三个方法提高企业执行力

1、三个方法提高企业执行力1、提高执行力，各级领导要起到“领路人”的作用。“领导”的职责无非两条，一个是“领”，一个是“导”。所谓“领”，就是要率先垂范，以身作则，不搞特权，充分发挥领导的模范和带头作用。所谓“导”，就是要在“领”的基础上，把握方向和大局，及时解决遇到的各种矛盾和问题，纠正出现的偏差和错误，积极引导广大员工朝着正确的方向前进，促进企业的发展。2、提高执行力，各级中层干部要切实发挥“桥梁”作用。中层干部的主要职责就是承上启下、上传下达，既要对上级负责，又要对下级负责;既要吃透上级精神，把领导的意图完完整整地向职工传达，又要结合实际，把落实过程中出现的问题及时全面地向领导汇报。好的主管

2、人才要能独立思考及独立行动，只要最少的指示，就能去执行工作。一位主管的主要责任是，指导他手下员工的活动他们的工作。指导就是指示领导，因此好的主管人才，一定要像领导者一样能统御及思考。3、提高执行力，普通员工要充分发扬“蜜蜂”精神。普通员工的本职就是落实，就是执行。要进一步树立大局意识、责任意识和学习意识，加强理论知识和业务技能学习，全面提高自身素质，充分发扬“蜜蜂”那种兢兢业业、任劳任怨的精神，扎实高效地干好自己的本职工作，不折不扣地落实上级精神。有效提高管理水平的途径1、理清自己的能力菜单，确定自己能力提升的目标提升能力的第一步是要弄清楚四个问题：(1)我最突出的能力有哪些?(2)目前工作最

3、急需的能力是什么?(3)对比工作急需的能力我最欠缺的能力是什么?(4)我应该如何提升这些欠缺的能力?你可以列一个表单，逐一回答上述问题，这样你所欠缺的能力以及今后努力的方向就一目了然了。2、制定自己提升能力的行动计划制定行动计划时，要注意几点：(1)从知识结构上的合理、优化与提升。一个主管的知识结构，大体上有三种类型：专业知识;管理知识;相关知识。只有建立和完善科学合理的知识结构，才能有效的支撑和提升自己的职业能力。第一类是传统的知识结构，即仅有某一专业知识的结构。这是唯一的知识结构，或称线性结构。这种知识结构已远远不能适应形势对管理者的要求。第二类是T型知识结构，或称为纵横结构。这里的纵，表

4、示某一专业知识方面的深度;这里的横，表示与某一领域相关的知识面的跨度或广度。T型的知识结构也可以称为通才的静态结构。一个现代管理者的知识结构如果缺乏时间标量，没有反映知识更新率的指数，仍然是不完整的。第三类是具有时间概念的T型知识结构，或称通才的动态结构。这类知识结构的主要测定指标有三个：即深度、广度和时间度。只有这样的知识结构，才是管理者理想的知识结构。(2)结合职业和工作需要去补短板。一般而言，我不主张补短板，主张发挥自己的长处和优势，通过学习使长处更长，优势更优。但如果你眼前的工作职位确实需要这种能力，那就必须补上这个缺少的短板。例如，作为一名职业管理者，如果你在职业管理者所必备的职业知

5、识和能力上有短板，那么，你就得必须补上。比如，沟通能力是管理者的最基本的素质要求，如果你要想在管理岗位上有所发展，你就必须补上这一课，否则，你就不称职，你就无法有更好的发展。假如你的性格和习惯无法改变，确实补不上这一课，你就应该考虑是不是转换职业道路，比如走技术发展的道路。(3)从行动上如何约束自己知识的掌握和积累必须化为实践和行动，否则知识再多也只能是纸上谈兵。所以，你在学习的同时，一定注意把学到的知识、方法和工具运用到自己的管理实践中去。比如，你学习了关于时间管理、目标管理、沟通管理方面的知识和方法，那就要有意识给自己制定一个如何落实的行动计划，如何检查自己的执行情况，如何改进自己存在的问

6、题和不足。3.管理者的通用自我管理能力一般管理者的通用自我管理能力世界管理大师彼得?德鲁克(Peter Druker)说卓有成效的管理者正在成为社会的一项极为重要的资源，能够成为卓有成效的管理者已经成了个人获取成功的主要标志。而卓有成效的基础在于管理者的自我管理。也就是说，作为企业和团队的主心骨与领导者，要想管理好别人，必须首先管理好自己;要想领导好别人，必须首先领导好自己。一般而言，作为一个主管，在自我管理方面应该具备九项自我管理的能力，你可以结合自己的实际情况，有目的地去锻炼提升自己：(1)角色定位能力认清自我价值，清晰职业定位;(2)目标管理能力把握处世原则，明确奋斗目标;(3)时间管理

7、能力学会管理时间，做到关键掌控;(4)高效沟通能力掌握沟通技巧，实现左右逢源;(5)情商管理能力提升情绪智商，和谐人际关系;(6)生涯管理能力理清职业路径，强化生涯管理;(7)人脉经营能力经营人脉资源，达到贵人多助;(8)健康管理能力促进健康和谐，保持旺盛精力;(9)学习创新能力不断学习创新，持续发展进步。4、一般管理者的通用团队领导能力管理学中有个着名的锅盖原则，是说你的领导力有多大，你的成就就有多大，你的成就永远不会超过你的领导力。拿破仑也曾说过只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵。自我管理能力和团队领导能力是经理人必须具备的两大基本能力系统，二者缺一不可。如果说自我管理能力是管理者实现自我成功

8、的基础，那么，团队领导能力则是管理者实现团队成功的保证。通过提升自我管理能力可以获得小成功(高绩效个人)，通过提升团队领导能力则可以获得大成功(高绩效团队)一般而言，主管的领导能力可以从以下九个方面来进行提升和训练：(1)领导能力掌握领导技巧，提升领导魅力;(2)决策能力学会科学决策，避免重大失误;(3)绩效管理能力重视目标执行，提高团队绩效;(4)激励下属能力运用激励技巧，点燃下属激情;(5)教练下属能力教练培训下属，提升下属能力;(6)授权能力善于授权放权，修炼无为而治;(7)团队学习创新能力不断学习创新，保持团队活力;(8)员工管理能力体认员工需求，体验快乐管理;(9)团队组织能力学会团

9、队协调，促进团结凝聚。浅谈如何做好6S管理众所周知，6S很重要，但如此重要的管理，为什么企业都不去实施呢？是不是觉得它太简单、太实在，赚钱效应不大，企业的管理者都不想费这劲去做赚钱不多的事。但我们邢台6S管理咨询要说的是6S管理是企业推行现代化管理的前提，如果前提都没有，以何来实施现代化管理。6S管理的确简单，无非就是整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全，它的出发点就是为了安全，为了员工的安全、为了产品质量的安全。一个企业只有保障了员工的安全，保证了产品质量的安全，才能实现持续经营。6S管理首先培养的就是员工的好习惯，最终提高员工的素养，这样员工的自觉性就很大的提高了，员工管理也就变得非常简单，

10、生产效率就会得到很大的提高，产品质量也就得到了保障，订单数也就自然跟着增长，这是一个厚积薄发的过程，只有做好了才能得到这样的结果。企业一定不能把6S管理简单的认为卫生管理。因为6S管理主要是通过现场环境的整理、整顿、清扫、清洁，来创造安全、舒适的工作环境，培养员工良好的工作习惯，在保证员工安全的前提下，提高员工的素养，提高产品的质量，提高了服务水平，从而全面的提升企业管理水平。没有开展6S管理的企业赶快行动吧。企业在实行6S管理时，企业一定要统一标准，不能各自为政，不能脱离了企业的实际情况，因为任何管理脱离了企业实际都是空话。注重三个方面使薪酬设计更合理随着企业的不断发展，企业的管理也就日益规

11、范，现在很多企业在员工管理和薪酬设计上投入了很大的精力，也在咨询如何才能使企业的薪酬设计更加完善合理，好来吸引和留住人才。我们邢台薪酬设计认为一个合理的薪酬设计一定要从以下几个方面改进：1、企业要让员工对企业和自身了解。企业都有自己的利益和战略，要想让员工的行为与企业的利益相符，就要让员工充分的了解企业，指导企业对员工的评价，让员工了解自身在企业中的定位，能够正确的评估自己的薪酬是否合理，因为员工首先对自己薪酬满意了，才会甘愿的为企业付出。2、企业一定要通过对员工进行绩效薪酬，正确的引导员工。绩效薪酬可以让员工更明白自己哪些行为时正确的，哪些是错误的，利用绩效薪酬激励员工，让员工更有激情，更积

12、极地工作，氏员工的行为目标和企业的发展战略达成一致。3、企业要从员工发展的角度，通过薪酬管理辅导员工的管理。薪酬能够起到及时的表彰员工能力素质提高作用，企业通过薪酬来表达对员工成长的认可，这样就可以促使员工尽快的成长，比较自觉的去提升自己的相关能力，对企业的发展起了很重要的作用。完善合理的薪酬设计可以让企业的人力资源发挥出最大的作用，为企业创造更多的利润，为企业吸引并留住人才，增加了企业的核心竞争力。六项思维促进成功营销第一项思维：营销的计划管理思维培育战略计划管理能力第一步：认识营销计划的重要性第二步：学会分析市场环境第三步：制定营销战略与目标第四步：实现有效的销售预测第五步：制定销售目标与

13、计划第六步：销售目标与计划第七步：营销资料的配置与预算第二项思维：营销的渠道变革思维培育渠道变革管理能力第一步：构建紧密型厂商伙伴关系第二步：建立渠道模式的竞争优势第三步：做好渠道的深度开发与管理第四步：做好渠道中的品牌推广与管理第五步：如何管理、培育与提升经销商第三项思维：营销的品牌投资思维培育品牌策划与管理能力第一步：树立品牌投资性思维方式第二步：认识品牌定位与营销策略第三步：如何建立企业的品牌框架第四步：品牌基础设计的内容第五步：如何建立有效的品牌传播途径第六步：如何判断广告的策划创新第七步：如何对品牌进行有效的管理第四项思维：营销的现代领导思维拚弃传统的权谋之术，培育现代管理之道第一步

14、：拚弃传统的权谋之术，树立现代管理思维第二步：真正了解现代企业员工（特别是80后）第三步：建立虎狼之师而非和合之师第四步：建立攻击性营销团队的智慧第五步：掌握卓越的销售激励思维与方法第六步：进行有效的授权第七步：行为决定态度，而非态度决定行为，行为决定执行力第五项思维：营销的价值管理思维培育财务思维分析的框架第一步：认识现金在销售中的作用第二步：通过经营杠杆认识销售与利润的关系第三步：销售增长与资金需求第四步：营销中的资金管理（资金周转、应收款等）第五步：运用财务思维进行渠道决策第六步：运用财务思维进行定价决策第六步：运用财务思维进行品牌决策第八步：运用财务思维进行产品组合决策第六项思维：营销

15、的客户关系思维培育现代市场人脉关系第一步：了解客户需求的变迁第二步：树立商务基础上的客户关系第三步：客户开发的四步法第四步：客户维护与管理如何量化标杆推进人力资源管理有效性正如很多管理学书籍中所谈到的，管理的第一步就是衡量。如果不了解自己的真实情况，则很难管理。企业的人力资源管理更是如此，需要人力资源管理者乃至企业的高层管理者都了解企业人力资源管理的现状，了解以往的管理是否有效，并据此进行进一步的管理改进。衡量人力资源管理是否有效，我们需要掌握企业具体的量化数据，也需要了解外部市场标杆的情况，知道和他们相比自己企业处于什么样的水平，掌握上述数据并据此来分析问题，才能发现问题的根本，结合自己多年

16、来的实践经验，形成有针对性的解决方案。你的管理有效吗？那么，如何衡量人力资源管理的有效性？标杆有哪些？根据美世咨询公司的研究成果，衡量人力资源管理有效性的标杆有八类这些衡量标杆可以用于企业内部，也可以用于和外部标杆的比较。比如：人力资源投入产出比，为什么今年公司的人均销售收入提高了，人均利润却有所降低？我们据此会得到什么样的启示？为什么我们的人力资源投入产出比和其他同类企业比会有所不同等等，这些不同的比较都会对管理决策有所帮助。再比如：关于人力资源职能预算的标杆，预算是人力资源管理者面临的最大挑战，经常需要就此问题与总部谈判。为什么要增加或减少预算？增长和减少的依据是什么？当我们把预算和其他数

17、据联系起来比较，比如人均预算，可以给很多企业提供很多有价值的信息。我们和市场上同行业企业相比的情况是什么，如果明年我们要扩张的话，我们的预算就应该比市场高一些，或者是做出维持原来水平的预算，有了这样的数据后，HR和业务主管以及公司高层之间的对话会更顺畅和有效。找到解决方案通过对内外部数据的比较和衡量，可以帮助我们据此提出有针对性的解决方案。举个例子，比如：人力资本投入产出比这个标杆项，我们可以总结出“总现金薪资成本支付有效性”这个指标。总现金薪资成本支付有效性=营业收入或税前利润/总现金薪资成本总现金薪资=基本工资+现金津贴+奖金这个指标告诉我们的是，当企业每发一块钱到员工手上，这一块钱带给企

18、业的收入和利润是多少；是不是多发钱给员工，利润就更好。这是一个典型的薪酬和利润数据的链接，也是业务领导非常关注的指标。但对于一些福利比较好的企业，比如国企，这个指标意义似乎不是很大，因为国企现金薪资不是很高，但更多是靠企业福利等指标来留住人才。对这类企业，会用到另外一个指标总薪酬成本支付有效性。总薪酬成本支付有效性=营业收入或息税前利润/总薪酬成本。总薪酬成本=总现金薪资+福利这个指标和上一个相比定义范围更大，不仅关注到现金工资的情况，还关注到了福利，包括法定福利和企业付出的额外福利，其含义更广。对它的解读可以了解发到员工手上的一块钱，给企业带来的收入是怎么样，其外延更大，可解释程度更大。如果

19、我们再换一个角度，把分子分母换一下，得到的就是企业每赚一块钱需要多少薪酬的概念，这对企业很有帮助。假如明年公司有非常宏伟的目标，变成非常大的公司，我们收入增百分之百，那么会付出多少成本，这成本可以通过市场数据或公司内部的历史数据取得，给业务经理的启示就是谈业务增长时有哪些在支持成本，它和薪酬成本的关系是什么等等。如果你是某一行业公司，你还可以把你公司数据和外部市场数据比较一下，供业务领导和高层领导参考。用好内部标杆如果没有外部数据，还可以根据公司内部不同的分公司和各业务单元之间做横向比较。比如：人均基本工资，每一块钱基本工资带来的销售收入是怎样的？本企业的30个分公司两个指标的数据是怎样的，你

20、可以找到人均资本工资的中位值，再找到销售总收入/基本工资总额的中间值，据此切分成四种类型：第一类是投入多、赚得也多的分公司；第二类是人均工资不是很高，但投入产出比还比较高的公司；第三类是付出少、得到回报也比较少的公司；第四类是人均工资高，但投入产出比并不高的公司。通过这样的比较和分类，再将两个标杆组合比较，可以解读出很多有价值的信息，使各分公司领导心中有数。也可以做一个时间序列的比较，把自己今年去年前年的数据比较。比如：想知道对销售团队每投入一块钱销售费用，带来的利润是怎样的？如果维持目前的费用水平，未来会变成什么样？而如果预测到将来销售收入将有更大的增长，需要增加多少销售费用？业务和人力部门

21、以此数值为基础做分析，从而有效管理。再比如：员工特征比较。第一年给员工发了高额年终奖，这对第二年绩效改进有什么样的影响？也可以划分为几种类型，有些销售代表得到高额年终奖是有激励作用的，第二年会好好干，绩效改进比较高。还有一些员工绩效改进很好，但不是因为年终奖发得多，是公司的其他做法起了作用。第三类是员工给钱少就没有干劲，绩效改进不明显。第四类给奖金多但没有干得更好，对这些人要采取其他激励方式。通过比较可以看出，在同一个团体中，管理者所做的工作是一致的，但员工们的诉求不同，导致他们绩效改进情况有所不同。针对这些情况，就需要管理者对不同的员工分类管理。为员工做规划是留住员工的好方法培养新人怕留不住

22、，专盯“熟手”又难招到人。留人妙招：企业要为员工做好职业生涯规划。近日，武汉大学人力资源总监沙龙在东风汽车有限公司举行，近百位汉企人力资源负责人参会。公司倾注了大量心血培养新人，可三五年后，这名员工很可能会跳槽到竞争对手处上班。会上，如何留住人才成为大家共同的话题。正确的定位对自我的成才很重要：我想干什么、我能干什么、用人单位给我提供了一个什么样的机会让我能去干什么？最好这三点能吻合。杜拉拉升职记很火，杜拉拉在不经意的工作变动中，完成了个人职业生涯规划，稳定了在公司的地位。当然，企业给员工的平台和机会也特别重要，因为个人的发展一定要得到用人单位的认可才有机会。所以，用人单位能将人才培养计划与员

23、工的职业生涯规划相结合，实现双赢，即可避免人才流失。80后、90后员工追求的不仅仅是高薪，他们更看重个人兴趣，自我价值的实现。企业应该有专人为员工做职业规划，提供成长和晋升的管理方案。最好能对员工进行分类，如管理、技术、业务等，不同类别的人才设定不同的发展阶段，达到一定标准即提供晋升的机会。核心人才主要是靠公司自己培养哥哥奇普-希思（Chip Heath）现任斯坦福大学商学院组织行为学教授；弟弟丹。希思（Dan Heath）现任杜克企业教育学院咨询师，前哈佛商学院研究员。兄弟俩合著的粘住一书已由中信出版社出版。 在商业世界，人们青睐“人才”招聘、挖墙脚、保留、奖励。我们都急于把正确的人拉上大巴

24、车（说实在的，要形容一家高效运行的企业，没有什么比喻比大巴车更好）。他们能把自己的天资带上你的车，也能带上竞争对手的车。如果我们把天才看做是兰花，情况会怎么样呢？它们只在某种环境下生长，而环境改变，它们就会枯萎。这是个有趣的问题，对此的争论本可以无止境地进行下去，但是哈佛商学院教授Boris Groysberg毁了这场辩论，他的发现让我们不得不重新思考这个问题。在Groysberg的新书追星：天才的秘密与卓越表现的转移中，他对以“能力转移”而闻名的专业人士进行了研究华尔街研究分析师。分析师通常都有出色的研究能力、不俗的写作技巧，更重要的是，他们需要与公司高管和媒体记者保持非常好的关系，一是可以

25、获得内幕消息，二是可以借助媒体传播自己的结论。这几乎可以看做是一份理想的自由代理人工作，因为即使分析师转换门庭，他们依然保有自己的技术和网络。事实上，华尔街有这样的说法：“如果分析师从这家公司去了那家公司，唯一改变的只有信纸上的信头。”分析师成为Groysberg研究的首要目标，因为人人都相信他们的能力是可转移的，更好的是他们一直以来的表现都很容易追踪。机构投资者杂志会根据自己的观点和民调对分析师排名，这是公认的分析师排行榜。如果能力确实是可以转移的，那么在换公司之后，分析师的排名应该不变，事实是这样吗？Groysberg指出，“星级分析师会为自己跳槽付出很高的代价。总的来说，当去到一家新公司

26、，他们的职业表现会快速走低，而这一过程至少要持续5年时间。”（不知道他们的新老板会怎么想）更糟的是，变换公司使分析师跌出排名榜的几率加倍，从16%增加到32%.所以说，能力并不是可以完美转移的，即使是一份最具有独立性的工作。Groysberg发现，即使是最优秀的分析师也会非常倚重公司内部的资源。他们靠初级分析师处理数据，其他分析师给他们反馈，还有销售人员为他们提供客户想法。Groysberg也发现了一个令人惊喜的意外，有一群人的职业表现是不会受到转变公司拖累的：女人。Groysberg认为，华尔街从来没有真正为女性打开大门，他们崇尚男权至上，这就迫使女性加强自己的外部网络作为职业补偿，而这恰恰

27、是更便于转移的。那么这些发现对于华尔街之外的世界有什么意义呢？能够控制你企业的人才库的唯一办法，就是靠自己创造。比如说，联合利华在印度的分公司就获得了“人才工厂”的美名。他们是怎么做的呢？他们要求高级经理花30%到40%的时间培养新的领导者，而在主管层面，他们的身份通常每两三年一换，让他们去学习各个不同业务部门的工作。这样的投资显然是在增加成本，但是这么做已经帮助公司成长为一家资产为44亿美元的企业，而在2009年年底，他们的净利润增长了5.4%.如果你拥有自己的“人才工厂”，你就为自己创造了持续的竞争优势。当一个明星员工离开了，你只需要祝福他在下一辆大巴车上能有一个好座位，你可以再造出一颗星

28、填补他的空缺。注重“赛马” 优秀人才脱颖而出多措并举，培养优秀人才，为“赛马”储备资源。一是激发员工士气，“引爆”员工潜力，建立起一套行之有效的教育、培训、激励和管理机制，将培养人才与做好工作置于同等位置。二是多方“育才”提素质。加强优秀管理人才、技术技能人才的选拔和培养力度，通过加强岗位互动，提高培训层次；开展轮岗制、岗位交流制的实施，培养复合型的“多面手”人才。同时以赛促培，结合生产实际，大力开展知识竞赛、技术比武和岗位练兵活动，共享团队学习资源和创新成果，促进众多技艺精湛、技能超群的能工巧匠脱颖而出。三是政策倾斜“留才”固本基。为了遏制人才流失。对关键岗位实施提岗提薪；对关键人员锁定目标

29、培养，定期考核，随时调整工作岗位，随时提高福利待遇；对表现突出的困难员工利用福利发放、送温暖、金秋助学、困难救助等方式加大帮扶力度，实现留心留人；对学历不高或身份没确定的优秀专业技术人员，比照同等岗位与专有技术人员待遇，发放一线工作人员津贴补助以及职称补助等；通过劳动竞赛与岗位评比发现并重奖一线拔尖人才和做出突出贡献的人才。 畅通渠道，建 “赛马”机制，让伯乐慧眼识“珍珠”。项目部在出现部门岗位空缺或不能胜任情况时，第一时间公布信息，及时公开竞聘条件，按照工作程序启动具体工作，确定入围人选。坚持德才兼备、以德为先、群众公认、注重实绩的干部选拔任用原则，建立了阳光机制，开阔选人用人视野，拓宽渠道

30、，严格执行笔试、面试、考察、公示程序，通过公平、公正、公开的“PK”，引导工区系统内的优秀人才在各岗位间合理流动，优化资源配置。赛马机制避免了过去点到的人不想去，只能服从组织安排，硬着头皮去了，工作积极性又不高；没有点到的人去不了，只有听天由命，上进心、积极性严重受挫。从而打破“委任”、“相马”用人传统，真正选出了想干事能干事干成事的员工得以委以重任。增强了受聘人员的执政意识、责任意识、大局意识，利于具体工作开展该举措实施近半年来，不仅为该项目输送大量新鲜血液，充实并完善了人才梯队，缓解了人力资源紧张状况，更通过导师带徒、基层锻炼、交流互动，给位子、给平台、给机会，培养提升了一大批刚参加工作的

31、年轻同志，使他们能在较短的时间内实现快速成长，及时补缺，担当重责，胜任工作，挑起项目各项工作的“大梁”。改变世界的几大营销案例看过剧集广告狂人（Mad Men）的人都知道，广告业的基石是那些天才的创意。创意的灵感则来自生活的方方面面，但同时我们必须认识到：即使最伟大的创意也可能稍纵即逝。但在时间的长河中，却不乏这样的亮点：有些营销活动不仅在当时激起了巨大的口碑效应，并极大地提升了产品销量，而且历久弥新，潜移默化地融入社会文化生活中，甚至影响未来世界的营销规则。美国密歇根州立大学广告学系教授布鲁斯范登伯格（Bruce Vanden Bergh）认为，出现这类创意的几率并不高，因为“好的创意与氛围

32、、创意执行人、一定的技巧以及好运气息息相关”。在天时地利人和都具备的情况下，突破性的创意才有可能产生。钻石恒久远，一颗永流传背景：1938年，钻石的价格急剧下降，戴比尔斯公司（De Beers）向广告代理公司N.W. Ayer &Son寻求援助，希望扭转这种颓势。1939年，后者推出了“钻石恒久远，一颗永流传”（A diamond is forever）的广告语，成功地将钻石包装成人们的婚礼必备品，让这种亮闪闪的饰品赢得无数新人的欢心。如何让两个月的薪水持续一生？购买一颗钻石吧！突破：广告运动诞生了流行金句。美国南加州大学传播学教授迈克尔科迪（Michael Cody）表示，“它为这个产品赋予

33、了一种情感意义，让人们产生共鸣。”这个句子如此浑然天成，足以让人们忽略它背后的商业目的 。贡献：开启了情感营销的先河，后来者如耐克主张“想做就做”（Just Do It），万事达卡诉求“万事皆可达，唯有情无价”（Priceless）。万宝路牛仔背景：很难想象，几十年前万宝路竟然是一种女士过滤嘴香烟。1955年，当李奥贝纳广告公司接手这个品牌时，一切发生了戏剧性的改变。该公司重新对万宝路品牌进行了定位，并引入了一个极具阳光色彩的形象：美国牛仔。突破：品牌形象广告。科迪认为，这个广告运动将万宝路牛仔（Marlboro Man）塑造成一个成功的“代言人”，不仅如此，这场广告运动还是第一个品牌形象广告

34、。“它的贡献不仅体现在对产品销量的提升上，更唤起了男人们对阳刚的男子气概的追求。”万宝路由此而成为最畅销的香烟品牌。贡献：开启了年轻人的品牌意识是她，不是她？背景：1957年，FCB广告公司创造了“伊卡璐女孩”（Clairol girl）这个形象。一个看起来非常阳光健康的女孩，但她却藏着一个惊人的秘密：她头发的颜色可能是假的！随后染发剂的广告铺天盖地，都附有醒目的一问一答：“是她，不是她？”（Does she or doesnt she?）（“只有她的美发师知道”。）突破：惊骇广告（shock ad）。广告时代杂志专栏作家鲍勃加菲尔德（Bob Garfield）称之为“惊骇广告”的鼻祖，用“性

35、”诉求激起口碑效应。它所产生的效果惊人，10年后，其染发剂产品的销售额达到1.6亿美元。贡献：性诉求有不错的市场效应。它为后来的多个性感广告出炉扫平了道路。比如，波姬小丝（Brook Shields）那充满挑逗意味的CK牛仔裤广告：“我和我的CK牛仔裤之间，什么也没有”。节日促销的营销技巧近日，圣诞、新年即将来临，北京各家商场也开始打出众多促销活动。针对节日促销活动，一些国际性的品牌更打出了低至5折的活动，这也引起了很多消费者的眼球。那拿这些服装品牌到底以什么技巧来拴住这些消费者呢?我们也了解到了一些服装品牌的营销技巧，比如像很多国际大牌，在圣诞节促销本是西方国家的年终大戏，不少国际大牌打着一

36、年就打这么一次旗号来吸引消费者。包括GUCCI、FENDI、MAX MARA等等。还有一些中端品牌与商场合作，做一些返券的活动等等。很多商场里的品牌也纷纷挂出各种显眼的促销POP海报，各种象征春节喜庆的装饰品摆设在货架上，让店铺的购物环境充满了节日的气氛。营销人士认为，节日促销固然重要，但要把握一个度的问题，要采取“短、平、快”的促销方式，首先时间不可以太长，时间太长会对价格有影响，促销的力度也不可以过于大。促销要面向消费者而不是渠道，促销在终端而不是流通市场。服装品牌商要研究节日消费心理行为、节日市场的现实需求和每种产品文化，制定出行之有效、颇具节日特色、适应节日营销的产品组合，另辟蹊径抢占

37、先机，这才是顺利打开节日市场通路，迅速抢占节日广阔市场的根本所在。淡化价格效用，增强消费者与商家之间的沟通互动，营造春节欢乐喜庆而不失宽松和谐的消费环境，才会开发和培养出新的消费需求。还有一些快速营销的品牌，比如优衣库、ZARA、HM等等，采用了SPA营销模式(SPA是Speciality Retailer of Private Label Apparel的缩写，直译为“自有品牌服装专业零售商”)。以优衣库举个例子吧。优衣库将把网络旗舰店作为优衣库商品品牌推广的引擎，作为支持优衣库在中国的事业的动力。网店可能会比实体店曾加更多的商品品种，优衣库对网购业务的期待很大。目前，中国内地单一服饰品牌在

38、网上开设网店的企业并不多。优衣库网店的价格与实体店基本一致，优衣库希望借助开设自己的网店，能为消费者提供一个可以信赖的享受便捷的交易过程的平台。优衣库已经组织了一支专门的团队从事网店业务。优衣库的网店将借助优衣库的实体店，实现各自优势的互补。这也是一种品牌营销中的一个强有力的成功因素。所以，做好节日期间的销售，不仅是在宣传上，更重要的是在营销的技巧上，把握住消费者的需求，带来的肯定会是更好的效益。陶瓷企业适合哪种形式的网络营销？陶瓷是否适合网络推广?答案是肯定的，只是看这个事情如何去做。可能一些陶瓷企业的经理人或创始人看了之后，会有这样几种疑问，一是哪些陶瓷产品适合网络推广;二是哪种网络营销策

39、略比较适合陶瓷产品的推广;三是由谁来做这件事情，流程是怎样的;四是推广的效果如何评估和改进。知识营销从一般的定义上讲，知识营销指的是向大众传播新的科学技术及其对人们生活的影响，通过科普宣传，让消费者不仅知其然，而且知其所以然，重新建立新的产品概念，进而使消费者萌发对新产品的兴趣和需要，达到市场开发和拓展的目的。借助的传播渠道则包括了报纸、杂志、DM直邮、会议讲座，以及现在影响越来越大的网站、网络论坛、博客、QQ、MSN等网络工具。搜索引擎引营销百度、谷歌等几家搜索引擎不仅影响着3个多亿的网民，而且在陶瓷的目标消费群体中也有很深刻的影响，大多数70后、80后的购买群体在购买相关的陶瓷产品前，越来

40、越多的人已经习惯了搜索与陶瓷相关的信息，比如瓷砖、瓷砖品牌、瓷砖价格、瓷砖排名、瓷砖十大品牌、瓷片等。现在有一些陶瓷厂家或经销商购买了一些关键词，比如伊奈瓷砖、蒙娜丽东等，但普遍来看，陶瓷企业并没有重视起这种推广方式，一是采用的方式很简单，比如只是参与了关键词竞价，但在搜索相关关键词时，没有出现相关的权威报道，这样很不利于陶瓷品牌和产品的推广;二是大多企业还没有充分借助搜索引擎进行推广。但邓超明要特别提醒的是，借助搜索引擎进行推广又不能依靠关键词竞价排名的方式，那只是整个推广中的30%，而且根据目前的热门词搜索量来看，成本也是不低的。网络活动营销通过组织设计师、装修日志、生活分享类的大赛，或者

41、是在线的DIY活动，可以影响设计师和消费者等群体，形成比较足够的粘性。现在陶瓷企业做的网络活动还是非常少，基本上没有能够形成影响力的。不过地面的推广活动倒是比较成型，而且丰富多彩，主要是大多人对互联网的作用还保持一定的疑虑。其实这种“坚冰”正在被打破，谁先成功，谁就能获得领先的竞争优势，在新营销时代将对手远远抛在身后。网络论坛推广网络论坛不仅是一种传播的渠道，而且是可以单独成为一种推广策略，专家建议，可以围绕现在家居装修的时尚、生活潮流、品味、文化、休闲等主题做一些陶瓷产品应用的讨论，引导人们参与到这些话题的互动中，从而增强品牌和产品的影响力渗透。同时通过论坛展开活动的推广、组织团购也是可以操

42、作的，一般需要专业的营销策划力量、专业团购组织者或者网站方面的人员参与实施。而且多是同城、同区域，或者同小区类型。网络视频营销简单的硬广告视频一般只适合于电视台或者户外流媒体上播放，这种广告如果没有大面积、高频率、长时间地投放和轰炸，很难有效地提升品牌知名度和销售效果，但目前大多陶瓷企业还陷在这种视频广告陷阱里，不可自拔，比如拍摄15秒、30秒广告，录制企业宣传片、高管访谈等，这已经远远不能满足推广需求。中小企业网络营销五大“误区”在百度、google等企业的轮番网络营销知识普及下，众多中小企业的企业家知道了搜索引擎、竞价排名等，懂得了网络普及带来的消费习惯变化，也建立自己的网站，购买了网络营

43、销工具，有条件的还成立电子商务部专人来运营，但有不少企业实际运营却不理想，有投产比不合理的，有感觉不出实际效果呼上当的，可见网络营销知易行难，笔者观察，中小企业网络营销易步入的常见“误区”有五种。误区一：重设计，不重营销企业网站是企业对外的重要形象窗口，现在的企业网站一般都会展示公司形象、产品特点、团队理念、企业文化、规模层次、销售政策等，窗口当然要打造好，“设计漂亮，要充分展示出企业的实力”，我想这个是不少企业家在建站时强调最多的话，但企业网站如果仅仅只是这个功能，那该网站的价值就会大打折扣。其实，企业网站除了担负对外形象展示的功能外，还有重要的销售功能、企业文化传播功能等，如果仅仅看重设计

44、，很容易走进一个误区：花了大把费用给广告公司设计出网站美轮美奂，公司上下无不称道，可最后这个看上去很美的网站居然没给企业带来任何效益，为什么?要么是全FLASH的设计，网站慢得半天打不开，要么是动态设计太多，不易被搜索引擎抓取，有的甚至连搜索引擎都没有提交，在百度谷歌上输入公司关键词后连公司都找不到，当然这些都仅仅是低级错误，我所提醒只是我们的企业家不要仅仅把目光盯着网站设计的色调、动画的处理，更多也要考虑到网站是否按照营销和推广的要求来设计构架、栏目、图文等，让客户能够更方便找到网站并有良好的在线体验。误区二：重推广，不重管理有的企业家非常清楚网络营销的一大职能就是把信息快速广泛的发布出去，

45、让客户尽可能在网络上更多的地方看到公司的网站和相关信息，于是每个搜索引擎都去竞价，有的买了门户广告位，有的还买了众多的商务快车、书生商友等商务信息发布软件，然后招聘一名计算机背景的员工大肆发布。有的还直接要求公司员工在一些BBS发布公司产品广告，这本来都无可厚非，而且网络发布量的增加对企业网站的流量导入有着正面影响，我所强调的是网络营销和其他营销一样，也需要精心策划，精心管理。试想，客户在搜索引擎里查到了大量关于一个企业或品牌的推广信息，但不少信息，有的企业做了不少网络广告，但客服团队的管理跟不上，客服人员没有及时和经常的接受专业培训，客户咨询无法得到及时反馈，客户疑问无法得到及时专业解答，客

46、户的跟踪回访无法按规范进行;而有的是企业从来也不对推广效果进行科学评估，从而调整改进推广策略，那么再好的网络营销推广也会被管理所累，因为推广带来的商机被落后的营销管理浪费了。误区三：重推广，不重策略有的企业非常清楚网络营销的重要性，在推广方面也是不吝金钱，但投产比完全不成比例，很多就是策略问题，策略不对，一切白费，具体有很多表现，最常见的有两种：一钟是网站功能贪大求全，定位不清，有的企业网站既想充分展示良好的企业形象，又想实现网站的在线销售，有的还要达到招商加盟的目的，这样一个“集大成”的网站，往往由于定位模糊，弄得“四不像”，客户看到网站，都不清楚这个网站到底是做什么的。其实，解决这个问题的

47、方法很简单，首先，明确企业现阶段需要通过网络达到什么目的，针对什么受众，根据这个再来考虑网站的设计布局及营销推广，有的企业会根据实际需求，建立多个不同功能的网站，一方面可以提高企业在网络上的推广力度，另一方面可以更针对性的通过网站实现企业的某一经营目的。还有一种情况就是企业网络营销没有整体策划系统策略的思维，有的企业站一年改版几次，品牌风格及形象诉求前后不一，给客户一个混乱的策略传达和品牌认知，这样也想让网络发挥销售功能，谈何容易?企业文化建设：文体文化加强企业文化建设，提升职工文化素养，是新形势下企业转型升级的基础和必要条件。但有的同志一谈文化建设，就认为举行文艺汇演、组织体育竞赛，增订书籍

48、杂志等文娱活动是文化建设，其实，这样理解企业文化是相当浅薄的。文娱和文化是两个不同的概念，企业文娱只是企业文化的一小部分，因此文娱活动绝不能完全替代企业文化。 企业文化是一个企业主要以文化设施和文化教育和文体活动为基本要素，提高职工的思想觉悟、文明素养、知识层次、生产技能、信息水准和道德素质等，并在一定时期内形成的企业精神、经营理念、文明行为、道德习惯等形态。只有以此为目标并努力实现这样的目标，文化建设才抓住了根本。当然，我们也不能说有的企业组建业余文艺演出队，搞一些文艺节目汇演等活动有什么不好，但这些增加“娱乐”的作料，都是处于文化表层的观赏性活动，职工可以受到一定的思想教育和文化熏陶，也是

49、一种不可缺失的形式，但要从根本上提高职工文化素养，是远远不够的。 作为企业加强文化建设，必须准确定位。如通过在厂区、车间、道旁等处随时可见包括企业精神、经营理念、文明道德等内容的各种宣传牌匾，有意识地让职工情操得到熏陶，以提升人文内涵；通过建立职工书屋、荣誉室、展示厅等，以展示企业发展的经历，激发职工的荣誉感和事业心；通过向职工推荐书目，开展读书竞赛交流活动，注重职工的学历教育，鼓励参加电大、函授等学习，通过邀请专家学者举行时政、伦理、科技、法律、国学、历史、美学等专题讲座，以培养职工队伍的整体素质和文化层次。这些才无疑抓住了职工文化建设的根本。 企业文化建设是企业“软实力”建设，只有准确理解

50、文化建设内涵，真正提升“软实力”，企业才能真正赢得市场、赢得效益。企业资源配置需要注意哪些问题一、企业资源配置的重要性1、资源配置过程是一个分配过程，要遵循“销售-利润”和“投入-产出”机制，强调效益性原则。2、营销资源配置链就是企业的生命线，神经系统(DNA)。企业价值链的合理性、稳定性、牢固性是一个企业取得持续性发展和竞争能力保持的根本保障。3、营销资源的不合理配置，直接导致营销系统的价值链的不平衡，全局或局部板块的资源错位将如同自然界生态环境的破坏，导致给企业带来伤害性、甚至是破坏性的灾害。4、营销资源配置是一个动态的过程，需要不断的论证和完善，是一个不断的随市场变化而发展的过程。5、营

51、销资源配置依赖于科学的调研、论证、决策，是一个企业对自身和行业的一个不断的探索和积累的过程。二、企业资源配置的原则1、效益性原则;2、总量控制原则;3、前置性投入原则;4、厂商共同投入原则;5、以获取发展为原则;三、企业资源配置要权衡的尺度1、不同的企业有不同的品牌关系谱2、不同的品牌有不同的角色定位3、不同的品牌有不同的目标市场选择4、不同的品种有不同的目标渠道选择5、不同市场不同时间产品处于不同生命周期6、不同的市场在不同的发展阶段有不同的发展策略7、同一市场各产品各有不同的营销表现8、同一个产品(或品牌)在同一个市场(或同一个时间)有不同的渠道模式同一个产品(或品牌)在不同的市场(或不同

52、的时间)有不同的渠道模式9、同一(或不同)个产品不同品种在同一个时间或同一个地点有不同的促销策略同一(或不同)个产品不同品种在不同的时间或不同的地点有不同的促销策略10、不同的产品定价需要考虑相同的价格区域因素11、不同的品牌需要不同的资源支撑力12、不同的市场不同的时间有不同的营销组合策略五个必备条件促进流程优化成功研究表明，很多企业在导入流程管理方法之后大都停滞在了流程规划或流程梳理阶段。也就是说，公司通过内部项目组或引入外部咨询公司成立联合项目组后，为企业建立了基础的流程制度体系，实现了管理体系从无到有的搭建。然而随着时间的推移，企业内部对流程制度体系的热度在下降，与此同时，公司高层大多

53、期望流程管理能够带来比规范化管理更进一步的价值，比如降低成本、减少流程运行周期、提升客户满意度、提升产品/服务质量等。一方面，流程制度体系的价值很难在短期内显现;另一方面，确保梳理好的流程制度得以有效执行也是一个巨大的难题。所以流程管理责任部门往往会倍感压力。跟我们做流程管理一书中提到，“流程优化是流程管理生存的根本。”因为流程优化项目通常在一年之内可以完成，快的三个月内可以结束，如果优化项目管理得好，完全可以迅速给公司高层交一份令人满意甚至惊喜的答卷。通过为数不多的流程优化项目产生实实在在的价值，能够坚定全公司对于流程管理的信心，可以迅速将流程优化工作全面推广开来，从而为流程管理体系建设与闭

54、环推动打下良好基础。然而，在很多已经开展了流程管理的企业中，流程管理部门虽然掌握了流程优化的方法，还是难以成功推动这项工作，无法享受流程优化为企业带来巨大价值的成就感与喜悦，也无法将流程管理工作打开局面。究其原因，就在于开展流程优化工作之前忽略了几项需要考量的前提条件，这样做的结果就好比将房子建在流沙之上。流程管理专家研究表明：企业要成功推动流程优化工作，需要充分考虑并准备好五个前提条件：流程优化需求、流程优化组织、流程优化人才队伍、流程优化激励机制和流程优化量化评估。大家普遍的感受是，公司越大，个人的作用/影响就越有限，而通过上述五个条件可以使更多的人(做得好的话，可能是全员)都参与到流程优

55、化工作中。所以，如果能够将这五个条件做足，运用流程优化方法去开展流程优化工作，一定能够象已经蓄势待发的跑车一样，只要一脚油门下去，就可以快速地奔跑起来。条件1：流程优化需求管理要有源源不断的需求产生需求是流程优化之本，需求从哪里来?主要有以下几个方面：来自战略规划 将财务维度与客户维度的战略目标分解到流程维度，并确定如何通过流程优化/变革来支撑战略目标的达成，从而将战略落实到运营流程上。通过平衡计分卡战略地图可以有效地找到流程优化的需求或方向，也可以明确哪些是具有战略性的流程，然后将其作为高优先级流程纳入流程优化计划。实际操作中，有的企业采取变革规划的方式，即在企业年度战略规划(经营计划)中明

56、确年度的变革战略与重点，之后由企业变革管理团队根据公司年度战略规划及业务战略规划来确定年度变革项目规划(确定全年需要做哪些变革项目，并排序筛选)。大部分企业在做公司年度经营计划的时候，直接通过战略地图确定流程维度的举措，根据这些举措直接确定年度流程优化/新建的需求。来自对标分析 模仿是最好的创新，市场竞争的本质是要比竞争对手做得更好，所以通过对标分析可以准确地定位，明确公司相对于业界标杆在哪些方面存在不足，从而找到流程优化的目标或需求。对标可以是公司全面对标，也可以针对某个业务流程进行对标。对标不仅可以为企业确定流程优化的方向，还能够为企业找到流程优化的具体措施，尤其是同行业标杆分析，可以大大

57、缩短流程优化的周期，提升流程优化效率与效果。笔者曾经持续通过研究行业老大的做法，成功推动企业持续优化流程，实现了差距缩小甚至是局部超越。在标杆研究方面，通常咨询公司做得非常专业，一方面是由于他们有专业的方法与人才，另一方面有大量的咨询案例积累。咨询公司不仅能够提供同行业标杆研究，还可以为企业提供跨行业标杆经验的借鉴。所以在核心业务流程优化或再造的时候，引入咨询公司是种不错的选择。来自检查与评估。通过流程审计与绩效评估，发现流程设计存在的问题，这些问题通常是基于经营目标或者是管理者的经验、或基本的管理原则发现的。企业在没有开展流程审计与绩效评估之前，我们可以将一切类流程审计与绩效评估结果作为流程

58、优化需求，通常包括：质量管理体系审核、内部审计、供应商审计、专项检查报告等。这些报告反映的问题相当一部分都与流程密切相关，部分流程设计的问题可以通过流程优化来解决。如果流程管理人员能够推动流程审计与流程绩效评估则更好，因为检查环节是管理PDCA真正能够闭环、持续提升的关键。但检查也是最考验流程管理从业人员的，笔者的建议是，流程审计的关键要拉动流程业务人员参加，准确识别流程的价值和风险/质量控制点，然后围绕这些价值点与控制点展开审计，就可以避免形式主义。对于流程绩效评估一定要紧扣公司战略目标或经营目标，找出战略导向的流程绩效指标来评估，不能够大而全，重点不突出。检查与评估是主动发现问题的机制，如

59、果这个环节可以做好，就能保证流程需求源源不断，所以从长远来看，这是流程管理人员必须做好一个环节。基于问题反馈/流程优化建议。这一条比较被动，需要发动广大的员工来提优化建议或反馈问题，所以营造氛围与激励员工非常重要。笔者觉得，首要的是要建立问题反馈与流程优化建议的渠道，而且要有专人进行管理，对提交人要及时地给予回馈。如果公司已经有比较好的IT平台，建议做成在线问题/建议收集及电子化需求管理流程。其次，要重视问题反馈与流程优化建议的评审，除非事实描述是错误的，否则每一个优化建议都是值得鼓励及认真思考的，而不能简单地否定。最后，对建议人要进行激励，激励包括物质与精神两方面。在流程管理推行初期，为鼓励

60、大家多提问题与建议，只要能提(前提是问题描述符合事实)，就要给奖励。另外，当流程优化建议被采纳并产生效果的时候要再次激励。通过精神激励，可以提升员工的被尊重、被认同及成就感，往往比物质激励更持续、更有效果。在企业流程优化初期，这是一条非常重要的需求渠道。因为此时放眼望去，遍地都是问题与改进机会。另外，天天在业务流程中操作的员工最懂流程，最理解流程的问题与改进需求。条件2：建立组织支撑。简单地说，就是要保证不同层级都有人来参与到流程优化工作中：有人规划与决策、有人担任项目经理负责推行、有人执行、有人对流程优化项目进行管理。通常来说，以下三类角色通常是必须具备的：1)流程优化决策组织，比如流程优化