铁路项目如何赚钱的思考与实务并建议

1、- - -关于铁路项目如何赚钱的一些思考与实务并建议一、铁路项目亏损的风险源简要分析1、大小临超预算。铁路项目制定概预算的时候，不仅在设计层 面对大临是凭估算的，而且“鉴定中心”在审查指标时还有个“砍 大临”的习惯，所以几乎所有的铁路项目大临预算都是不足的，运 气好时碰到环境条件好的会超的少些，碰到复杂地质地形地貌或地 方环境且业主对“面子形象”等要求高的时候就会大量的超预算， 而且“鉴定中心”在投资梳理的历史上几乎从未批准过大临调量价。2、地材涨价。由于项目建设期一般在三到五年，整条线路物资 需求巨大，各标段都进场后必然打破原有的供需平衡关系，所以在 建设过程中一般都会经历或多或少的地材出厂

2、价或运价上涨，遇到 供料地区环境治理压力大的情况甚至会发生巨额上涨，但无论涨多 少，业主或其上级从未就地材涨价给承包商调过价，这是铁路项目 面临的另一个亏损风险源。3、队伍闹事清除队伍。由于队伍管理失控或者干脆就是靠闹事 赚钱的队伍的原因，总是会发生清退队伍的情况，教训告诉我们： 只要清队伍就会搭钱，而且自总理亲自给农民工讨要工资的那一天 开始，农民工就成了不良协作队伍手中的要钱工具。4、项目停工、窝工及赶工。因地方政府、百姓、线路途经的企 事业单位阻挠等造成的拆迁不及时，总会造成局部或整体的停工， 有时也会因业主资金不到位而引起停工。如果因之而引起关键线路 上的某工点或工序的延误，那么窝工损

3、失几成定局。更要命的是当 通车关门时间确定后，项目赶工就成了必然要发生的事情，赶工则 必然就会不计成本地投入大量人力、物力、财力，但我们的业主却从未因赶工给谁过补偿，同时也从不讨论发生的原因。5、物料设备等管理失控。物资大量超量超价甚至有人从中渔利， 设备利用率低而租金大量超预算（当然有时这也是窝工造成的），方案确定不当造成质量安全出问题浪费钱物，给关系队伍高价或超量 维维 寺寺。6、投标价低或中标后发现现场环境和地质状况与设计出入极 大。一种是由于“指标设计”造成的先天不足，另一种则是在业主 没钱没权又不敢担责、同时地质等现场条件恶化的情况下，必亏无 疑。二、关于项目赚钱的认识层面的几个问题

4、1、怎样看待赚钱？项目赚钱是个系统工程，单独把赚钱拿出来 作为目标可能是不正确的，过分追求赚钱甚至反而可能带来项目更 大的亏损，因此一定要搞清赚与赔之间的辩证关系，很多时候，赚钱只是我们良好的服务与管理、项目履约好而带来的副产品。买工程设备时为省钱选了最便宜的产品，但却质量不好总出问 题，就会多花修理费而且还造成窝工。 那么是不是当初就该多花钱？ 但多花钱又似乎是不对的，如果不联系起来就搞不清哪个省哪个费。拌和站的临时用地，选租了便宜的地块省了租地的钱，但却因 此增加了运距还多花了租碎罐车的费用，那哪个是省钱、哪个是费 钱呢？是给现场监理加班费，还是不给他省下这个钱 ，却冒风险让其捣 乱倒掉几

5、车碎呢？打隧道个别工序偷工减料是能省到钱的，但工后的维修费用呢？再比如是花钱刺激工人打好光爆还是后期花钱处理超欠挖或是 增加二衬砂量呢，有人可能会说这是包工队的事，但包工队要是赚 不到钱，一般会如何闹我们呢？诸如此类的问题如果不能系统思考，不彻底搞清赚与赔的关系， 就有可能达不到赚钱的目的。有个观点叫“用花钱的方法去省钱和赚钱”，听起来好象是悖论, 但常琢磨这句话却会让项目管理者受益匪浅。2、怎样对待业主的要求？ 项目管理过程中，能否适应业主要求, 对项目赚钱也是个关键的要素，如果不能在业主有个好评价的话， 赚钱的目标也可能最终躺在纸上而无法实现。有句话叫“干活不由东、累死也无功”是最能说明我

6、们与业主 关系的，在中国讲究的就是谁拿钱谁就要说了算，这是无法改变的 中国特色，作为“要饭的”来讲，端谁的饭碗就按谁的规矩来可能 才是正确的态度。进一步说，履约好无外是进度、安全、质量、文明施工（标准 化管理）四个方面都达到业主的要求，但有时业主会提出一些会增 加成本的要求对赚钱是不利的，此时该怎么办？如果想一想：我不 做会怎么样？ 停工令？扣信评分？罚款？找上级领导？无论哪 一个都会造成直接或间接成本的增加，照此思考一路推演下去，会 发现不做的效果可能更差，那么“照着做”就是对的选择。一句话：抱怨无济于事，改变不了业主那就只有适应。否则就 会造成赔了夫人又折兵的后果。但如何“既满足业主的高标

7、准要求还能省钱 ”则是个管理艺术 及应对技巧的问题3、如何看待人力资源对赚钱的促进？ 不管制度制定的多好，最 终要靠人去落实和执行，所以遵循“ 以人为本”可能才是靠管理赚 钱的正道。中国有两千多年的人治传统，直到今天我们也脱不开老祖宗传 给我们的骨子里的根本的东西，无论如何先进的管理制度都脱不开 “人”来落实，马克思也告诉我们说人是生产力中最活跃的因素（或者说是第一生产力）。西方流行的管理理论认为：人力是资源而不是成本，应当放在 资产负债表的资产一栏（当然这里的人力不是普通意义上的人而是 具有一定品质和技能的人），所以任何脱离了人的本性来谈管理都是 空中楼阁，是不切实际的。孔子说“食色性也”，

8、马斯洛说人有需求的五个层次（生理的需 要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要），则将孔子的观点做了使现代人更为明了的阐述和延展，可能更适用于 今天的管理。所以项目管理如果不能做到“以人为本”是赚不好钱甚至赚不 到钱的，因为我们所有的管理工作不管是制度的执行还是规范的落 实都要通过“人”这个载体来完成。有个可能是不正确的观点：“要加强管理就需要增加管理人员甚 至可能需要适当增加管理费开支”。加一个限制条件则是决策时要思 考“性价比”：对比一下增加管理人员的成本与其产出增量的比例我 们就会得出正确的结论。4、怎样看待项目文化建设？ 文化是一个项目的魂，没有一个好 的项目文化，赚钱也

9、是不容易的而且容易出其他问题。常想想这句 - -话可能会有帮助：“好的氛围能使坏人变好，坏的氛围能使好人学 坏”。有人说项目管理是一次性的临时机构，这没有错，但如果因此 而用临时观念来处理项目文化是不正确的。从另一个角度说，针对 单一项目，每个人的经历是永远不可复制不可再生的，也可能是一 些人生命中最美好的时光，所以号召参与者珍惜弁搞好项目留下一 段儿美好回忆才是正确的选择。一般来讲，在一个良好氛围、让人顺心的环境中，人才更有可 能发挥出更大的积极性、主动性和创造性。所以提倡建立项目管理理念，形成项目上人人共同遵守与维护 的一些原则或者价值观：如争第一、换位思考、互相尊重、沟通（你 不过来我就

10、过去）、不抱怨、不扯皮、关心员工、系统思考、整体最 大、用目标管理来统一思想、用最不后悔原则指导决策等等。当然这里最重要的还是项目第一管理者的人格，正直无私是最 重要的品质，只有在这个基础上才能保证整个班子乃至于整个项目 的和谐。具体来说就是：如何处理好主管与副职、领导与员工、项目部 与工区、工区与队伍、项目与业主、地方政府、监理等关系，这些 关系如何摆正处理好，是项目赚不赚钱的深层次问题。铁路项目管理中“一人包打天下”、“个人英雄主义”是对项目 文化的侵害，也是不和谐的主因。5、如何看待所谓手下人业务素质不高的问题？一般来讲，由于经营工作的不连续及人员升迁等因素的制约，项目组合的时候很难 找

11、到一个稳定了多年的管理团队，那么就会有人抱怨：给我的人都不行，从而我的项目也管不好，自然就成了亏损的一大主因了。抱怨是不解决问题的，适应弁充满正能量去工作、去发掘每个 手下人的长处，进而用“扬长避短”的原则把合适的人用在合适的 工作上才是解决之道。一般来讲，除去个人性格品质方面，评价下属用两个指标就够 了：会干的和不会干的。对于会干的，所做的应该是激励，让他把 所有的招儿都使出来；对于不会干的，那所做的就只能是培训，让 他学会怎么干。如此则无不可用之人，如此才更有利于个人在项目上的成长与 进步，如此更会为单位培养出大批有用之才。6、如何看待所谓的关系队伍？ 关系队伍在今天的现实条件下几 乎是不

12、可避免的，但在项目管理中有处理好的和处理不好的，处理 的好单位损失不大且关系不受影响，处理的不好则最终会人财两空。应坚持这样一个原则：有把握管理好的，接收下来弁协助管理 让其达到目的弁尽量减少损失；没把握管理好的，干脆顶住，防止 管不好最后闹事闹个里外不是人，还给单位造成损失。尤其注意的 是，不要把有可能窝工的、技术难度大的、质量标准高的、特种设 备投入大的工程承包给关系队伍。但不管是否关系队伍，用以包代管的思路去管，最终都会损失 钱。如更有甚者用“搭车赚钱”的思路去处理，最终的损失则会是 非常惨重的。三、关于项目赚钱的操作层面的一些实务1、先算败后求胜项目初上场，一定要先看合同、踏勘现场、分

13、析工程难点、特 点，分析业主习惯、地方政府及百姓特点，进而根据这些基础来分 析成本弁做最坏的打算，从而确定本项目的成本底线（大约需二个 月时间），之后把“做最坏的打算，向最好的方向努力 ”作为贯穿始 终的一条原则。如果真的是做出了预计亏损的判断，必须及时向上级汇报，及 早采取措施，防止越亏越大（早晚都要花的钱，立足早花）。2、“快速连续”组织施工首先解决好关键线路的识别问题，其次解决好影响关键线路的 征拆、队伍、材料设备等要素的配备，以“不停工、不窝工”为指 导思想，组织各种生产要素弁扫清障碍。遵循以局部服从整体的原则（有时需局部多花钱），以有利于项目履约、有利于队伍不闹事为出发点做决策，有时

14、需用“如何防止 项目告急”的倒推思维来指导现状决策。征拆工作要保证顺利，有时得给地方多花些招待费甚至支付加 班费补贴什么的，同时对一些卡脖子工点，业主或地方政府补偿标 准低咱们还得多搭点儿，即前述的所谓“用花钱的方法达到挣钱的 目的”。特别关键的工点，则不能按部就班地组织施工，要多投入设备、 人员加大平行作业量来快速突破（系统思考、整体最大的决策原则）3、大临工程、技术复杂工程等方案要先行，总工把关或“专家 会诊”辅助决策项目一上场，为防止梁场、便道、钢构件场、拌和站、工区等临设成本出现混乱，必须方案先行。像梁场、板场、轨枕场等较大花费的方案还要组织论证，其他 临时设施必须由项目工程部牵头、总

15、工程师负责审核各工区方案， 来不及的也要由总工来参与现场决策，过后及时补上书面交底。临设施工时通用性较强的如商硅、料棚、板房等还要由项目物 资部组织统一招标，招标后确定入围家数要多于工区数量，之后由 工区长选定队伍或厂家，要避免把所有同类都包给一家，否则会造 成各个工区临设窝工。临建时一些小项工程一般包给当地队伍或村干部做，但项目计 合部要出指导价和合同范本。针对施工过程中大项的临时工程如支架、移动模架、便桥、深 基坑等必须经过量价论证， 项目总工或上级总工应有最终决策权 （当 然项目经理内行的也可以与总工一同确定）。4、队伍选择采取广泛推荐的原则，由项目部或工程公司负责招 标弁确定入围队伍，

16、工区自行选定无论上哪条线，都面临队伍选择的问题，对于有难度、技术或 环境复杂、设备投入量大的等工程，最好能自己组建架子队，通用 的普通工程可以从优秀劳务队伍平台中选择，当然也会有一些来头 较大的队伍无法拒绝，但有一条原则必须坚持： 走招标程序。招标推荐使用简单的程序，无论是在石武还是在西成，都采取 了不用来人，用不超过两页纸的要约通过邮寄、电子邮件的方式进 行，对方只需对我们的指导价、工作内容、基本条款进行承诺弁提 出对方的优惠条件即可，之后将入围的队伍提供给各工区，由工区 在其中自由选择，当然对其中不得不用的队伍，就悄悄告诉工区长-8 - #- - -选择就是了。最终的合同推荐由工区经理组织

17、签订，但必须经项目部审签弁 备案。5、主材招标大包件招标、最低价定标钢材、水泥、粉煤灰、矿粉等材料，按规定都需要招标采购， 招标期间一定会有大量的各种由头的关系来打招呼，除了一些规定 条款外，要用最低价中标的原则来确定评标办法，否则根本无法平 衡各种关系，如果不用这个原则那得罪的人就只有更多，会处于一 种“给谁都不对”的状态。切忌包件分的太多且不够大，只有包件大才能吸引到真正有实 力的供应商来用最低价投标，同时需要注意的是付款要及时，否则 还是会面临过程中涨价的风险。定标时将工区一级领导及项目部班子成员都纳入评委做集体决 策，以避免不透明造成互相猜忌的麻烦。6、地材由项目部招、工区选定（必要时

18、自己建厂或自搞运输）因为地方的环境复杂，地材的采购是最为麻烦的，村镇两级甚 至县市一级的各方势力从这条线开始初测的时候就开始布网谋划， 到我们施工时往往人家已经等你很久了，不小心的话要不就是低价 的拉不进来、能拉进来的却抬高价格，不是矿里涨价就是运输垄断, 再不就是村里镇里要收过路费，要不就是交警路政查扣车辆等等情 况，招式繁多、防不胜防。推荐的办法是所有的供货商（不管谁推荐的）一律纳入项目部 来统一招标，按合格料且最低价为原则评标。项目部本级不能要定标权，一定要把定标权下放到工区，项目 部只管价格、质量、资质合格与否，而让工区依各工区不同的地域 特点来自行选定。为了平抑物价，要分析当地的地材

19、供应特点决定是否自己收购 料场自行加工或是自己买车成立运输队来与地方垄断力量抗衡。7、周转材料统定、统管、统收（调）、统卖，货款缴上级公司在亏损项目上分清责任时，总有一个说不清道不明的领域，就 是周转材料（模板、支架、台车等）管理，通常的做法是以包代管： 不管多少、大小，一次转给工区拉倒。推荐的做法是：项目部统一定数量及价格甚至于生产加工厂家， 之后分发给各个工区，费用一次全额转给各工区，过程中计划按照 采购金额的比例（扣减残值扣除 2）计价，用后统一回收，将之间的 差价全额计价给工区，之后由项目部统一调转或变卖，但变卖的钱 项目部不留，上缴给上级财务部门，防止坐支现金或其他影响和谐 的事情发

20、生。有时单个工区使用量大的个别专用周转材料可交由工区自行采 购，但管理上也必须与通用周转材料采用相同的管理方式，否则也 易造成个别工区因之而发生较大亏损。8、II、III项料上级招、用者定、项目部审经过实践，发现这类料的管理是易乱、易发生跑漏的地方，而 且看似不大，但损失可观。推荐的办法是进场后先由项目部列详细清单，把主要的、常用 的规格与型号甚至生产厂家统统列入，让供货商来投标，用所有供- - - 货商同类商品的最低价作为签约价格，最终由工区选择一到两家作 为供应商。付款前，项目物资部门要安排专人对之审核，对于清单中没有 的，则需要项目部到市场比价后责令工区签订补充合同。尽管这样，供应商也会

21、想出令你防不胜防的方法来钻空子多骗 钱，但这样做了，大的损失就不会发生了。9、油料统采、统供、统核项目油料中，柴油的量是最大的，通常的办法是通过招标选定 一两个油料供应商，它配加油车或提供油罐，对工地上自有设备和 租赁设备统供统核。但有两个漏洞无法避免：一个是司机偷卖油， 另一个是供应商在计量上搞鬼，个别供货商还会用掺劣质油造假来 降低成本。推荐的做法是直接到地市级中石化或中石油公司采购（只是无 法赊帐），自备加油车，给所有车辆油箱盖统一更换加锁、对行走车 辆加装GPS按十天一个周期对之进行核算。以此来保证油料的不出 漏洞，还可根据每方或每公里耗油量来考核各台车辆，必要时可逼 出租方降低月租金

22、。10、赚钱的项目自己干竞争激烈的看似不大的小项目一定是最赚钱的项目，一定要自 己组织干。比如西成线建立了外加剂复配厂、垫块加工厂、广告部、小型 钢构件加工厂、承台、挂篮模板加工厂、栏杆预制厂等。比如石武线自建了 RPC盖板厂、小型钢构件加工厂、承台、挂篮模板加工厂、栏杆预制厂等。11、按月验工计价、按月搞成本分析、按月审核工区资金流前述中说过的上场两个月内做出成本底线后，要将之分解至各 个工区，将初始的量价界定清楚，做为各工区贯穿项目始终的核算 基础。项目部必须坚持按月对工区计价的规矩，工区必须坚持对劳务 队伍无计价不拔款的做法。工程量按理应由工程部提供，但工程部忙不过来时也可由计合 部自行

23、核定，为此无论是项目部还是工区计划人员的配备必须以满 足工作量不耽误事为原则，量和价两个问题都必须解决好。要建立两级的验工计价台帐，为了付款程序需要，项目部必须 有工区对劳务队伍计价台帐的备份，作为总经济师在付款单上签字 的基础。对于例外的经济事件，按“事出有因、数出有据、谁主张谁举 证、无证据则就低不就高”的原则处理，责任界定不清不得调整量 价，而且无论是量还是价的调整必须以项目部专题会议的形式讨论 后确定。项目部总经牵头，每月 30日前对各工区的成本情况进行分析及 资金流分析，由财务（管理费）、物资（库存）、设备（租赁）三个 部门配合，形成各工区月度成本分析结果，发现有异常要三总师加 分管

24、物设的副经理一道与工区交班，查清原因，及时纠偏。12、租赁设备及工区自购周转材料备案制管理租赁设备的数量一定要由项目部统一控制，一定要由项目总工根据施组情况确定，不能拍脑袋想租多少租多少、想租什么租什么。 同时租赁单价也必须采用项目部备案制，防止出现超指导价情况。13、拨款代付走程序外协队工程款：工区按月对外协队形成计价弁登记台帐，按30:70的比例由外协队分别做民工工资表及开具租赁费发票（也可以有 部分小型材料及其他可入帐发票），台帐经计合部审验后由总经济师 在工资表及租赁费支付凭证上签字，之后经财务总会审签、项目经 理批准后支付。工区租赁设备及地材款：工区本级的设备租赁及地材、II、III

25、项料等相关费用，首先由工区相关部门联签、登记台帐弁在项目部 物设部备案后，由项目部物设部长、主管副经理签验，总会审核、 项目经理批准后支付。工区管理费：由工区经理签认、项目部总会审核、项目经理批 准后支付。项目部供应的材料、及周转材料费：由物设部提中请、分管副 经理签验、总会审核、项目经理批准后支付，由于资金紧张需要压 部分资金支付时由分管副经理、总会、项目经理三人讨论后确定， 但要以不影响工程正常进展为原则，个别时点周转不灵时由项目经 理向业主或上级申请借款支持。14、难度高或价格低工程想办法变更设计分项工程施工前，项目总工要带领工程部会同工区一起研讨该 分项的工程难度，要采用降低难度（变更

26、）来降低成本。项目总经要关注单价偏低的项目，发现后及时报告项目经理采- - - -取措施减小损失。四、关于完善项目管理规定方面的一些建议上级的规定具有普适性，但对于不断变化的项目环境还有其规 则滞后的一面，针对具体的项目全部照搬就可能有不切合实际的地 方而贻误战机，所以有时面对突发情况则不得不违规操作，这就造 成了最终虽然达到了挣钱的目的但却违反了上级管理规定的情况， 因此建议重新修订和完善一些制度。1、工区劳动竞赛奖励施工过程中，为了调动各参建工区的积极性，防止出现干好干 坏一个样的吃大锅饭情况，建议将业主返到项目的激励约束考核费 作为工区劳动竞赛奖金，按工区月度劳动竞赛结果分发给各工区作 为月度奖金，以达到激励各工区在项目管理的进度、安全、质量、 成本、信誉五大方面奋勇争先的目的。2、使用期长的通用大型设备建议通过比选来确定租赁或购买建议修订一律不批准新购设备的规定，对使用期长且具有通用 性及有可能窝