如何建设与管理销售团队

1、如何建设与管理销售团队第一讲销售队伍的六大问题:懒散疲惫的表现:晚出早归;办事拖拉;做事消极销售动作混乱:例如所提供的产品型号跟顾客需求的差距甚远.带着客户跑:自立门户或者投奔竞争对手,把原先的客户都带走,这是令销售经理非常头疼的事情.鸡肋充斥:素质好的想赚钱的走了,素质实在太差的淘汰了,剩下每天等着领”出场费”的庸才,虽然每天都在工作,但是工作没有创造力,没有激情,也创造不出什么业绩.好人招不进来,能者留不住:这些通常发生在中小型企业业绩动荡难测:销售人员的情绪动荡不安销售系统的问题源自三大方面:结构设置:比如说销售目标的确认问题,对销售的组织形式问题（比如说到底是按产品划分/客户群划分/区

2、域划分）;或者是流程性问题（流程的搭配/什么时候跟技术部门配合/什么时候跟其他部门配合）过程管理控制:（招1）什么样的人;（对2他）实施什么样的培训;（当3）他熟悉销售流程后怎么样去管理控制团队的评价和培训:对团队成员作出评价（1哪）些人需要辅导;（2哪）些人需要激励;（哪3）些人需要继续观察;（4哪些）人实在是不行的话,或者调整岗位或者辞退.企业方面的原因:独当一面,单线联系:简单地按区域划分,容易造成业务人员独当一面,单线联系;个人代表公司,公司只掌控一些例如名片电话地址联络人地的信息,公司对市场客户的掌控很少.承包制放羊式的管理:只是要求业务人员在一定时间内作出一定的业绩额就可以了,容易

3、造成销售动作混乱:比如说业务人员很少甚至不去参加公司的例会,不去参加培训等等的.容易造成过程管理控制出问题.疏于培训,制造草莽英雄:没有很好的规范的销售流程培训,各个业务人员八仙过海,各显其能,有的以产品打动客户,有的以酒量论英雄,有的喜欢搞桌底下交易.上述三点综合就会产生在销售团队中产生有三大不良思想:我是销售团队中本事最大的人,容易产生自我满足的高傲感公司的业绩完全是我打下来的,产生自高自大的倾向我这么有本事,可是公司给我的薪酬奖励太少第二讲效能性与效率性销售模式举一个集团电脑销售部在华东市场的销售案例时间:20年00主角曾在保险行业做得很出色的陈经理目标客户群通过门市销售给客户通过下面的

4、二级代理商采取措施:1早.晚例会.强调每天早上要开早会探讨问题,安排一天的工作.晚上回来做总结,经验交流.计件奖励2.强调严格执行计件制度,每个人分配任务量,提成按销售量计算,多劳多得.末位淘汰3.对于销售业绩不理想的人员,第一个月亮红灯,领导跟他谈话;第二个月依然不理想就要淘汰走人.超量重奖4.超.过12完0%成任务的人员,给予非常丰厚的奖赏.结果:当年该销售部业绩大大提升,成为当地电脑销售冠军.时间:20年01背景:该电脑生产厂家调整市场策略,要进一步发展行业市场（行业市场指某公司/企业/机关单位,商用电脑市场）当.时提了四大行业客户:教育,金融,电信,政府采购为目标市场.主角:把这位业绩

5、突出的陈经理调任商用机部门经理.自然,陈经理把自己原来的销售模式也平移到这个销售部门.目标客户群:上述四大行业采取措施:1把.商用电脑部门的底薪降低,提成升高.执行早晚2.会制度,并且采取强势激励的制度严格控制3管.理,严格填写各种管理控制的表单,日志周计划等等结果:不理想,出现几种情况:有些销售代表夸大公司的承诺,欺骗客户,导致虽然拿到首付款,但是尾款非常难结.应收帐款的隐性损失的苗头已经显现业务之间互相拆台,互相指责推诿.业务尖子开始辞职,对这个激励机制不认可,对管理风格不认同整个业绩水平没有预期般上涨,反而呈下降案例分析:为什么同样一种销售模式,在不同的部门或者行业实施的效果会不一样?核

6、心的原因在于:销售队伍的风格不一样销售队伍管理风格的实质:（两大销售类别）销售过程环节多,拜访的复杂程度高-以-效-能为导向的销售,效能型销售模式如一些工业用品的销售大型系统解决方案如大型工业设备等等销售的过程环节比较多,拜访的复杂程度比较高,一般价值也是比较高,同时帐款周期也比较长如刚才所说的面对银行政府采购等等销售的覆盖面要广拜访的客户要多以效率为导向的销售效率型销售模式如保险行销柜台导购型的销售要求销售人员充满激情去做管理“效率型”销售团队的侧重点注重整体过程.如对于柜台的导购销售来讲,要控制他每个细节的动作（如何问候客户;如何探询客户的背景;如何有效地进行产品的展示;如何有效地处理客户

7、的典型反对意见;最后如何向客户推动这五个关键步骤,把这五个步骤拆开,每个步骤进行反复地去演练,要求柜台的导购人员非常熟练地掌握这五个步骤的一些核心技巧,反复应用在每一个客户身上）注重细节的固化.如对于柜台的导购销售,在探询客户的背景的时候需要用到三种不同类型的提问方式,八种最佳问问题的角度等等,这些技巧都需要反复地运用.使他们很好地运用这些技巧,然后才能更好地提升销售效率注重团队的激励氛围.让团队保持一种亢奋的状态.注重内部的竞争意识.（1强）调末位淘汰;（强2调）小组竞赛;（超3）额要重奖.管理“效能型”销售团队的侧重点:注重销售过程中的关键环节,不要注重全过程,因为全过程时间太长.关键环节

8、注重四点:（接1）触的时候;（方2案）展示;（议3）价;（促4）单和投标.一般以解决方案类的工业品或者其他方面以效能为导向的销售只要掌握了这四个关键点就可以了.至于其他细节,如什么时候给客户打电话,见面等等太过详细的方面不建议强硬管控.注重激发个性的能力和创造力.不要太多一步一步详细指导,否则对个人创造力不利.注重团队销售的整体配合.销售人员,销售技术支持人员和公司部门经理三线结合,才能把单子完美地接下来.注重长线和稳定的管理方式.考核周期比较长,一般在半年左右,底薪设计比较高,让他有个稳定发展的环境,如果这些处理不好,容易激发销售人员的短期行为,而这种行为对于效能型导向的销售模式是物极必反的

9、.虽然效率型与效能型导向不同,但它们总体有以下三个特点:最终目标都是一致的.控制最接近于目标的状态成熟的风格是“形整”或者“神聚”第三讲:设计与分解销售指标四大类销售指标:“财务”贡献目标。细分：订单额度；回款额度；费用控制。“客户”增长目标。客户的覆盖率或者新开发客户的数量“客户满意”目标。客户会继续购买或者乐意转介绍“管理动作”目标。执行公司的规定，完成一些管理方面的工作。如何制定销售指标：“市场产品”财务目标的确定：分析以往地区或者客户群市场的细分贡献。最好按照半年为期做销售计划的执行，滚动细化，校对执行。预测未来地区或者客户群市场变化量（增量或者减量）确定各产品的目标总量分解规划到各个

10、细分市场确定财务指标的常用方法：细分法。按区域细分，按客户群细分。产业增量法比照竞品法公司需求法“市场客户”增长目标的确定：总结典型市场的客户数量对现有客户进行成长性分析预测未来客户的自然增长率形成“市场客户”增长计划客户满意度指标：随机电话或问卷抽样中的客户满意比例经理拜访中的客户满意度比例关键客户群的客户满意度比例管理动作指标：考勤规定动作管理表格2规.定动作工作3例.会规定动作工作述职规定动作业5务.培训规定动作管理制6度.规定动作第四讲：市场区域划分与内部组织设计一市场划分的方式：划分原则：1.高科技以产品为主导进行划分解决方案类的集成性的以客户为主导进行划分，如政府采购一个客户；金融

11、行业一个客户；电信一个客户。按不同的客户群把所有的产品加载在这个业务员的身上。通用性以区域为主导进行划分问题背后的原因：关键业务流程梳理不到位岗位设置和职责界定不清二工作的流程效能型团队的工作流程：业务代表甑选录用考核流程客户信息管理流程,注意四个控制点：（1）注意接触；（2）控制方案陈述；（3）实质商务谈判；（4）处在促单和投标运作方面销售过程管理流程合同及物流管理流程应收帐款管理流程三组织设计与岗位职责组织职能设计的原则：尽量以客户为导向第五讲销售人员的薪酬设计一“销售模式”与薪酬设计。销售人员心里总是有两个问题：为什么干和怎样把事情干好。而为什么干就排在首位。有些销售队伍反复培训但是收效

12、甚微，其中一个原因就是“为什么干”这个问题解决得不是很理想。解决“为什么干”这个问题首先就是解决针对销售人员的薪酬以及考核设计的原则等方面的问题。薪酬的激励机制就是业务人员“为什么干”最核心的东西。销售模式对于薪酬设计起到非常重要的作用销售人员的薪酬构成：1.底薪比例；TOC o 1-5 h z提成比例2.综合奖励比例3.考核倾向4.销售模式对薪酬设计的要求底薪提成综合奖励考核倾向效率型较低较高很少固化过程，求得结果效能型较高较低较高过程创造，求得结果二“市场策略”与薪酬设计市场大片空白，追求短期利润闪电战公司要求销售人员把产品或者库存尽快销售出去，尽快把款项收回来，完成公司短期的利润目标。市

13、场大片空白，追求长期占有阵地战公司一步一步推进销售力度，从低端产品往高端产品去推广，谋求可以长久地占有市场，谋求产业的总体回报。市场密集竞争，追求短期利润游击战打得了就打，打不了就跑市场密集竞争，追求长期占有攻坚战防止由于短期追求利润而导致公司长期利益收到损害，尤其对于效能型销售模式的企业。强调“发酵效应”，由于它服务的客户群很窄，比如说就做电信客户，银行客户，如果做砸了，很快这个客户群很快就流传开，造成公司很大的损失。市场策略对薪酬设计的要求底薪提成综合奖励考核倾向闪电战较低较高很少重结果阵地战中等较低较高重过程攻坚战较高中等中等二者并重游击战中等较高很少重结果阵地战底薪较高，是因为销售人员

14、需要有一定的素质，提成不能太高，否则容易追求短期利润，肯定销售人员会夸大产品，有蒙顾客的倾向，所以提成方面不应该鼓励他。阵地战可以允许销售过程长一点，让客户充分认识公司，对产品比较充分地认可，为以后的推广做准备。攻坚战要求底薪要高，否则很难招到优秀的业务人才。三“设计与适用”与薪酬设计设计与试用条件目标利润市场薪资水平不足、基本及超额完成时的费用总额前后10的%差距是否合理区域差异的情况方案分析（一）效能阵地战基本薪60，完成基本工作动作完成指标奖25，完成业绩指标超指标奖10以上，无封顶但系数下降重要突破奖5，如新开户、新领域、重点突破等管理目标奖5，如按规定填写工作报表，参加会议培训考核准

15、备等年度薪资递增5提前回款奖励迟到、旷工、逾期罚息三项随机处罚半年度累计未完成销售指标的降薪或辞退方案分析（二）效率闪电战底薪40，完成销售工作动作基础提成：分阶段提成，但在60以内超额提成：大于平均递增，体现激励作用（甚至可以一提到底）年度薪资递增5迟到、旷工、未参加工作例会三项处罚连续两个月未完成销售指标的转换处理业务队伍的管理制度：薪酬考核制度；岗位职责制度；关键业务流程；业务培训制度；销售财务制度第六讲销售人员的甄选一有效甄选业务代表的原则经历切合。尤其是效能型销售模式的企业，如大型系统、设备、工业品、还有解决方案。发展阶段切合。公司的婴儿期，需要销售人员满腔热情，满怀激情尽快把产品销

16、售出去，把货款收回来。公司的青年期是成长最快的，这时要求销售人员有很强的上进心。公司成熟期，需要稳固的发展，要求销售人员年龄偏高，需要一个稳定的环境，给客户长远美好的印象。期望切合。销售人员期望两点：钱和前途。双方的期望一定要切合。个性一定要切合。效率型销售需要销售人员要有冲劲；效能型销售人员需要多点沉稳。效能型销售，对代表的要求：聪明，社会化程度高。聪明指的是悟性高，能想到对方在想什么。社会化程度高指的是对社会上一些事情要了解，对于黑与白之间的灰色要自己体会，这个是没有人可以教的。有一定社会关系和背景。人际关系能力强。这方面能力是否强看三个方面：（1）够不够细心，能否记得关键客户的一些细节；

17、（2）会否讲话，在不同的场合，在不妨碍对方的利益的时候阐述他自己的观点，而且说得非常到位，不会说出来的话在场四个人有一个听着顺，其余两个人听着不顺。能很好地把握说话地分寸、角度；（3）小的细节是否做得到位。专业要求高较长时间的销售经历。如效能型的销售队伍起码要招聘相关经验至少一年半以上的销售人员。效率型销售，对销售代表的要求：吃苦耐劳，团结自律。手到，身到，眼到，腿到，做到就可以。服从管理，团队归属感强爱学习，可塑性较强有一定的专业基础销售经历不用太长二面试的典型问题及误区面试业务代表六类典型问题：工作经历类2行.业了解类3个.性特点类4工.作习惯类消费观念类6自.我发展期望类面试过程中易产生

18、的误区自我陶醉强势扭2转.依赖培训3.以貌取人光环效5应.第七讲“放单飞”前的专项训练一销售训练中常见的问题无培训体系做依托经理忙于事务，被动应付不讲求必要的方式、方法。观念为导向的培训，技能为导向的培训。最理想的培训是研讨和情景演练。师傅带徒弟，低水平复制。好的东西只学了三分，坏的东西全学了，一代不如一代。忽视案例和文本化的积累。虽然有早晚会研讨，但是没有书面化地将好的案例和经验写下来，只会造成流失。无视理念和行为的差距。仅仅是听懂了是不够的，还要反反复复去练习，才能够真正去掌握。知易而行难。新的知识技能必须有一个练习固化的过程，否则一到客户那里，一紧张哆嗦，以前的习惯性语言又出来了，结果新

19、的方法又没有用到。二“放单飞”前的系统训练系统培训的“四个冲程”：入职强化训练专项销售训练（维持至少三周时间）随岗针对辅导和周期集训轮训“放单飞”前八项训练：客户3.需求和决策过程标准企业6及.产品问答内部资源和流程销售2管.理制度准客户寻找和接近心5态.调整标准异议处理训练销8售.流程特别说明：“拿客户练手”提升存活率反复练习，随岗固化第八讲销售队伍的控制要点一“四把钢钩”管理模式控制的几个方面对工作方向进行控制，拜访有价值的客户。控制推展进程，各个客户的进程情况操作流程的控制工作品质的控制工作状态控制，考勤培训等考核有效控制的四个夹角（钢钩）：销售例会。无论是效率型还是效能型必须有例会制度

20、，不同的是效率型的是早晚例会，周例会，月例会等等；而效能型的例会时间稍长一点，周例会，月例会。随访辅导。工作述职。一对一的工作汇报。管理表单。日计划表、周计划表、月计划表、工作日志、客户档案、竞争对手资料。第一把钢钩：销售例会二销售例会的目的、内容及注意点销售例会的目的：宏观拧螺丝强调宏观性问题。公司政策、市场形势等等，让大家有种冲劲。群体激励专题培训。先拟定好主题，让大家回去思想，再讨论。销售例会内容：探讨市场发展趋势探讨产品卖点，新的卖点，好的卖点发掘竞争对手的动向销售关键问题剖析内部工作要点描述。竞争对手资料的收集销售问题的研讨，什么时候让价等等集中培训销售例会的注意点：控制时间。有话则

21、长，无话则短。给销售人员留点私人时间。经理要做准备。把提纲列出来，系统地讨论。避免批评个体。注意：大堂表扬，密室批评。否则会容易影响士气和团队氛围。而且密室批评可以保留个人面子。有销售经理认为在大会上批评个人可以杀一儆百，可是往往是杀一杀了一百，弄得全体人员人人自危，唇亡齿寒阿。在大堂中要注意赞扬，营造正面气氛，抛弃掉那种想杀一儆百的想法。出了问题，其实组织里大家都明白。注意不要批评个体。不要展开提意见式大讨论。这种情况通常只会导致大家七嘴八舌地提了一大堆意见，一个小时过去了，经理颓然坐在办公桌后边，剩下这些业务代表欣然出门，大家都觉得把这个问题都甩给经理，甩给公司。对于现实的问题，如竞争对手

22、价格的确比我们低，导致单子拿不下来，这些客观现实的问题不要在大众场合探讨。有会议记录第二把钢钩：随访观察。单独拜访和跟随拜访，考察销售人员工作三随访观察时的注意点要有一定的单独出访量。对一些重点大客户要定时拜访。要把握分寸。对于客户一些要求，不要急着表态，即使可以满足客户的要求，也要通过负责的业务代表去传达，否则经理大包大揽，以后这个业务代表的创造力受到伤害。不要急于指点。有问题先沉淀下来，后来再描述多看、多问、多听、多记。要“想着说”不要“强着说”第九讲管理表格的设计与推行第三把钢钩：管理表格。是管理销售人员最有效的方法之一一管理控制表格的要点设计要点：简洁。平均每天填写时间不可超过半个小时

23、。清晰3.延续4.可查。应该有一定的查处力度修正销售人员的时间分配：50的时间放在跟客户直接相关上；30时间放在支持客户或者自己做支持客户的相关工作上，如参加例会，培训；20零散时间。二五大基础管理表格月度工作计划表。一般在每月25号左右，回顾这个月的工作计划下个月的工作。回顾部分主要是优点和不足，一定要写明具体原因，言之有物。下个月的计划主要是三大目标，例如说我下个月要整理我所有的客户资料，我下个月有三个大客户过生日，我怎么样送一件礼物让他们有个难忘的生日等等。周工作计划。本周大事主要是两大目标，如写计划书阿，只写与工作相关的事情。每周五的下午要填好。工作日志。一天的工作记录，每天下班之前填

24、好。注意：只填写与工作相关的内容；在审核中注意如果是效率型的销售团队每天都要查看，如果是效能型的销售团队保持抽查就可以拉。每月计划中的目标要在周计划中具体体现，同样，周计划的大事目标也应该与日志中的对应想匹配，日志中的计划应该跟客户的资料相匹配。客户档案表防止业务代表把客户带跑要注意三点问题：（1）跟重点客户要进行多点接触，至少三个点：【1】销售经理要亲自接触；【2】相关技术和支持部门要接触；【3】相关财务和物流部门要接触。（2）把握进程，绑住客户。方案展示阶段销售经理应该要介入。（3）运用基本的管理软件，把客户的信息集成管理起来。竞争对手的信息表第十讲销售人员的工作述职与沟通第四把钢钩：工作

25、述职。一定是一对一的单独述职。最好是一个月一次。每次一个半小时左右。一个好的工作述职，来自于平时的工作观察积累，首先第一点准备：销售经理对业务代表一段时间内的工作日志或者周计划进行分析。比如说销售经理25号就找该业务人员的四个周的周计划，甚至把工作日志都调出来，查看该业务人员平时这些计划完成的情况，包括中间一环扣一环的情况，应该都可以看出来。第二点准备：销售经理把随访辅导过程中的一些问题情况记录下来，在业务人员述职的时候拿出来详谈。准备过程完毕后，就开始工作述职。寒暄开场进入正题。第一个正题必须是经理要求业务先来说话，绝对不是经理摊开本子来说话，批评业务。作为销售经理不要急于表明态度而要积极聆

26、听。描述完了，就开始交流探讨。下一步重申重点问题。明确评价业务的工作，明确下个月的工作计划与重点。最后填写述职记录表。最后鼓励结束述职。一业务代表的工作述职中不能胡混过关的重点注意：业绩计划的进程和相应的原因现有客户群的整体状况和趋势计划、目标、动作、细节、结果之间的逻辑关系困扰的问题计划调整及相应改进的措施述职过程要注意的问题：要充分准备要事先通知述职2对.象填好述职表创造氛围与主题4相.适应重申：工作述职要一对一述职，不要图批处理。新业务每周述职一次，老业务每四周述职一次。二业务代表的工作沟通沟通四个原则：谈行为不谈个性。可以谈你这月拜访客户数量太少，你这月拜访的时间不够。不可以谈你这个月

27、太懒。沟通要明确。我要求你下个月要完成多少的量。沟通要有双向性。要鼓励对方要说话，听听对方的反应。要积极聆听跟业务人员沟通，要注意尽量多的了解背景，他跟你说的问题，一定要打破沙锅问到底，至少要问三个为什么。比如他说某个客户实在搞不定。你问他问什么搞不定。他会接下来说因为客户没有钱。你问他，为什么你觉得他没有钱，你还会花这么大的精力时间反反复复地去拜访他。他说我以前给这个客户给迷惑了，因为以前客户对我特别热情，而我就忽略了他是否具有购买力这一点去考虑。这样谈话下来就得出了结论，就可以建议他以后注意这种面善但是没有钱的客户拉。还有注意三个角度听业务员讲话，比如说业务人员说竞争对手在放低价，这句话从

28、三个角度来听：事实是不是真的。怎么样的低价？为什么这么低价？是哪些品种配套起来低价？我们几款产品组合起来为什么价格就高等等。落实一下为什么。对方为什么这样说。他这个月的业绩有点悬，他想这么说给我打个埋伏针，能够为他不理想的业绩找理由。对未来的业务有无影响。如果他谈的这个放低价如果是真的话，对未来有什么影响，我应该怎么办。业务人员说话不能盲目听信，要从这三个角度去考虑。销售经理在跟业务人员谈话的时候要把工作和生活的话题分开。销售经理在平时可以给业务人员营销一个快乐轻松的环境，但是一谈到工作上面，就要大家立刻严肃起来。第十一讲四把钢钩的组合运用一三种类型的销售队伍销售队伍处于婴儿期，四把钢钩主要抓

29、住两把：第一个是抓工作例会；第二个随访辅导。注意两种人：一种随访过两三次，觉得他不太适合这份工作，这个团队；另外一种是觉得比较有潜质，可以把一些重点客户阿重点产品给他承担。销售队伍处于成长期，有些人做得比较好，而有些人是刚刚进来做不久。这时管控的重点放在表单分析，尤其是通过月计划和周计划整合、也注意抓销售例会。成熟型的销售队伍，主要抓工作述职，随访观察，保持一定单独出访量。上述是针对工作量比较大，如何有效地分配时间重点抓钢钩的建议。如果管理的人员超过七个以上，再看管理表单就非常耗费时间。这时可以采取以下方法：抽取某个人的管理表单，然后仔细看，然后在例会上或者其他方面点一下，告诉大家管理表单我都

30、有看，即使忙也会认真抽查，这样起到一定的震慑作用，令到每个人都认真地填写管理表单。有效控制的四个夹角四把钢钩的实施必须是一个渐进的过程，不要休克疗法，否则会带来很严重的后果。有效控制的三大步骤：招聘。注意以下几类，第一类：具有辉煌过去，念念不忘的人，可能他有一定的工作能力或者社会背景，可能会对岗前培训或者放单飞前的专项培训会有一定抵触情绪和一定蔑视情绪，在后面的管理控制中，对于要求填写管理表单等工作会有一定抵抗。第二类：历经闯荡江湖，体味世态炎凉的人，可能难以控制管理。第三类：内心压抑，行为反差的人，表现为经理在的时候是一只羊，经理不在的时候是一只老虎。比较难调控。第四类：经验甚少，劲头甚高。

31、适合做效率型，不宜做效能型。热得快自然冷得快。很快离开或者自立门户。培训人控制人3.第十二讲如何从整体上评价销售团队一销售团队的动荡因素市场变化：如竞争对手突然放低价；或者客户群突然对这种产品失去了一定的兴趣，使市场份额下降；管理方式的改变：如制度、培训等等的介入销售主管的调整：突发事故销售队伍的四种类型：溃散型群2体.混沌型稳3定.过渡型良4性.增长型二销售团队的溃散类型疏于管理，放羊式管理：对销售队伍的管理不能是放羊式的。抢单与撞单：如果没有好好处理，容易造成恶性后果，互相拆台，造成客户无所适从，最终放弃这个公司。而且容易转为拆公司台，在帐务或者其他方面做手脚，挖公司墙角。自毁长城：公司业

32、绩不理想，老总想通过改善激励机制去刺激业绩，但是没有好好在财务上梳理，就匆忙将激励机制付之实施，结果半年下来业绩很好，但是按照新的激励机制公司反而亏钱了。于是老总再度改革激励机制，向下调，结果导致人心惶惶，许多人萌生去意，导致最终销售队伍溃散。销售团队的常见混沌状况：（虽然比溃散要好，但是内部隐藏着许多致命伤害）骨干成员的流失散漫失控2.经常性的相互争斗得过且过4.慵懒疲惫急功近利、销售动作变型：一是过分夸大产品、蒙客户；二是很匆忙地给客户报价。挖公司墙角，做私单业绩不好，但是团体性的骄傲自大如上所述，如果销售队伍发生一两点那是正常的，但是如果发生四种以上，那么这个销售队伍已经进入群体混沌的状

33、态，需要及时地进行调整销售团队的稳定过渡型：业绩属于随机性的稳定大家不多做，也不少干绝大部分成员都渡过成长期。队伍的氛围已经成为一种固化销售团队的良性增长型：（很少）人员衔接有序超前的管理运行模式有序的业绩递增三销售团队各种状态的应对措施如何调整濒临崩溃型团队：调换管理体系，改得越快越好引进新人，更改40或者更大比例的人员更换引进外部机制，形成一整套的管理培训机制如何调整混沌型销售队伍：（刑乱国，用重典）抓典型，把一两个特别恶劣的销售人员清除出销售队伍更换新人，引进2030左右新人，对销售部进行一定冲击。引进外部思维和管理方式，最好聘请外面的培训机构到企业内部进行培训全面的建章立制，进行制度的

34、完善（注意不是全面的改革），可以改动岗位职责的制度、关键流程的制度和一些组织必要的设计等等，而群体混沌往往都是这些环节出了问题。如何调整平稳过渡型销售团队：教育培训比较稳健刑平国用平典，忌讳全面的改革，对于销售制度，薪酬激励制度的大幅度更改都是容易伤筋动骨的。这时候需要慢慢改变，渐进。建章立制都是基础，逐步建立。第十三讲如何有效评价一个销售人员一三维度评价法1.评价个性因素：一个好的销售人员在个性上有四大特点：第一个特点是他有自信，他相信他能把这个事情做好，即使这个事情还没有做好是因为机会还没有到来。第二个特点：有平等意识，他觉得客户购买产品是心安理得。第三个特点：漠视挫折。第四个特点：争胜负

35、思想。如果个性上不适合销售的会有以下表象：第一种：过分抑郁；第二种：过分敏感，而是忧虑性敏感；第三种：烦躁，尤其烦躁与人打交道评价动力性因素：销售人员的工作态度四种典型类型：（1）积极主动；（2）随机；（3）懒散；（4）抵触评价能力性因素：评价一个业务代表的能力最好拆分为三个方面：（1）看他拥有的知识够不够：【1】产品方面的知识；【2】客户方面的知识如是不是了解客户，了解到什么程度；【3】对市场的了解，尤其是对竞争对手的了解：竞争对手的产品策略、价格策略、服务特点等等；【4】对流程的了解，要做成这个单子，需要经过哪些关键的环节（2）技能：【1】沟通的技能，包括跟客户说话，不同情况说什么话；【2

36、】呈现利益，如何有效地把产品或者服务的利益呈现给客户；【3】对客户的嗅觉，是否能很快判断出来这个客户是不是自己的有效客户：一是他有钱但是没有意识要买我的产品或者服务；二是他有意识但是现在没有钱，但是我嗅到他未来会有钱。【4】促单签约的能力（3）努力：分努力的次数，每天的出访量够不够；努力的方向对不对；努力的内容；努力达成的结果二评价后的四种典型动作1.对能力有所欠缺的业务人员应当随岗辅导对于懒散型业务员应当激励对各方面都还可以，但就不出业绩的业务员要进一步观察对于那些确实不适合的业务员要进行调整：个性不适合应该调整、能力基础太差应该调整第十四讲针对销售队伍的随岗辅导一随岗辅导的重要意义发现业务

37、人员不足的方法：1.与最好的业务比，他们之间有什么差距：如跟客户谈话的技巧、拜访量、技能知识、下班后做客户工作是否有差距。随访过程中观察观察三个表单：月计划、周计划、工作日志问卷调查聘请外部机构进行诊断培训二随岗辅导的重要内容1.自我风格的定位，尤其对于效能型销售人员要做得好常见三种风格：（1）人际关系的高手，跟客户相处得很好，了解客户的要求（2）产品的专家（3）很老实的人，能取得客户的信任积极的聆听询问3的.方式客户4交.往的方式商务谈判的技巧能力如6何.分析利用竞争产品7如.何做市场规划如何有效地管理客户如9何.把握客户心理1如0何.借力公司资源1如1何.自我放松1换2位.思考1训3练.抗

38、打击力度14自.我约束，计划等等决定培训效果的主要因素：1.人员的基础素质2培.训系统的规范3讲.解本身的透彻程度演练的水平5专.业知识的情况6学.习的能力三销售动作的随岗训练程序（十个步骤）1.还原行为，把他在客户里所说所做不妥当的地方重述出来探讨原因探讨结果，帮助业务分析这样说好的结果和不好的结果探寻有没有新的方法，比如说的法则样板展示分析原因，我为什么这样做，有什么好处分析达成的效果，有什么力度行为指导，换成他自己的语言再重新说出来再三演练，换个产品或者场景再联系两到三遍实战固化，跟他说明第一次运用这种方法不是提升效率而是降低效率，给他打预防针，以防他第一次用得不顺利以后就不用了。告诉他

39、要不断运用新的技巧，不断固化，才能达到良好效果。第十五讲销售队伍的有效激励一员工成长的过程三个波浪期，业务人员成长的三个过程二激励的原理与方法赫兹伯格双因素理论：保健性的因素：尽量避免，使他尽量不要产生不满意的想法激励性的因素：尽量让他产生激励性行为，往更高更远的角度去努力激励的措施：一保留性措施：维持他继续在这个地方待下去，而且还是比较满意的所必须的支持性动作：（1）薪资水平，如果同行的竞争对手工资比你的超出30，那么即使你的其他措施在好，跳槽离开的人还是会很多的。（2）考核方式，如果考核方式不合理，销售人员很快就会不满意，然后使他的工作动力迅速下降；（3）福利水平;（4办）公环境条件；（5）工作的有序