生产计划排产表格

1、生产计划排产表格篇一：生产计划表格第三十章生产计划表格一、生产计划综合报表二、生产计划安排表总经理：厂长：审核：拟定：三、各部门生产计划安排表300第三十章四、生产规划明细表五、周生产计划表301说明：1依据月生产计划的执行状况修订。2.依据 产品的要求标准时间制订时程。3.计划时程栏内注明计划 产量。六、月生产计划表302第三十章审核：计划：七、长远生产计划表303篇二：如何做一个可执行的生产计划排程一、做出详细生产作业计划需要哪些条件？在许多生产管理者眼中，生产作业计划是不重要的， 如果我们只停留在小加工作坊的规模，大脑就能把一个月的 订单、物料、资源记得清清楚楚，那么生产计划排程的必要

2、性确实不太大，但事实上，随着生产规模的扩大，人脑已经 不可能完成如此大数据量的存储功能，这时就到了生产管理 的Excel时代，许多生产管理人员对Excel使用非常熟悉， 并乐在其中，但如果要问他计划的详细信息，计划的优劣以 及可执行性问题，这就遇到了困难，道理很简单，Excel只 是将数据的存储从大脑移到了电脑，增大了容量，却仍然没 有实质性的改进，但Excel的存储作用却是不言而喻的，它 是生产计划排程数据准备的重要手段，但Excel相对于文本 来说只是多了一个方便操作的表格，并没有严格的二维数据 关系，这时就到了生产管理的ERP/MES时代。这些基础数据主要包括如下几种:（1）所有产品结构

3、信息。即生产管理中BOM管理，有了产品结构才能方便的进 行订单分解，分解成实际生产的任务。（2）所有产品的制造工艺信息。简单来说，就是要能知道任何一个制造任务（如一个 零件）可以分解为几步以及每一步之间的逻辑关系，每一步 用到哪些物料、需要哪种设备、需要哪些辅助工具，即是生 产管理中常说的工艺流程。（3）所有使用的资源信息。资源是必备的生产主体，没有资源，生产无从谈起， 所以需要对生产所需要的全部资源进行管理，这里所说的资 源包含物料、设备、工具等。对资源的管理主要是对资源能 力和成本的管理。资源的能力分为两个方面，一是资源的单位能力，即 一个资源能同时加工的工序数，比如说有些设备只能加工一

4、道工序，而有的设备能同时加工两道同样的工序，那么，这 两台设备的单位能力是不同的，能力的另一方面是资源的数 量，如果一种设备有同样的五台，另一种设备只有一台，如 果它们的单位能力都是相同的话，那么显然，五台的设备能 力大于一台的能力。这就是生产管理中常说的设备能力，比 如有些数控设备是多主轴，可以同时加工多个零件，这就是 设备的单位能力，另一方面资源的数量就是指资源库存了。 资源拥有生产的能力，使用能力则必定产生成本，成本的定 义根据资源的类型决定，非消耗性的资源用时间定义成本， 使用的时间越长，消耗的成本越大，消耗性资源则用消耗的 数量进行定义，消耗的数量越多，消耗的成本越大。（4）其它信息

5、，包括订单，日历等信息。订单是生产计划排程的源头，所以重要性是不言而喻 的，订单主要信息包括数量，交货期等；日历是生产制造正 常进行的规则，所以也是必须的数据。上面所列出的数据需要完备性，缺少任意一种均不能 进行有限资源能力的排程，同时所有数据也需要准确性，基 础数据的准确性决定着计划排程的可执行性。二、如何做一个可执行的生产计划排程与排程？在具备了生产计划排程的数据条件之后，如何能制定 出一个可执行的计划，成为生产计划排程人员头痛的问题， 因为面对纷繁复杂的工序逻辑关系，面对有限能力的资源竞 争，再聪明、再有丰富经验的生产计划排程人员也无法准确 的计算出每道工序的工作时间。这时，生产计划排程

6、人员总是靠经验找出负荷最重的 瓶颈设备，再结合优先级按照工艺流程的逻辑顺序将瓶颈设 备上的工序先进行排程，再安排其它上设备上的工序，这样 制定出的生产计划排程代表生产计划排程人员的经验，但是这 并不是一个理论可行的计划，在因为其本身存在着一些冲突， 实际执行中经常需要调度进行调整，但由于瓶颈资源始终处 于高负荷，所以总体上没有太大的冲突，但做这样的计划已 经需要耗费生产计划排程人员很大的精力。三、如何做一个优化的计划排程？首先，生产计划排程本身具有多样性。由于订单具体灵活的先后顺序，工艺流程中存在并行 流程，资源具有可选、可替换性等因素，生产计划排程往往 不是唯一的，正如让两个生产计划排程人员

7、做生产计划排程， 他们做出的计划是不同的，但都可以去生产现场执行，这就 是计划的多样性。其次，生产实际的需求多样化。企业的不同部门分别从自己的利益出发对车间调度 决策寄予不同的期望：销售部门希望更好地满足对客户承诺 的交货期；制造部门希望提高设备的利用率；经营管理部门 希望降低成本；企业高层希望尽可能的提高生产资源的利用率，产出更多的产品。如果单独按各部门的要求做出的计划 肯定是不同的，而且忽略任何一个部门的利益对企业整体的 发展都是不利的，寻求多方利益的合理折中成为生产调度对 策的关键。在做出一套可行生产计划排程尚且如此困难，如何能 反复权衡计划的优劣并做出最终生产现场执行的计划呢？ 很显然

8、，靠人脑这时已无能为力，而计算机却有这种处理能 力。APS软件可提供多目标的优化方案供生产计划排程人员 反复权衡比较，可计算一套制造周期最短的生产计划排程、 一套资源利用率最高的计划、一套最能满足交货期（延迟订 单最少）的计划、一套计划成本最小的计划，并比较每套计 划的优劣，然后平衡各方利益做出一套多种目标都能满足的 综合计划。四、实际生产中的计划排程模式是什么？计划不如变化快！正如现实总与理想的差异，实际生 产执行与生产计划排程有出入是正常的也是必然的。生产现 场是复杂多变的，可能某道工序延迟了，也可能某台设备坏 了，也可能物料供应晚了等等这些不可预知的突发情况会打 乱正在执行的生产计划排程

9、，那这时要忙碌的就是现场的调 度员了，可是调度员面对复杂多变的生产现场往往无能为力 解决所有问题，调换一台可用设备解决了设备故障的问题， 可是这台临时调用设备上面的工序安排又被打乱了，调度员 又得为这些工序计划的错乱而奔波了，反复调整反复解决眼 前的问题，整个生产计划排程被完全打乱，其优化目标早已 远远低于最初值，这就是生产计划排程网络连锁反应给生产 管理人员带来的烦恼。实际的生产调度模式是动态生产调度。生产调度分为动态调度和静态调度两大类，静态调度 是在调度环境和任务已知的前提下的事前调度方案。在实际 生产过程中，虽然在调度之前进行了尽可能的符合实际的预 测，但由于生产过程的诸多因素，如处理

10、单元和物料等资源 的变化，难以预先精确估计，往往影响调度计划，使实际生 产进度与静态调度的进度表不符，需要进行动态调整。特别 是在市场经济供需变化快速，全球供应链竞争激烈的情况下， 没有一种预测方法能够完全预测生产过程的动态变化。事实上，由于市场需求变化会引起产品订单变化，如 产品数量的变化、交货期的变化等；另一方面，生产设备故 障、能源的短缺和加工周期的变化等，都可能使原来的调度 不符合实际要求。为了适应实际生产过程的不确定性和随机性，一般采 用周期性的调度和再调度相结合的策略，定义一些关键事件， 如设备故障、订单改变等，当关键事件发生时，立即重新调度，这也称为基于事件的调度方式；否则，周期

11、性调度，即 进行所谓的动态调度，或者称为再调度、重调度。动态调度是指在调度环境和任务存在着不 可预测的扰动情况下的调度方案，它不仅依赖于事前调度环 境和任务，而且与当前状态有关。动态调度有两种形式：滚动调度和被动调度。滚动调 度是指调度优化时间随着时间的推移，在一个接一个的时间 段内动态进行生产调度。被动调度是指当生产过程发生变化， 原来的调度不再可行时所进行的调度修正。被动调度是在原 有的静态调度的基础上进行的，它的调度目标是尽量维持原 调度水平，性能指标下降越小越好。滚动调度既可以在原有 的静态调度的基础上进行，也可以直接进行，其最终目的都 是在当前优化区域内得到最优或次优调度。动态调度必

12、须符合实时性要求，所以更关心在线计算 能力问题。为了能够在有效的时间内得到一个较为合理的调 度，一般希望将问题的规模减少，在一个较小时间段的问题 空间内，得到一个较好的解。因此，大多数采用启发式方法 和基于预测的滚动化方法。大多数动态调度由加工时间的变化引起，少数由订单 的变化和设备故障等引起。对于由加工时间的变化而引起的 动态调度，由于批量的加工顺序一般是根据最早的最优（或 者可行）调度设定好的，在这种情况下，一般不再需要重新 分配批量和加工顺序，只是调整各加工任务的加工起始时间， 尽量得到一个较优的调度，或者保持原有调度的性能指标。支持动态生产调度是APS软件的核心功能之一，也是 APS理

13、论走向实践应用的关键技术！ APS采用基于内存的快 速计算能实时响应各种现场不可预测的扰动，计算由扰动引 起的连锁反应，实时生成新的生产计划排程以适应现场变化。五、生产作业计划的作用是什么？生产计划排程是生产管理中的核心工作，或许很多人 不同意这个观点，只是因为这个观点的前提是生产计划排程 在生产管理中真正起到了作用，目前国内制造业的现状还不 能体现出生产计划排程的真正作用，所以也没有人认为它是 最核心的工作，但为何生产计划排程却篇三：每日生产计划表月份生产计划表（二）总经理 厂长审核拟定生产记录 表审 核填表生产进度计划表 机器工作负荷图表（一）月作业日报表（a）部门主管：单位主管：填 表：

14、生产月报表 篇二：月份生产计划表月份生产计划表 生产计划安排表 各部门生产计划安排表月份产品产销状况预测分析表 日期 标准:拟定 篇三：车间周生产计划表车间周生产计划表生产线号： 生产配备 人数： 编制日期：年月日 审核：复核： 编制人：篇 四：生产计划安排表 百乔罗经典课程XX 年 9月16-17日北京XX 年 9月18-19日广州XX年 10月21-22日 上海XX年10月30-31日深圳【主办单位】：bcg-百乔罗管理咨询有限公司相关人 员【收费标准】：2600元/人（含培训费、教材费、午 餐费、茶点费等）【报名时间】：即日起接受报名【报名电话】：【参加对象】：生产总监、生产经理、生产计

15、划相关人 员、车间主任、物料主管,采购主管及【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢 迎来电咨询！课程风格“60/40”时间原则（讲师40%,学员60%）、小组讨论/ 发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、 游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本 公司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输，也不是研究 客观案例.而是让学员体验执行过程，关注现实事例.面对面向老师提出问题，老师需要提出 解决问题措施/方案。请同 授课师资不是职业培训师，而是在职执行管理者+富有实践经验 培训师+公司

16、负责人课程收益curriculum earnings 认 证费用：中级600元/人;高级800元/人（不参加认证考试 的学员无须交纳）凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由 颁发国际国内中英文版双职业资格证书，国际国内认 证/全球通行/雇主认可/官方网上查询；凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸 数码照片；课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；此证可申请中国国家人才网入库备案。课程大纲 curriculum introduction生产计划/物料控制实操技法班第 一室:金肖售言十划/生座言十划/物料言十划协调接口管理金肖售言十划/生座言十划角色和定位-订单总导演/总 指挥金

17、肖售言十划/生座言十划/物料言十划先进组织架构？东莞 诺基亚公司金肖售言十划/生座言十划/物料言十划组织架构生座言十划/物料控制五大职能欠料分析跟进/备料功能/呆料预防一处理生产计划与销售业务链接流程-?准时生产计划 vs市场业务部vs客户“三赢”规则？中兴通讯销售计划/ 生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析？美的集 团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图？ 一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程例分析？有 效控制扦单、急单、补单/加单五种措施（范例）中山某 有限公司？通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三 大做法销售预测与长、中、短期生产计划管理模式解析？?金肖售预测

18、言十划/生产计划变化反馈和预测库存控制 协调管理滚动金肖售预测言十划微调制度化降低预测库存成本原理分析 金肖售言十划流程一一 销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/生产计划流程?华强三洋销售预测流程/销售计划流程/备货计划 流程/生产计划流程案例 分析制造业生产计划控制三种模式一一预期滚动计划系 统/推进式(push)生产控制系 统/拉动式(pull)生产控制 系统？世界五百弓鱼企桨.施耐德雷藏schneider推进式生产 控制系统？预期滚动计划编制程序/特点/运作有效 控制急单/插单/多单模式？传统推进式与准时化生产拉动式流程图范例解析？深圳华为 精美计划管理手册实例分析一一金肖售言十划

19、/生座言十划/物料 言十划/米购言十 划/库存言十划 小结：不同产品的物流策略决 定不同五大言十划(金肖售言十划/生座言十划/物料言十划/米 购言十 划/库存言十划)?某著名企桨产品的物流策略手册实例分析 第二室 金肖售言十划/生产计划控制-均衡化/柔性化生产计划和生 产金肖售言十划/生产计划控制流程七途径-讲师/学员点评某 公司现场诊断?提升编制金肖售预测言十划编制准确性六大步骤 华润 集团华晶金肖售预测言十划编制六大步骤例分析青岛海尔金肖售言十划/生产计划总体方案控 制流程例分析 上海某公司月/周/日协调流程例分析 东莞诺基亚拉勤生产言十划控制流 程例分析-富士康集团（台湾）公司月度滚动产

20、能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产 能负荷分析例分析?苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变 的滚动产能负荷分析例分析?上海某公司（规模小）扦单、急单、补单/加单的金肖 售言十划/生座言十划紧急控制流程例分析?大金空调（日资公司）扦单/急单言十划紧急控制流程 案例分析某法国著名企桨（拉动）一周生产计划不能变控制流程例分析（现场超市双 箱看板拉动）?某世界五百弓鱼企桨（美资）伟创力生座言十划控制流 程例分析某公司（欧洲全资）erpsap/r3系统生产计划流程主界面案例分析深圳华 为公司多批少量生产计划与划管理流程解析 中国某著名国管股份企桨推进式（push） 生产计划控制流程 上海某公

21、司（规模小）拉动式（pull）生产计划控制流程实物图片系列分析- 订货型生产与计划控制流程东莞伟易达集团有限公司 大连某日资公司生产主业务流 程/生产控制基本流程案例分享大连某日资公司生产查询界面/生产删改信息查询界面/产品 工艺流程查询界 面/产品作业?报表查询界面实例解析 大连某日资公司生产工程 能力负荷表界面/生产制单/生产进度管理表界面/生产变更依赖书界面实录案例研讨生座言十划控制管理（精益）模式-均衡化/柔性化拉 勤言十划（简要）？?某美国著名企桨（拉动）一周生产计划不能变（生 产看板）例图片及说明 分析?苏州汽车配件公司三天均衡化生产计划板（生产看 板）图片及说明分析 某汽车配件公

22、司每天滚动计划（jit）表实例分析 准时化生产方式执 行三细则 在线半成品（ipk）kanban计算负荷瓶颈库存量设定方法东莞伟易达拉动生产系 统负荷瓶颈库存量设定实例分析一离散型生产模式华晨宝马ie编制现场物料配送时间段表 解析透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法深圳某公司准时化生产方式双广告 牌管理的基本原理解析准时化生产方式-柔性化与同步化与均衡化生产柔性化核心管理要 求和运用方法 透过pe/ie手法达致柔性化生产流水线/工装夹具设计改造-柔性化 上海某电声公司现场图片分析第三室 生产计划进度 控制缩短产品周期流程?西门子生产计划（拉动）生产计划缩短周期流程案 例分享 某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析月/周生