关于-地方煤矿重组后企业文化整合思考

1、-. z关于地方煤矿重组后企业文化整合的思考摘 要:企业文化整合是一个从无序到有序的文化梳理过程,它的整合成功与否,直接影响到并购重组地方煤矿的效果。本文从五个无视方面,多角度地分析了本轮省并购重组地方煤矿在整合企业文化中存在的问题。从整合方案、整合过程、整合原则、整合模式选择、发挥员工作用等方面,全面提出了企业文化整合的建议,提供应有关企业参考,助推并购重组地方煤煤矿取得成功,实现整合预期。关键词:煤矿 企业文化 整合2021年,由省掀起的新一轮地方煤矿并购重组热潮继续蔓延,、等省区纷纷效仿省,拉开了国煤炭行业最大规模的一次整合。根据国家能源局规划工作会议披露的信息来看,煤炭工业十二五开展思

2、路主线就是整合、调整、升级,其中包括支持大型煤炭企业兼并重组中小煤矿。并购重组后的地方煤矿整合涉及诸多方面,从省实践情况看,前期整合工作主要侧重于资源、资产、人员、财务等具体事项的整合,而企业文化整合相对滞后,存在的问题亟待解决。一、地方煤矿并购重组后企业文化整合中存在的问题企业文化整合是并购重组地方煤矿后最难的整合,它不是将两个企业的文化简单叠加和拼凑,而是将其优秀局部融合升华,在共性认识的根底上建立起具有连续性和一致性的新文化,是对两种不同文化的整合重塑。当前,并购重组地方煤矿后的整合过程中,在企业文化整合方面还存在以下几个方面的问题。一是无视对并购重组地方煤矿的企业文化整合。地方煤矿并购

3、重组涉及多方利益,对整合各方都是一次利益的重新调整。整合双方、地方政府都将主要精力聚集在煤炭资源、资源价款、资产财务、人员安置等经济利益上,存在重经济利益、轻企业文化整合的现象。突出表现地方煤矿并购重组工作组成员一般由分管生产经营和法律的部门人员组成,企业文化整合没有专人负责,导致企业文化整合工作滞后。二是无视企业文化差异性的影响。本次地方煤矿并购重组规模大、涉及的整合主体和整合煤矿较多,是一次跨地区、跨所有制的并购重组。整合主体既有中央企业也有国有地方煤矿,还有地方民营企业,同时企业跨地域较大。由于各企业历史渊源与背景不同,各自所处的地理位置不同,经营管理机制和经营理念不同,以及员工综合素质

4、和价值观的不同,企业文化也存在较大的差异。这此差异可能引发价值观念、管理模式上的冲突,整合后地位、愿景和企业形象的冲突。三是无视精神层面的企业文化整合。一些地方煤矿整合后,意识到企业文化整合对并购重组的重要性,启动了企业文化整合工作。但是注重于物质层文化、制度文化等方面的整合,没有深入到制度文化层面,更不说观念文化层面。在企业文化整合实践中,或局限于换一个门牌、树一面旗帜、着一身工作服等形象识别系统的统一,或局限于文体娱乐活动,对新企业核心价值、管理制度、经营模式、行为规缺乏有效的整合。四是无视员工参与企业文化整合的重要作用。本轮并购重组地方煤矿,尤其是被整合的地方煤矿多半被动参与,地方煤矿的

5、员工尤其原先的领导层在认识上、心理上都存在较大差异。实际上,企业整合的过程,也是员工思想认识开启的过程,从方案设计开场就让员工参与,既有利于听取员工的意见和建议,也有利于统一思想、增进认识,更有利于加快企业文化的整合。五是无视企业文化整合方式方法的灵活性。一些企业在并购重组完成后,作为对地方煤矿的大股东和控制方,根本上不考虑企业间文化的差异性,以胜利者的姿态,把自己的经营模式、管理制度、工作作风、行为规等整体复制到被整合的地方煤矿,缺乏必要的引导和培训。当遇到员工抵触时,不考虑并购重组企业员工的心理落差,采取不换思想就换人简单方式,粗暴地推进企业文化整合,很难得到新企业员工的认同与承受。二、对

6、并购重组地方煤矿企业文化整合的建议企业文化整合是实现一个从无序到有序的文化梳理过程,只有经过文化的整合,企业才能具有顽强的生命力,才能使企业到达和谐开展的状态。为此,就本轮地方煤矿并购重组过程中的企业文化整合提出如下建议:一是要完善企业文化整合方案。充分考虑各方的历史背景、地理环境、文化观念、风俗习惯、思维方法的差异性,用包容的心态去对待这种文化差异,寻找一样点和中立点,包容不同点,认真研究分析双方企业文化的特色,立足于新战略开展和培育核心价值观的需要,明确新企业的文化涵,集成创新,制定企业文化整合方案,塑造具有新企业特色的企业文化,借此提升企业软实力和核心竞争力。二是要缩短企业文化整合的过程

7、。在重组并购重组地方煤矿时,要同步考虑对收购企业的文化整合。安排部门及人员负责企业文化的整合工作,制定完善的企业文化整合方案,对整合企业进展企业文化整合设计;加强对企业文化整合的催促指导,防止对企业文化整合的无视,整体推进对重组并购的整合工作。否则,整合时间越长,两种不同的企业文化冲突较长时间得不到有效的解决,渗透到新企业的各个方面,不利影响短期更不易消除,将进一步增加企业文化整合的难度。三是要把握企业文化整合的原则。在推进企业文化整合过程中,在服从和效劳于新企业开展战略的前提下,要遵循优势互补原则,发挥整合双方的企业文化优势;遵循优质主导原则,表达企业文化的先进性;遵循动态创新原则,不断推进

8、企业文化创新;遵循亲情沟通原则,通过互动尽快达成共识并加以分享;遵循灵活性原则,采取不同整合模式,防止冲突激化;遵循示性原则,企业领导身体力行,当好新企业文化的表率。 四是要选择适合企业实际的整合模式。对收购的地方煤矿采取什么模式进展企业文化整合,要综合考虑整合企业自身开展战略、双方企业文化的差异、收购企业员工的情况等因素,采取不同的企业文化整合模式。一般而言,企业文化整合有同化、融合、隔离、破坏四种模式,相对而言,采取同化或融合模式不易引发较大的冲突、激化矛盾,能够平和、稳定地推进企业文化整合,实现新企业的开展战略,减少文化差异带来的冲突,较易得到员工的认同,有利于企业文化的相互融合,让新企

9、业的员工逐步认同和改造,在较短时间形成新企业的企业文化,有助于重组并购预期的实现。五是全面推进企业文化整合。从职工看到、听得见的物质层入手,通过企业形象识别系统的改变,切实让职工感受到企业文化的变化。随后逐步深入到企业规章制度、经营决策、工作作风、行为规、道德标准、价值观念等方面,整体思考、系统推进企业文化整合,建立属于新企业的企业文化。其中,应把价值共识工作放在突出的位置,从新企业的实际出发,迅速提炼和概括企业新的理念,用以统一全体员工的思想。应重新调整企业的经营目标和开展战略,使新企业的战略思想得到升华。用统一的标识来显现自身新的形象,打造新的品牌。用统一的制度推进管理的融合,用统一的行动

10、打亲和力,从而使新企业尽快融合成一个统一的整体。六是充分发挥整合企业员工的作用。在企业文化整合过程中,自始至终都要关注员工对企业文化的感受、认知和认同,关心关注整合企业员工心理,稳定员工队伍。让员工全过程参与企业文化整合,加强沟通,加快融合,让员工从了解到认知、从认知到认同,从认同到奉行,从而加快企业文化整合过程,实现整合预期。同时,要制定稳定人力资源的政策,留住人才、稳定人才,防止关键人才的流失,确保整合取得成功。煤业化工集团重组壮大之路:融合 调整 提升2010年12月5日，由五家国企重组而成的煤业化工集团成立两周年。于逆境中诞生的煤化集团，不仅成功度过了国际金融危机带来的经济寒冬，还顺利

11、实现了企业人员和产业的深度融合，从重组时的资产规模680亿元、营业收入780亿元，到现在双双突破千亿元、利税超过百亿元，综合实力跃居中国企业500强第60位，中国煤炭企业100强第2位，成功地走出了一条资源型国有企业的现代化开展之路。 创新机制激发员工创造力 煤化集团重组壮大的过程，是先进的企业文化渗透融入的过程，也是在现代化管理体制下各生产要素被重新激活、最大限度释放能量的过程。 重组之初的五家企业文化理念、管理模式、产业构造和行业特点各不一样，生产经营状况有好有坏。其中，永煤集团在经营理念、管理体制、企业文化和经济效益等方面均已步入现代化一流企业行列，是省第一产值利润大户；焦煤集团尽管有着

12、荣耀的历史，但煤炭产量从未突破过1000万吨，销售收入也始终未到达100亿元；鹤煤集团煤炭产量仅800万吨，后备储量和资金状况较差；煤气化集团和中原大化集团则处在严重亏损状态。 煤化集团的重组，不是谁兼并谁，而是强强联合。但是需要注意的是，必须有一个主流企业文化主导，这个文化就是永煤的用心做事，追求卓越。在此根底上，再融合其他企业的优良传统，形成新的企业文化。在两年前的重组揭牌仪式上，省国资委党委书记申振君对重组明确提出指导意见。 思想观念的统一成为煤化集团实现深度融合至关重要的第一步。 煤化集团集纳五家企业之长，提升企业精神，统一形成了用心做事，追求卓越的企业文化，从思想观念和经营行为上对广

13、阔干部职工进展引导，充分激发干部职工创新开展的智慧。焦煤集团逐渐摈弃了自己和自己纵向比拟的传统思想，开场放眼看世界，积极从国外同行身上寻找差距和缺乏；鹤煤集团植入先进的平安管理方法，对采煤工人进展标准化军事化管理，确保生产平安；中原大化集团不再裹足不前、单一开展，新上了三聚氰胺生产线，创造性地将制造甲醇过程中释放的二氧化碳用作下游产业的生产原料，打造循环经济产业链条。 煤化集团董事长雪枫认为，在企业文化中，用人的文化最重要。选用什么样的干部，就是倡导什么样的文化、选择什么样的导向。企业将总部机关12个部室的主要领导岗位，全部拿出来面向五个成员企业公开招聘，把素质高、业务精、作风硬的干部选任到匹

14、配的岗位上。 如果没有干部愿意去艰辛的地区经受锻炼，则这个企业就没有前途，在面对更大的困难时就会顶不住，就会垮掉。雪枫的这句话，为煤化集团选拔人才的核心机制做出了阐释。 为了鼓励广阔员工用实际行动践行企业文化，煤化集团细化出一套四不用、三优先、三鼓励的干部使用标准。四不用，即不思进取、不干实事者不用；品头论足、到处逢迎、善于公关者不用；不敢负责、不敢碰硬、绕着矛盾走的不用；搞花架子、虚报浮夸、善于作秀的不用。三优先，即优先从一流的团队选拔干部，从做出一流业绩的员工中选拔干部，从艰辛地区工作过的员工中选拔干部。三鼓励，即鼓励机关和本地区干部到艰辛地区工作，鼓励专家型人才进入技术或业务型职业开展，

15、鼓励干部向技术化和职业化转变。企业在重组伊始就提出了建立人才与战略、人才与产业、人才与市场、人才与开展四匹配的人力资源原则，五大成员企业的主要负责人，均是在条件艰辛、管理难度大的岗位上创造了一流业绩后才被选拔任用的。 在这样的用人机制鼓励下，煤化集团的职工争先恐后到基层锻炼，并在最艰辛的岗位上做出了令人称赞的业绩。被派往整合煤炭资源的团队，虽然只有十余名员工，却创造3500万元的产值，使企业成为煤炭行业排头兵。其中，永贵能源公司在2002年被煤化集团所属的永煤集团整合时，年产仅3万吨，如今已经拥有13家公司，一跃进入煤炭企业的前三名。永贵模式曾因用四年时间完成了可能要四十年才能完成的事情而被业

16、界广泛关注。派往最高级别的干部是一名副矿长，委派干部把到工作视为企业锻炼和培养自己的过程。煤化集团的一位员工告诉记者，永贵模式带给大家的是一种向上的精神，谁也不会对提拔这样的干部感到不服气。 用人导向正确，鼓励干部把心思花在事业上。现任焦煤集团古汉山矿长艾克中，就是经历了基层岗位的历练之后，经过公开招聘走上领导岗位的，他开创了焦煤集团历史上重要岗位干部竞争上岗的先例。用人机制的改变为企业带来了活力。重组不到一年，古汉山煤矿就完毕了井下爬行巷道的历史，在集团公司煤质考核中曾连续七个月位居第一。 机制体制的改革激发出巨大的创新开展潜力。中原大化公司以经济利益为核心的薪酬分配制度改革，有效地激发了员

17、工进展资源整合、技术创新、产品研发的热情。这家曾是省首屈一指的化肥企业技术力量雄厚，但由于受各种因素的影响，企业经济效益每况愈下。重组后该公司采取措施把行政单位减少11个，同时成立了一个新的工程技术效劳中心，不卖产品只卖技术，利用企业在化工行业的技术优势对外提供技术咨询及效劳。被派出提供技术效劳的人员不仅能保存本企业的根本工资，还能享受每天200元至300元的技术津贴和几百元的生活补助，工作热情大大提高。该中心成立后仅几个月就已盈利200余万元。 配置资源打造全新产业链 早在2004年，当其他煤炭企业还固守一隅经营时，永煤集团就率先挺进，获得了数十亿吨的煤炭资源储量，此后他们又相继在其他省份整

18、合了多达数百亿吨的储量。 凭借着良好的资源根底和产业条件，当资金瓶颈制约着其他煤炭企业快速开展的时候，煤化集团已经先人一步，以资源为支点撬动资本，靠资源运营引来了众多投资者，资金源源不断地流向永煤，助推永煤高速开展成为大企业集团。 按照立足省、走向全国、拓展海外的资源整合战略，重组后的企业凭借永煤集团的开展优势，再一次吹响了开发资源的号角。2021年，煤化集团和鄂尔多斯市最大的民营企业羊绒集团成立了合资公司建立马泰壕煤矿。马泰壕矿区规划生产能力为800万吨/年，备案资源储量199045万吨，该矿完全建成后，将成为千万吨级的现代化大型矿井。 2021年，煤化集团在*的在建工程有3个，方案投资20

19、亿元。众泰煤焦化公司60万吨焦炭、180万吨选煤厂工程已竣工投产，氨回收工程正在建立；永宁煤化公司津煤矿设计能力90万吨，主、副、风井全部扩刷到位，井底车场及主要硐室完工，首采区运输、通风系统根本形成；伊犁南岗化工公司12万吨PVC、10万吨烧碱工程，地面福利设施根本完工，生产设施基槽开挖，主要设备已订货。 重组后，煤化集团首先按照集团相关多元化、业务单元专业化、产业链完整化的战略开展方向，进展产业板块梳理，把集团部所有的生产要素按照市场规律和开展需要重新排列组合，优化配置，构建了煤炭、化工、有色金属、装备制造、物流贸易、矿建、实业等4+3”的业务板块整合格局，不但符合国家建立13个大型煤炭基

20、地的产业规划，还拉长了产业链条，形成了规模效益。 永煤集团在的两家化工企业分别生产甲醇和纯碱、PVC；其相邻的中原大化集团则生产合成氨、甲醇和三聚氰胺。永煤生产纯碱的原料之一是合成氨，甲醇工程所排放的二氧化碳又是生产三聚氰胺的主要原料。重组前由于资源不能共享，形成了永煤吃不到中原大化的合成氨，中原大化吸不到永煤二氧化碳的局面。重组后企业利用资金优势帮助中原大化新上一条三聚氰胺生产线，每年消耗25万吨二氧化碳，正好消化了甲醇工程的二氧化碳排放。在尿素价格过低时，中原大化的合成氨可以不用来生产尿素，而用于向永煤旗下的纯碱工程提供原料。这样，既生产了三聚氰胺，又消耗了二氧化碳，还生产了纯碱，综合了几

21、个企业的优势，形成了关联度大、竞争力强、市场占有率高的煤化产业链条，大大降低了能耗，降低了生产本钱。 截至目前，煤化集团作为最大的煤炭企业，煤炭产量已突破7000万吨，有望在2021年煤炭产量突破1亿吨，控制和拥有的资源总量超过500亿吨，已进入国家规划的亿吨级特大型煤炭企业行列；乙二醇、碳纤维、聚甲醛等一大批代表产业前沿的化工工程纷纷落成，在推动成为全球最大的煤制乙二醇生产基地和全国最大的聚甲醛生产基地的过程中起到了十分重要的作用。 另外，在有色金属方面，煤化集团在国拥有的铝可采储量1000万吨，在几亚拥有储量达15亿吨的优质铝土矿和150万吨的钼金属，集团氧化铝产能已达40万吨；在装备制造

22、方面，下辖的装备制造公司LYC轴承集团、空分集团、煤化重装公司掌握的核心技术处国一流水平。 焦煤集团在重组前产量始终在六七百万吨徘徊，重组后第一年，焦煤公司就成功跻身千万吨级煤炭企业行列。煤业化工集团不仅重视开展经济效益，同时重视开展的生态效益，尤其是在响应国家号召，在低碳化利用方面成绩卓著。集团董事长雪枫说。 煤化集团在经济开展上先人一步的同时，进展了低碳环保的有益探索，不仅提高了产能，也实现了经济效益和生态效益的双丰收。目前，企业不仅实现了煤炭的清洁开采，煤炭回采率超过92%，高于全国大型矿井平均水平20%，精品煤产率到达了80%以上，综合利用率到达了100%；推广应用干净煤气化技术，碳转

23、化率达96%，较传统技术提高30%以上，有效气含量提高20%以上，大幅度减少了碳排放。同时，在煤制气、天然气和氢气混合燃烧技术、煤层气液化、煤制乙二醇、高性能电力存储等工程的关键技术上都有所突破，对企业节能减排产生重大的推动作用。其中，五环炉、大型风电和高速铁路轴承、粉煤灰制纸浆、粉煤灰中提取高纯氧化铝及硅胶等一批拥有完全自主知识产权，具有明显环保和社会效益。 千方百计构筑生产平安网 平安生产始终是煤炭行业一个十分沉重的话题。但是，煤化集团的核心企业、自2004年以来累计生产原煤7837万吨的永煤集团，已连续五年实现平安生产。煤化集团在煤炭产量由重组时的3000万吨迅速上升到7000万吨的情况

24、下，百万吨死亡率下降到了0.031的国际领先水平，下属138对矿井中，99.3%的矿井无死亡事故，91.5%的无重伤，81.7%的连轻伤事故都不存在。 煤炭是煤化集团的主导产业，所属煤矿分布在省除以外的主要产煤省辖市和、*、等省区。现有煤矿开采条件十分复杂，在异常困难、复杂的条件下，煤化集团全力以赴保平安、促开展，实现了产量大幅上升、事故大幅下降。 企业把职工生命权放在至高无上的地位，视职工如兄弟，把职工当亲人，带着感情抓平安。任何一位员工兄弟的伤亡，对他本人来讲都是不幸的，对他的家庭更是灭顶之灾，如果我们不能保证他的平安，那就是对这个家庭的犯罪。要真正把员工当亲人、当兄弟，带着感情去抓平安。

25、这是煤化集团董事长雪枫在抓平安的大会中经常说的一句话。 为了使平安工作持续推进，煤化集团还建立了长效平安投入机制，加大平安资金投入，对系统隐患和国家明令制止使用的淘汰设备，落实专人进展整改；出台专项资金投入制度和奖励制度，每个矿井都要按照实际产量，每吨煤每年提取专项资金，用于推广新技术、新工艺、新设备及矿井设备更新等。 在平安管理上，煤化集团坚持四个先进和五个严格，即先进的理念、先进的队伍、先进的技术装备、先进的科学管理方法；严格的平安管理制度、措施落实制度、隐患排查制度、领导干部带班下井制度、责任追究制度。对于实现零死亡生产的矿井，煤化集团给予全体职工1个月至2个月的工资奖励，给予有关领导5

26、万元至20万元的奖励。只要发生死亡1人事故，分管矿领导一律免职，主要领导降级；发生死亡2人或以上事故，矿主要领导一律免职。 在平安生产双基考核中，别说出事了，就是因隐患被扣分都不愿出现。举个例子，要是89分，就比90分矿井少拿20万元的工资，员工们也算得明白，一个小违章损失几千块钱，还连累队长、矿长等少收入几万元，这样的话，队长、矿长谁还敢给你派活。永煤集团车集矿矿长马立伟告诉记者。 新集团成立后不再以罚代教，而是重在感化，让职工自己培养出平安理念。煤化集团永煤公司总经理唐远游这样解释他们培养职工平安意识的方法，每次班前会员工们都会对着办公楼门口主干道上的全家福照片瞩目几分钟，以唤起对家庭的责

27、任感，从而全身心地投入到平安生产中，这成为一线职工生活中的一局部。 如今，煤化集团的平安建立已声名远播。地区专门出台措施，请煤化集团派出一批平安管理干部到当地挂职，帮助当地煤矿提高平安管理水平，促进了地区煤矿平安形势的稳定好转第六节 企业文化建立初步建立适应市场经济和市场竞争需要，符合企业中长期开展战略，表达先进生产力开展要求和员工根本利益，具有冀中能源特色的企业文化管理体系，并通过企业文化建立，进一步夯实平安管理根底，提升企业管理水平，提高员工整体素质，塑造企业良好形象，增强企业核心竞争力。一、企业文化提炼一确立冀中能源精神在继承和弘扬煤矿工人精神的根底上，根据新的历史条件下企业做大做强的实

28、践，积极推进思想解放和观念更新，确立适应开展社会主义市场经济和参与国际竞争需要的新的文化理念，确立冀中能源集团的核心价值观和企业精神，使之贯穿于做大做强企业的实践，成为全体员工的行为指南和自觉行动，铸造新时期冀中能源精神。二打造冀中能源品牌品牌是企业巨大的无形资产。在经济全球化的新形势下，打造企业国国际品牌，是企业在国国际竞争中抢占市场先机的重要保证。要把打造冀中能源的国国际品牌作为企业文化建立的重要目标。三建立冀中能源团队以先进的文化育人，建立高素质的员工队伍，是企业文化建立的最高目标。推进企业文化建立，要以培育四有新人为宗旨，以人的开展带动企业开展，以企业开展保证和促进员工的开展。坚持用科

29、学理论和冀中能源的企业精神武装职工思想，用科学文化知识和先进技术提升职工能力，以高效的竞争机制和培训体系提升职工素质，以可靠的物质保证和高品质的文化生活满足员工的物质文化需求，以做大做强企业为实践平台，在国国际竞争中建立无往不胜的冀中能源员工队伍，使大批优秀人才脱颖而出，推动人才兴企战略实施。二、企业文化建立措施一开展聚和文化，努力构建和谐企业要坚持统一性和多样性和谐一致，以冀中能源集团的主体文化规、统一和主导整个集团的文化建立，构建大公司、大集团的文化体系，所属各单位要确立和使用冀中能源集团统一的价值观、企业精神、企业旗帜、企业标志。同时要在强调统一性的前提下，建立具有各单位特色的企业文化，

30、充分表达企业文化建立的丰富性和多样性。要坚持创新与融合严密结合，在融合中推进创新，在创新中加快融合，建立与具有国国际竞争力的大集团、大公司相适应的企业文化管理体系。二树立核心价值观，为做大做强奠定坚实根底核心价值观是企业文化的根基，是企业选择正确的开展战略和目标追求的思想保证。在新的形势下，要把培育先进的核心价值观作为企业文化建立的根底工程，大力培育开展社会主义市场经济和参与国国际竞争所需要的思想观念。冀中能源集团要大力弘扬 不断创造历史 的核心价值观，每天都站在一个更新、更高起点，向着更加光明灿烂的目标前进，依靠辛勤的汗水和智慧，创造出社会认可、群众拥护、历史铭记的成绩和奉献，不断攀登新的人

31、生和事业顶峰。通过深入开展统一的价值观教育，使之成为每一位员工的共同行为准则，落实到每一位员工的岗位实践。三营造新时期企业精神，增强企业的核心竞争力企业精神是企业核心竞争力的重要组成局部。冀中能源集团要积极打造敢为人先 发奋图强的企业精神，鼓励企业管理人员和员工要有超人的胆略，敢闯，敢干，敢争，敢拼，勇立时代潮头、善开风气之先、凡事争第一、创一流。始终保持昂扬向上、意气风发的精神面貌，不断超越别人、超越自己。在新的历史条件下，要用新时期企业精神教育干部、武装职工，打造坚强团队；要用新时期企业精神攻坚克难，解决企业面临的重大问题，提升企业核心竞争力和抗御风险能力；要用新时期企业精神建班子、带队伍

32、、创佳绩，推进做大做强企业的进程；要用新时期企业精神推进实施走出去战略，并在国国际竞争中把握市场先机，永立不败之地。四规视觉识别，树立鲜明视觉形象应用冀中集团视觉识别要素，是企业文化导入初期影响最大的工作之一，事关企业的整体形象。要按照规定，统一全面规应用，坚决杜绝以行业、特色、区域等为借口，不使用或不规使用企业视觉识别要素的现象，使冀中能源集团的企业形象在全社会广泛确立起来。五创新制度文化，充分发挥企业文化的管理功能要以创新制度文化为载体，在管理体系中赋予文化的灵魂和涵。在文化建立中赋予制度的规性，建立起文化与制度水乳交融的文化管理体系，把管理提升到新的水平。要从参与国国际竞争和企业实际出发

33、，深入抓好战略文化、诚信文化、创新文化、平安文化、质量文化、环保文化、营销文化、廉洁文化、礼仪文化、涉外文化、品牌文化等系列文化制度构建和完善，以先进的文化理念推进企业管理精细化，推进生产过程科学化、生产方式文明化、经济效益最大化和社会效益最正确化。六开展养成教育，规行为规按照冀中能源集团确定的企业和不同层级员工的行为规，层层制定具体明确、操作性强的行为规准则，并在不同层次间规应用。要利用多种形式，组织员工宣誓企业价值观、企业战略愿景、企业经营理念，利用重大节日举行升旗仪式，利用会议播放企业歌曲等，不断强化全体员工的企业文化意识。开展管理和行为规的合理化建议活动，征集广阔干部和员工对有关行为规

34、的意见、建议，把行为规活动建立在全员热情参与、共同规的根底上。加强文化阵地建立,发挥企业报纸电视台和网络等媒体作用,传播企业文化,促进文化认同.七打造矿厂文化，推进企业文化落地矿厂是冀中能源集团生存和开展的根底，也是企业文化建立的支撑点。打造先进的矿厂文化是企业文化落地的根本保证。要以先进文化为先导，推进平安生产理念更新，坚持建一流业绩与创一流效益和谐一致，生产建立与维护生态和谐一致，矿厂繁荣稳定与员工身心开展和谐一致。要以先进文化为灵魂，完善矿厂的管理体系，推进矿厂的科技创新和制度创新，使企业文化与矿厂精细化管理全方位结合，为先进生产力开展开辟新途径。八创立学习型企业，为企业文化建立营造良好

35、环境要大力倡导做学习型员工、学习型党员干部，大力弘扬终身学习精神，要围绕提升企业核心竞争力，解决企业面临的重大问题和逐鹿市场特别是参与国国际竞争的迫切需要，围绕推进企业体制、科技和管理创新和提升员工的整体素质，广泛开展学习新知识、掌握新技能、树立新观念、争做新奉献的活动。要创新学习机制，鼓励岗位成才，在整个企业集团造就尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的良好气氛。九培育四有新人，建立高素质的员工队伍企业文化建立的出发点和落脚点是培养四有新人，建立高素质职工队伍。要坚持用先进文化凝聚人、鼓励人、培养人；要把企业文化建立同创新人才选用机制和培训机制严密结合，为大批优秀人才脱颖而出营造体制环境；

36、要把企业文化建立同创新用人观念相结合，确立人才资源是企业第一资源的先进理念；要着眼员工的全面开展，为每个员工创造开展机遇和条件；要继续下大力培养一大批具有时代精神的先进典型人物，充分发挥典型人物的示作用。邵艳宁：关于煤矿企业文化建立的思考中国煤炭新闻网2021-2-22 16:12:19 论文专区企业文化是企业的灵魂，是强素质，外塑形象，促进企业持续开展的重要保证。如何用企业文化提升核心竞争力，使之转化为持久的生产力和战斗力，是摆在煤炭企业各级管理人员面前亟待探索和研究的新课题。下面结合工作实际，就精心打造具有特色的煤矿企业文化谈几点粗浅的认识。 一、新形势下加强煤矿企业文化建立的重要意义 随

37、着煤矿企业的不断开展，一些传统的管理手段和管理机制已不能适应企业新的形势，单纯依靠行政手段来规约束职工的行为，在实际生产过程中难以奏效。因此，要把企业管好、管长久，除了建立现代企业制度之外，还必须实施文化管理。企业文化的作用不仅仅是对的导向、凝聚和规作用，它的更重要的作用是能够增强企业的核心竞争力，使企业保持旺盛的创新活力，并整合各种生产要素，提高企业的经营业绩，为企业的持续开展提供强大的精神动力。同时它作为一种人本管理的理念，有利于增强思想政治工作的生命力、渗透力和说服力，拓展思想政治工作渠道，提升企业管理水平，提升职工以平安技术为核心的综合素质，营造文明、整洁、平安、标准的企业外在形象，为

38、构建和谐文明矿区奠定根底和保证。 二、煤矿企业文化建立的现状及原因分析 就我们矿而言，企业文化建立通过强化宣传，大力倡导，积极实施，正在被广阔干部职工所认可并广泛应用于企业的管理实践中，初见成效。但是，还存在着一些不容无视亟待解决的问题。一是局部干部职工对企业文化建立认识不清，定位不准，重生产经营，轻企业文化，使企业文化说起来重要，忙起来次要，干起来不要；有的认为企业文化仅仅是党群部门和基层党支部的事，不重视、不支持、不参与企业文化建立，存在着两皮现象，未能把企业文化融入企业管理的各个方面；有的把企业文化简单地理解为单纯的文体活动、一般性的亲情教育，或者是改变矿容矿貌、贴标语、安装牌板，使企业

39、文化成为包装企业的文化手段。二是规化运作机制尚未建立健全。在这方面，尽管也建立了相关的制度和规，但还没有形成一个完善的运行机制和闭合体系，一定程度上制约了企业文化建立。三是企业文化在平安生产经营管理中的地位和作用还没有得到充分认识和高度重视，存在着短期行为，缺乏持续性。 存在以上问题的主要原因有三个：一是管理层思想重视不够。没有明确责任，严格考核，实施奖罚，使此项工作浮在面上，沉不下去。二是教育培训力度不够。局部管理人员和大局部职工对企业文化建立的涵、外延及重要意义，一知半解，认识片面，使此项工作在实施过程打折扣。三是局部管理人员缺乏创新意识，按部就班，机械套用，不能结合实际创造性地开展工作，

40、影响了企业文化建立的效果。 三、精心打造具有煤矿特色的企业文化一强化宣传教育，树立新的理念。思想是行动的先导，思想决定行动。因此，要打造特色企业文化首先要从提高干部职工的思想认识入手。通过举办企业文化建立培训班，举办以弘扬企业精神和理念为主题的文艺晚会，在播送、电视上开设企业文化建立专题节目，在企业主要街道路口、工业广场及办公场所贴和悬挂企业文化宣传标语横幅等多种方式，大力宣传企业文化建立的涵外延、目的意义、功能作用，处理好平安与生产、继承与创新的关系，努力营造人人参与企业文化建立的良好气氛。 (二)完善运行机制，实现规运作。一个良好的工作运行机制是推进各项工作顺利进展的前提和保证。通过建立和

41、完善组织领导机制、资金保障机制、监视检查机制和考核奖罚机制，把企业文化建立纳入企业开展总体规划，明确工作目标，细化各部门、各级管理干部的工作职责，把企业文化建立与平安生产经营工作同安排、同检查、同考核、同奖罚，有方案、有步骤、有重点地推进此项工作。通过不断探索，积极实践，建立一整套科学合理的企业文化建立工作机制和运行体系，使之真正融入企业管理的方方面面，成为企业持续开展的强大精神动力。 (三)加强制度约束，规职工行为。要以职工行为规为切入点，推动企业文化建立。按照逐步深入、稳步推进和先机关后基层、先干部后职工、先效劳后生产的工作思路，从做早操、文明用语、着装、劳动纪律、工作质量、环境卫生等每一

42、个细节抓起，由强制到熟知，由熟知到认可，由认可到自觉，由自觉到自然，逐步展开，逐渐扩大。同时以规区队班前会为突破口，推行准军事化管理，力求做到一举一动、规章至尊、一言一行、文明标准。 四打造平安文化，构建平安矿区。打造特色企业文化必须以平安文化为着力点和落脚点。利用平安宣传周、平安生产月、百日平安活动，采取在播送、电视上开辟平安知识专题节目、举办事故案例展览、平安咨询、千人签名、平安文艺演出、请三违人员现身说法等灵活多样的方式，寓教于乐，让职工在浓厚的平安气氛中潜移默化地受到感染和熏。抓好职工三基建立，即抓根本技能素质建立，用平安文化打造本质型平安人；抓根底工作，用企业文化打造精细化管理；抓基

43、层组织建立，用学习型组织理论打造基层区队和班组，在生产一线筑起结实的平安生产堡垒。在地面大力实施绿化、美化、净化、亮化工程建立，塑造文明矿井新形象，增强职工对企业的认同感、归属感。在井下按照平安管理责任目标化、工程质量标准化的要求，充分发挥专业人员的监视、检查、指导、把关作用，做到人人有标准，事事有标准，时时有标准，处处有标准，上标准岗，干放心活，确保平安生产。 综上所述，企业文化建立不是一朝一夕、一时一事的活动，而是一项长期任务，一项系统工程。只有全矿上下提高认识，领导干部身体力行，党政工团齐抓共管，全体职工积极参与，并以规职工行为为切入点，以深化平安文化建立为突破口和落脚点，才能打造煤矿特

44、色企业文化，增强企业核心竞争力，实现企业的持续安康开展。 搞好煤矿企业文化建立加快建立现代企业进程企业文化作为西方兴旺国家一种新的企业管理思想，自上世纪80年代后期被介绍到我国。随着全国各行各业对企业文化的推广应用，煤炭企业的思想政治工作者们对企业文化的有关理论也进展了宣传诠释和探索尝试。如何搞好煤矿企业文化建立，加快建立现代企业进程，是摆在我们面前的一个重要课题。一、当前企业文化建立中存在的问题1、认识缺乏，没有把企业文化建立摆在应有的位置。加强企业文化建立多停留在口头说教上，在落实上始终没有迈出实质性的步伐。另外，还有一种误解，认为抓职工的文化娱乐活动，就是搞企业文化建立，使之狭隘化。没有

45、把加强企业文化建立和加强企业管理结合起来，对企业文化在生产经营中的地位和作用认识缺乏。2、培训学习跟不上。企业文化建立是一门科学，有一套较为完整的理论体系，要学习和掌握它的精神实质，必须经过培训学习。由于政工部门的同志和其他管理干部没有经过培训，大家只是从一堆堆材料、一种种说法中学习和吸取认为有用的成分，瑕瑜难辨，对企业文化的概念和涵把握不准或难于把握，对企业文化的本质和作用在理论认识上还不很清楚。3、研究滞后。目前，企业文化建立只是被当做思想政治工作的附带任务由政工部门单独操作，其他管理部门很少参与，因此，更加剧了企业文化建立与经济工作两皮现象的发生。由于企业文化建立没有专门的组织机构或专人

46、研究，这项附带性的任务常常被遗忘。每年在召开政研会时，从基层单位征集到的论文中，有关企业文化建立方面的很少。由此，政工部门的同志也形成了一种思维定势：企业文化建立的课题研究似乎可有可无，无关紧要。由于研究的滞后，使得指导实践更显苍白无力。二、当前企业文化建立应重点抓好的几项工作1、切实加强对企业文化建立的领导，形成齐抓共建的局面。建立企业文化是一项系统的工程，涉及企业开展、战略目标、企业精神、企业道德和企业形象等带有全局性的大事，煤矿企业各级党政领导对这项工作要给予充分重视，把它列入工作日程，切实加强领导。可以成立兼职机构，配备专职人员，专门落实此项工作。做到企业文化建立有机构管理，有人员落实

47、。另外，要积极发挥工会和团组织的作用，形成党政工团齐抓共建的局面。目前，我们要从一点一滴做起。各级干部在企业文化建立中要发挥作用，主动担当倡导者、设计者和实践者的角色。只有把领导干部的战略思考、主导作用与广阔职工的参与作用、主体作用结合起来，才能真正创造出有生命力的企业文化。2、提高政工干部和其他管理干部的企业文化理论水平，加强宣传，搞好研讨，做好理论准备。煤炭企业有关部门应邀请企业文化建立理论专家或教授，举办培训班，选派业务骨干参加学习，较为系统地掌握企业文化理论，使大家对企业文化有较为系统全面的认识。要加大宣传力度，通过现有的各种宣传媒体和载体详细对企业文化理论和加强企业文化建立的重要性进

48、展宣传。要确定抓企业文化建立的部门和工作人员。每年在总结安排思想政治工作时，对企业文化建立一并进展总结安排，并制定研讨课题，指定专人开展研讨，将任务落到实处。3、加强对经营管理理念、识别系统等文化理念方面的宣传，营造良好的企业文化建立气氛。笔者曾经到学习平安宣传教育十二法，感触最深的是公司重视企业文化建立的良好气氛。笔者所到之处，最醒目的除了平安宣传标语外，就是企业文化理念的大幅宣传画、宣传标语。实践证明，企业文化不是强权文化，要帮助职工建立认同感，就必须采用多种的宣传，使职工经常处于良好的教育环境中，强化职工对企业文化系统的认识，使之在工作中逐步加以理解，并最终转化为自觉行动。这样职工才能对

49、企业产生强烈的归属感，才能按照企业文化管理的要求，用文化理念指导个人行动，使之符合企业开展的需要。企业管理是否成功，能够从职工的精神面貌、企业在市场上的竞争力，以及无形资产的扩力等方面表现出来。4、确立以人为本的管理理念，形成尊重人、关心人、理解人、信任人的气氛。以人为本的管理理念目前已经成为企业界的共识。以人为本，就是要重视开发人的精神资源潜力，最大限度地发挥职工的积极性和创造性。煤炭企业各级管理干部要结实树立公仆意识，坚持依靠职工办企业的观念，真正表达职工群众的主人翁地位，在企业部建立一个良好的环境，让职工参与管理，群策群力，形成对企业兴衰共同负责的责任感意识。5、处理好继承和创新的关系，凝聚和弘扬新时期的煤矿企业精神。企业精神是企业的支柱，是企业文化建立的集中表达，是企业生存开展的必然产物，也是企业的旗帜。几十年来，煤炭企业的几代人曾经用汗水、鲜血和生命浇灌、培育枯河取水精神、钢钎大锤精神、三不等精神、地窝子精神等，对煤炭企业的创业、振兴和开展发挥了重要作用。对这些珍贵的精神财富遗产，都需要我们进一步继承和发扬。随着企业改革和建立现代企业制度的需要，我们必须进展创新，对原来的企业精神赋予新的时代涵，形成市场经济条件下煤矿人所必须具备的新观念、新思想，将实现企业精神的愿望融入到具体工作之中，为企业