家电行业通过KPI考核再造生意模式

1、通过KPI考核再造生意模式从上个世纪90年代初开始，TCL集团以彩电业务为主的整体事业平均每年以50%左右的速度递增。但进入1999年，一个值得关注的现象是，利润的增速出现停滞甚至下降的趋势，而且这种趋势在2000年中进一步加剧。综观整个家电产业，几乎所有的企业也都为这种规模增长与利润增长相悖的趋势所困扰。面对此种困境，许多企业仍在沿袭固有的模式，试图从进一步扩大规模中寻求出路。那么造成这种困境的原因到底是什么呢？仅仅是由于市场过度竞争引起的价格下跌所致吗？其实只要从生意模式角度进一步考察一下杜邦公式，就可以得到答案。杜邦公式表明：总资产报酬率=净利润/总资产=净利润/销售收入x销售收入/总资

2、产二销售利润率x总资产周转率从杜邦公式中可以看到，仅仅是销售收入，即所谓的规模曾长，并不必然导致总资产报酬率的提高。要使资和收益率提高，关键是加速周转。特别是在规模增长带来的单位成本下降被市场总体价格水平下脚厅抵消的情况下，是周转而不是规模在创造利润。所以，如果是用比规模曾速更大的资产技入，包括库存、应收账款、固定资产等，支持销售收入的增长，其结果必然导致规模增长、利润下降。产业范围的规模增长利润下降现象，还促使我们深入思考，主脱斯日利润到底哪一个是增长的最终推动力，到底哪一个是企业应当追求的优先目标？从历史的角度来看，企业从创办起，就首先是靠利润而不是规模生存的。从逻辑的角度来看，如果没有利

3、润的支撑，企业是无法通过低价的方式渗透和抢占市场份额的。所从人根本上说，是盈利支持规模，而不是规模支持盈利。没有利润的规模是不可持续的。靠盈利支持规模还是靠规模支持盈利，代表了两种不同的生意模式。所以，要扭转TCL集团从1999年起开始出现的利润下滑趋势，关键是要再造生意模式。而怎么再造生意模式呢？答案是首先必须调整绩效考核的导向，也就是要改变过去那种片面追求规模的考核导向。其实这也是任何一个企业的领导层应当思考的问题我们的考核究竟在牵引什么？我们的考核应当牵引什么？重新确立盈利的优先地位确立以盈利支持增长的指导思想和生意模式，需要重新设计TCL集团对子公司的绩效考核指标。为此，TCL集团从2

4、001年起开始引人关键绩效指标KPI考核体系。叫首先指导思想要明确，L就是要明确到底要牵引什么结果。其次，关键绩效指标重在关键两字，指标的选取只有做到关键，才能明确地传递集团的战略意因而关键绩效指标要做到关键，就一定要简练，追求指标的最小集合。在这个问题上，华为公司总裁任正非先生有一个版象的比喻，他说，三个点就可以形成一个稳定的支撑，所以KPI指标最好不要超过三个。TCL集团领导层经过反复讨论，并充分听取了顾问的意见，最后确定了三个KPI指标，它们是：销售收入，利润总额和流动资金周转率。第三个指标可以根据子公司的经营特点，选择库存周转率或应收账款回收期等更直接影响利润和现金流的指标。从财务角度

5、看，第一个指标牵引收入增长，第二个指标牵引利润增长，第三个指标牵引加快周转和经营活动的净现金流。前两个指标涉及损益表，是反映公司盈利状况的关键指梳后一个指标涉及资产负债表和现金流量表，是优化公司资产结构、减少坏账和库存跌价损失，以及实现现金流平衡的关键。从生意模式角度看，三个指标的核心，是强调以盈利支撑增长，追求增长的质量，以周转支撑盈利，向效率要效益。所以，三个指标既互相支撑，又互为前提，缺一不可。KPI指标的确立，明确了TCL集团生意模式再造的方向，不过由于生意模式再造是一个复杂的过程，仅有结果导向还不够。既要考核结果，又要监控过程对分权化子公司和事业部的考核，应当贯彻结果导向的原则，KP

6、I考核体系的引人正是这一原则的体现。自从上个世纪50年代彼得-F德鲁克提出目标管理思想以来，结果导向已经成为管理的一条公认原则。目标管理隐含的假设是，关注结果，不约束过程，也就是对达到目标的手段和途径不加限制。那么对于大型企业集团的宏观管理来说，过程到底重不重要？高效率的过程虽然并不必然导致期望的结果，但达到期望的结果一定存在更有效的过程。何况最终的优秀结果不是一蹴而就的，它是通过取得阶段性目标一步步实现的，是一个不断修正的过程。再有，过程是建立学习型组织的必要环节，像TCL这样的大型多元化企业集团，在几十家子公司中，在几百个功能、区域和产品分公司中，每年、每月甚至每天都会有许多经营或管理上的

7、改进和创新，许多长期困扰高层管理者的经营难题，像分销渠道的管理问题、供应链的一体化运作问题、物流平台和服务平台的共享问题，等等，更好的解决方案通常不是在集团层面上策划出来的，也不是顾问公司头脑风暴的结果，而是率先在集团内部某个点上突破的。基层生机勃勃的创造力和实践，是企业发展的源泉，是企业生意模式自我优化的内在机制，是企业的巨大财富。如何把这些点上的最佳实践，经过总结和提升在集团范围内迅速传播，是提升集团整体竞争力和效益的关键。而促进这种自组织和自学习的过程需要有适当的形式和途径。因此，必须探索大型企业集团过程监控的有效方式，探索促进集团范围相互学习的有效方式，这是建立大型企业集团管理控制体系

8、的重要任务。管理大型企业集团，最难的是保持对企业的感觉，而感觉只有建立在过程和细节上才能敏锐。KPI考核尽管很有效，但它只解决了集团宏观层面的结果导向问题，没有解决过程和关键细节的监控问题。而细节是魔鬼，是企业竞争优势的差异所在，是企业的成败所系。当然，强调监控并不意味着干预，有效的过程监控恰恰是充分授权的保证。TCL集团最终找到了过程监控的有效方式，这就是中期述职制度。事实上，世界上和业界的许多优秀大公司，尤其是跨地域和跨国经营1的公司，都有自己的中期述职制度。如微软公司的中期述职制度，被称为铁筐子(scrubbing)，它由47张相互嵌套的模板化的表格组成，对数据和事实苛求至极，而且每个指

9、标都要与去年同期相比、与承诺目标相比、与挑战目标相比、与竞争对手相比自所有数据之间都有钩稽关系，如果有一个数据是述职者捏造的，系统会自动发现，从而述职者述职报告的可信性就受到怀疑。华为公司总裁任正非先生l1999年曾亲自带队考察微软的这套述职制度，听了一天的详细讲解，离开时发了一句感叹“这下我知道微软为什么是世界第一了。”回来后就在公司成立专门小组，转化微软的这套述职模板，发展成公司的一种重要的管理控制制度，从上到下推行至今。2000年底，笔者向TCL集团总裁李东生先生建议推行子公司和事业部总经理的中期述职制度，李东生当即决定立项，组成项目组开始设计述职模板。TCL集团的中期述职模板结构依据的

10、是平衡记分卡体系，由八个部分构成：暗点/亮点；市场数据及竞争对手比较；KPI完成情况；收入增长与核心竞争力提升的措施；客户满意度；组织学习与成长；预算和KPI承诺；意见反馈。中期述职制度设计的指导思想是促进述职者理清息路，明确战略，关注市场机会和竞争对手动向，揭示KPI完成和企业竞争力的细节，重点突破，均衡发展。像一些关键的细节，如应收账款回收期，一直要考察到30天账龄、60天账龄、90天账龄、180天账龄、超过一年账龄和超过两年账龄的应收账款余额，做出图表分析，并要求述职者提出解决措施和时间期限。2001年中期，TCL集团首次进行了部分子公司和事业部的中期述职，在集团内部引起震动，取得明显效

11、果。三年来，这一制度不但坚持下来，而且不断完善，并围绕KPI和中期述职制度，开始形成一整套绩效分析和监控的报告体系。KPI和中期述职制度的推行，使TCL集团的财务状况和经营效率有了很大改进，逾期的应收账款大大减少，库存周转率大大加快，其中集团销售公司的库存周转率甚至超过了每年25次，2002年集团净利润超过15亿元，内部结算中心经常有来自子公司的十几亿元的存款，净利润不再只是损益表上的数字，而是实实在在的真金白银的现金。KPI考核要与公司战略俱进TCL集团近十几年的快速成长，走的是一条销售拉动的模式。1996年彩电生产基地技产，以及随后几年通过兼并收购在全国范围的生产布局，在原有生意模式中又加

12、入了供应链推动方式。供应链运营对近两年集团利润的增长做出了重要贡献。类似TCL这种生意模式的企业在国内还有不少，如联想、集团发展到今天的规模，也是走的贸、工、技模式。这种模式适应了中国市场逐步开放、快速成长的特点，但随着中国市场的进一步开放和日益饱和，这种模式已经很难支撑企业的继续增长了。要真正成为世界级企业，TCL集团的生意模式必须是一种销售拉动和研发驱动相结合的模式，也就是在原有的销售力、制造力基础上，还要形成能够与世界级企业竞争的研发力，在原有的赢利支撑规模的基础上，需要进一步向以战略投入支撑长期盈利的模式转型。2003年，李东升总裁在集团内部提出了建立国际竞争力的“龙虎计划”，在明确主

13、导产业战略定位的基础上，以韩国三星公司为标杆，找差距，找问题，制定追赶目标和计划。“龙虎计划”明确提出要对现有事业结构重新进行评估和“间苗”，集中资源、做大做强主导产业。实现“龙虎计划”的关键是加大研发的战略技人，这直接影响到当年的利润目标，于是怎么通过KPI指标体系的设计，引导子公司和事业部调整当期盈利和战略投入的结构，怎么通过中期述职制度评估核心竞争力和潜力的增长，就成为完善绩效考核体系和再造生意模式的重要课题。要贯彻建立世界级企业竞争力的战略，在KPI考核体系的设计上，必须突破传统的利润最大化概念的局限，树立企业价值的新观念。为此，TCL集团管理层正在尝试引人经济增加值EVA指标，研究EVA对研发投入、战