniture Mart)工作，这是一家大型平价家具店。夏洛特是基层推销员，而泰瑞是公司信贷部的经理，她们两人常发生冲突。夏洛特的工作是销售家具，她干得很出色(chs)。但她的很多主顾要采

12、用赊购方式。泰瑞的工作是确保公司在信用贷款方面的损失减少到最低程度。她时常会拒绝夏洛特刚联系好的顾客的贷款申请。她们之间的冲突毫无个人问题，是各自的工作要求导致的。 11.3.2 罗宾斯的冲突(chngt)过程分析共五十四页夏洛特和泰瑞之间的冲突事实上是结构造成的。这里使用的“结构”概念包括(boku)了这样一些变量：规模，分配给群体成员的任务的专门化程度，管辖范围的清晰度，员工与目标之间的匹配性，领导风格，奖励系统，群体间相互依赖的程度。 研究表明群体规模和任务的专门化程度可以成为激发沟通的动力。群体规模越大，任务越专门化，则越可能出现冲突。另外，有人发现任职时间和冲突成负相关。如果群体成员

13、都十分年轻，并且群体的离职率又很高时，出现冲突的可能性最大。11.3.2 罗宾斯的冲突(chngt)过程分析共五十四页3.人际因素对潜在冲突(chngt)方的归因沟通障碍人际知觉偏见价值观人格特征11.3.2 罗宾斯的冲突(chngt)过程分析共五十四页价值观系统的差异是导致冲突的一个重要原因。例如：约翰不喜欢美国黑人，丹那则认为他的观点(gundin)出于无知；一名员工认为他每年应得35000元薪水，但他的老板却认为他只应得30000美元；安妮认为这本书非常有趣，詹妮芙则认为它是废纸一堆，这些都是价值观的判断。有证据表明某些人格类型(如十分专制教条的人，缺乏自尊(zzn)的人)是冲突的潜在原

14、因。11.3.2 罗宾斯的冲突过程分析共五十四页苏珊(Susan)在布里斯托尔迈尔斯斯奎布公司(Bristol-Myers Squibb)采购部已工作了3年，她对这项工作的喜爱在很大程度上是因为他的上司提姆麦吉尔(Tim Magaire)是个非常容易合作的人。但是提姆6周前职位提升，原有职位由查克本森(Chunk Benson)接替。苏珊说她现在的工作总是一团糟。“提姆和我有很多共同之处，但查克却不一样。他今天让我做这件事，我照办了，明天却说我做错了。我觉得他总是变化无常。而且，他没有一天不冲着我因为(yn wi)什么事而大喊大叫的。你知道，有些人非常容易交流和沟通，但查克却不是这种人。”11

15、.3.2 罗宾斯的冲突过程(guchng)分析共五十四页阶段II: 认知(rn zh)和情感注入积极情绪消极情绪冲突(chngt)的界定认识到的冲突 一方或双方认识到潜在的对立或不和谐因素（冲突源）的存在。情感上的冲突 冲突中的情绪卷入造成了焦虑、紧张、受挫和敌对。11.3.2 罗宾斯的冲突过程分析共五十四页阶段(jidun)III: 行为意向合作程度(chngd):一方愿意满足对方愿望的程度。肯定程度:一方愿意满足自己愿望的程度。行为意向：介于一个人的认知、情感和外显行为之间，它指的是从事某种特定行为的决策。11.3.2 罗宾斯的冲突过程分析共五十四页冲突(chngt)处理行为意向竞争(jn

16、gzhng)回避折中迁就肯定不肯定肯定程度不合作的合作的合作合作程度11.3.2 罗宾斯的冲突过程分析共五十四页竞争:一个人在冲突中寻求自我利益的满足(mnz)，而不考虑他人的影响。合作:冲突双方均希望满足两方利益，并寻求相互受益的结果。回避:逃避或抑制冲突的愿望。迁就:冲突中的一方愿意把对方的利益放在自己的位置之上。折衷:冲突双方都愿意放弃某些东西的局面。11.3.2 罗宾斯的冲突过程(guchng)分析共五十四页阶段(jidun)IV:冲突行为冲突行为(xngwi)强度的连续体严重的冲突行为无冲突行为摧毁对方的公开努力挑衅性的身体攻击威胁和最后通谍公开的质问或怀疑武断的言语攻击轻度的意见分

17、歧或误解11.3.2 罗宾斯的冲突过程分析共五十四页阶段(jidun)V: 结果1.功能正常的结果提高群体绩效；提高决策的质量；激发革新与创造；调动成员(chngyun)的兴趣与好奇；提供问题公开、解决问题的渠道；冲突双方更好的互相了解和自我评估；增强群体成员的归属感和群体凝聚力。11.3.2 罗宾斯的冲突过程分析共五十四页2.功能失调的结果沟通的迟滞；群体凝聚力的降低；消极的情绪状态与心理压力领导风格向专制型转变产生刻板印象群体成员间的明争暗斗成为首位，而群体目标(mbio)降到次位；在极端情况下，冲突会导致群体功能的停顿，并可能威胁到群体的生存。11.3.2 罗宾斯的冲突过程(guchng

18、)分析共五十四页11.3.3 杜布林的系统分析模式(msh) 输 入（冲突的根源）人的个性有限资源的争夺价值观和利益的冲突角色冲突追逐权力职责规定不清组织出现变化组织风气不正 干 涉 变 量（处理冲突的手段）恰当的（如组织方面的改变）不恰当的（如处理不及时） 输 出（冲突的结果）有益的（如增加激励，提高能力）有害的（如组织绩效不佳，组织目标被歪曲）共五十四页组织差异自我形象、习惯、时间安排、稀有资源协调目标分类、沟通、联络员认知和感情对冲突的看法、沟通冲突管理解决或激发11.3.4 布坎南的协调-冲突(chngt)模型共五十四页11.4 冲突管理(gunl)冲突管理 运用冲突解决技术(jsh)

19、和激发技术(jsh)使冲突达到最佳水平。1倡导建设性冲突，避免破坏性冲突，将冲突水平控制在适当的水平2实行全面系统的冲突管理，而不是局限于事后的冲突控制和处理3具体问题具体分析，随机制宜处理冲突的原则 共五十四页回避是日常工作(gngzu)中最常用的一种解决冲突的方法。但采用回避的方式，会有更多的工作(gngzu)被耽误，更多的问题被积压，更多的矛盾被激发，解决不了问题。2022/7/1941托马斯基尔曼模型(mxng)11.4 .2 冲突管理策略共五十四页CASE：冲突解决(jiju)的方法2022/7/1942实例解决方法及行为特征选取方法的理由由于客户坚持要求一次付清货款，销售部的肖经理

20、到财务部要求马上提出货款200万元，财务部的柴经理说高于100万元的款项，必须提前一周向财务打报告。两人都认为自己都是为公司争取利益，谁也不让步。方法一：竞争特征：正面冲突，直接对抗；双方高度武断、高度不合作。双方都试图以牺牲他人的目标为代价而达到自己的目标，试图证实自己是正确的，他人是错误的。只顾胜负、曲直，不顾后果；各不相让，团队冲突表面化。适者生存。一定要证明自己的优越性，在道德上与专业上你的坚持都是正确的。优点：快，能立即分出胜负来。缺点：不能解决(jiju)任何问题，全凭的是权力的压力。共五十四页2022/7/1943实例解决方法及行为特征选取方法的理由柴经理今天要组织财务部针对今年

21、的年度审计开个会，为此他已经做了一些准备，他说先放一放，财务部先召开会议。肖经理正好来了一个客户，就没再坚持。方法二：回避特征：既不合作也不武断；双方试图忽略冲突；双方都意识到冲突的存在，但都希望回避，不发生正面对抗；团队冲突被掩盖。差异太小或太大而根本不用解决。这种解决方法可能会破坏关系，甚至制造出更严重的问题来。优点：不发生冲突，回避矛盾，个人得益。缺点：公司(n s)受到损害，很多工作没有人去做，工作积压。共五十四页2022/7/1944实例解决方法及行为特征选取方法的理由来找肖经理的客户是公司的老客户，这一次来是想和肖经理商量，可否先发货过些日子再付款。肖经理很为难，因为公司一直是款到

22、付货，可是这个老客户确实对公司作用很大，肖经理就咬咬牙答应了。方法三：迁就特征：高度合作、不武断。尽管自己不同意，但还是支持他人的意见；把对方的利益放在自己的利益之上，一方愿意作出自我牺牲；这是一种彼此同意，但并不是彼此信任的行为。冒险破坏彼此关系与整体和谐是不值得的。优点：尽快地处理事情，可以私下解决，不用(byng)找上司， 可以维护比较好的人际关系。缺点：本身并没有解决问题，岗位职责没有得到维护。共五十四页2022/7/1945实例解决方法及行为特征选取方法的理由肖经理待柴经理开完会又来找他，因为和出外开会的总经理联系不上，柴经理就想了个办法：根据公司规定，你有100万元的紧急签单权，按

23、理要总经理口头同意，但现在无法得到这种许可。你可以先动用。肖经理虽然想到这要以自己的股权作担保，还是同意了。方法四：妥协特征：介于武断与合作中间。当冲突双方都放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来妥协的结果；没有明显的赢者和输者。他们愿意共同承担冲突问题，并接受一种双方都达不到彻底满足的解决方法。因而妥协的明显特点是，双方都倾向于放弃一些东西；冲突双方的基本目标能达成，团队成员之间的关系也能维持良好；团队冲突得到暂时解决。没有一个人或是一种想法是完美无缺的，能够圆满处理问题的好方法不会只有一个，你必须先付出，才能有所收获。优点：双方的利益都照顾到了，比较快或能够及时达成(dchng)共识。缺

24、点：一些根源性的问题没有解决。共五十四页2022/7/1946实例解决方法及行为特征选取方法的理由与此同时，柴经理紧急与总经理进行联系。经过多方联络，总经理通过电话对柴经理进行了授权：批准肖经理的紧急签单权，并先动用总经理基金补上另外的100万元。柴经理马上着手，终于在规定时间之前付足了货款。方法五：合作特征：对于自己和他人的利益都给予高度关注。冲突双方均希望满足双方利益，并寻求相互受益的结果。合作的双方都试图找到双赢的解决办法，使双方目标均得以实现，寻求综合双方见解的最终结论；相互尊重与信任；团队冲突得到完全消除。当双方都能坦诚地讨论争执点时，就可以找出一个相互都能获益的解决办法，并且不会让任何人做出重大让步。优点：能够彻底地解决(jiju)冲突双方的问题，并找出解决(jiju)此类问题的办法，而且通过事先的约定，防止下一次类似问题的发生。缺点：成本太高，双方需要来回地沟通。共五十四页既紧急又重要的工作采取竞争的方式解决不紧急也不重要的工作采取回避的方式解决紧急而不重要的工作采取迁就(qinji)或妥协的方式解决不紧急而重要的工作采取合作的方式解决2022/7/1947时间管理(gunl)第二象限工作法重要不紧迫既重要也紧迫不重要紧迫不重要不紧迫共五十四页 1 2 3 4 5 6 7 8 9低高关心工作159低高关心员工 缓和（1,9） 回避 （1，1