全面质量经营-6

1、定质定天下，企业追求的卓越之道全面质量经营国内独家开发、独一无二的课程1目录第一章 全面质量经营概念及思考方法第二章 全面质量经营的展开第三章 总结2第一章 全面质量经营概念及思考方法 第一节 质量的概念一、质量的三要素质量管理的好坏，是以如下三点确定的：（一）、产品质量：产品或服务是否满足顾客的要求1、顾客的类型分析（1）、当前感到满意的顾客（2）、当前感到不满意的顾客（3）、流失的顾客（4）、竞争对手的顾客（5）、潜在顾客2、顾客的要求分析（1）、我们的顾客在哪里？他们是些什么样的人？（2）、VOC（有效顾客声音）：必须成为持续优先考虑和关注的事情。 如何搜集和倾听VOC讨论？（3）、顾客

2、需求的类型及识别3第一节 质量的概念A、输出需求：对顾客满意起关键作用的“最终”产品或服务的特征、特性B、服务需求：我们与顾客交往和对待顾客的标准是什么C、顾客需求说明书：对输出和服务的绩效标准简洁而全面的说明C1、需求说明书是否真正反映了对顾客最重要的事情；C2、能检查出需求是否得到满足或满足的程度吗？C3、需求的表达是否易于理解D、界定顾客需求的步骤D1、确认产品和服务的状况D2、确认顾客和顾客细分市场D3、检视有关顾客需求、期望、意见、抱怨等方面的现有资料，尽可能采用客观、可量化的资料来界定客户的需求D4、草拟需求说明书D5、确认需求的有效性D6、对需求说明书进行精炼与最后定稿酒店服务中

3、10、5、第一和最后的案例4第一节 质量的概念（二）、过程质量：产品或服务提供的过程是否经济地高效进行 祥见第二章（三）、社会质量：产品或者服务的制造以及使用中，是否对于第三者以及社会、环境不产生恶劣的影响。5第一节 质量的概念二、产品质量（一）、质量的概念质量(quality)：一组固有特性满足要求的程度（特性(characteristic)是指可区分的特征，如物理方面的特征、感官上的特征、组织或行为特征、功能性的特征等等。要求(requirement)是指“明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望”。“通常隐含”是指组织、顾客和其他相关方的惯例或一般习惯，所考虑的要求或期望是不言而喻的。6

4、条目“小”质量“大”质量“新”质量产品制造的货品所有的产品，包括货品和服务，不论销售与否每个过程都有着自己的产品，包括设计开发、采购、生产、培训、检验等组织业务过程过程直接同货品的制造相关的过程包括制造、支持和业务在内的所有过程从战略策划到运营所有的过程，从市场分析和顾客关系到供应链关系管理质量的内涵/产品特性和过程特性，如快速、资源损耗、成本构成、环境影响等产业包括制造、服务和政府机构在内的所有产业，无论是否营利性的包括制造、服务和政府机构在内的所有产业，无论是否营利性的所有行业，无论是否营利性，甚至包括立法、执法和司法范畴质量被视为经营问题经营问题公司治理与战略的重要组成部分，作为企业公民

5、的责任顾客所有受影响的人，包括内部的和外部的所有受影响的人，包括内部的和外部的外部顾客（包括消费者和使用者）和下一个过程的拥有者如何认识质量质量三部曲：质量策划、质量控制、质量改进质量三部曲：质量策划、质量控制、质量改进战略策划与运营管理的重要内容，着眼于竞争力与市场需求和期望质量目标被包括在公司的经营计划当中公司的经营计划当中作为战略目标的一部分不良质量的成本若每件事情都能完美的话，将会消失的所有那些成本若每件事情都能完美的话，将会消失的所有那些成本零缺陷消除不符合要求的成本，同时通过标杆等识别隐藏的效率损失质量评价主要基于与顾客需要的对应与顾客需要的对应顾客的需求和期望、法律法规要求改进针

6、对着公司绩效公司绩效公司核心竞争力和盈利能力质量管理培训全公司范围全公司范围供应商-组织-顾客产业链协调者由高层主管构成的质量委员会由高层主管构成的质量委员会董事会7第一节 质量的概念场景一：在A公司内进行巡视的时候，我发现公司外墙、车间、办公室等各处都悬挂着有关质量的横幅和标语，甚至漫画，感觉到公司最高管理层对质量管理的重视程度，令人肃然起敬。可是除此之外，我还很想知道，最高管理层对质量的参与程度，于是在与最高管理进行沟通的时候，找来了公司总裁和副总裁（包括分管营销、生产与质量、行政和财务、技术和研发、物流与供应链管理共五位副总裁），却发现一些令人沮丧的信息。以下是与公司最高层的主要沟通内容

7、8第一节 质量的概念“各位老总，我想知道公司对质量管理的看法和认识，质量管理在公司的运营处于什么位置。”总裁：“质量是命，产量是钱，一个企业的生存不能要钱不要命？”（我听了很感动）。“可是质量、交期和成本都是相互影响的啊，公司如何整合它们之间的关系？”停顿了半分钟后，生产与质量副总裁：“是的，我们也知道它们之间有着明显的关联，所以建立了质量管理体系来理顺这些流程。但是无论如何，交给顾客的产品，我们必须要保证都是合格品。”“那么从顾客反馈来看，应该对公司的评价是很正面的！顾客投诉的主要原因存在于哪些方面？”9第一节 质量的概念生产与质量副总裁：“具体情况我也不太清楚，不过我要求品管部经理每月如开

8、质量会议，会对合格率、顾客投诉等情况进行分析，要求采取措施，这些报告都会递交给我。如果出了大的顾客投诉，我会亲自参与，比如上个月因为顾客索赔，我亲自到欧洲出差进行商谈。”生产与质量副总裁要求品管部经理提供了质量月会的记录给我看，发现性能与外观的质量缺陷各一半。营销副总裁：“总体来看，顾客对我们是很满意的，不然也不会一直和我们合作了几十年，并且我们还经常被评为优秀供应商。我们每年也都会进行满意度调查的。”他出示了满意度调查报告，报告显示多数顾客都认为价格过高和交期太差，质量表现需要进行改进。于是我就此事向总裁询问，但营销副总裁回答：“这些事情，还是我们比较清楚。顾客对于价格总是嫌太高的，我们永远

9、也不可能让他们满意；至于交期方面，他们每次下单都要求我们一个星期交货，这是很难做到的，尽管对于常用产品，我们有备库存。”10第一节 质量的概念生产与质量副总裁接着说：“你看，顾客对产品的要求越来越严格，外观不能有划伤，不然就有可能退货。而且经常是按照我们的标准是合格的，客户的IQC（进料检验员）检验也认为合格，他们的生产部门却认为不行，他们内部的管理有时候也不例外挺乱的”“可是为什么不与顾客将所有的标准定义清楚呢？这样会不会少很多困扰？比如，在外观上，颜色色差到底容许偏差多少，贵公司所用的限度样板与顾客的IQC、生产人员是不是同样的？样板到期以后，我们是不是主动为顾客或提醒顾客样板更换呢？”生

10、产与质量副总裁：“这些具体的事情我也不太清楚，不过我可以要求品管部经理来确认一下。”于是品管部经理进来向我解释说，没有签限度样板，只有标准样板，样板定期更换，不过没通知顾客。生产与质量副总裁接着说：“因为现在国家宏观政策的影响，员工也变得很难侍候了，流动很大，质量自然会下降。”11第一节 质量的概念行政与财务副总裁接着说：“是啊，我们现在都不知道现在的年轻人要什么，来了不到一年，刚刚熟悉一点，就离开了，我们想尽了一切办法，包括工资和工作时间调整，也都没有明显的效果。”“这种现象，我想其他企业也一样面临这些问题，那公司有分析过他们的离职原因吗？”行政与财务副总裁接着说：“离职报告都有离职原因的，

11、我们也进行过分析，但好像都是表面的借口。”“现场主管怎么看这件事，他们去了解和关心过吗？了解的情况是不是已经告诉了行政人事部门？”“没有，现场主管会认为这是行政人事部门的工作，按照我们的要求各司其职，责任不在他们。”我只能笑笑，耸耸肩，于是转回头看着营销副总裁说：“你怎么看？交期是不是受到了影响？”营销副总裁苦笑了一下：“当然，人员离职是很大一个原因，物料配送也影响很大。”物流与供应链副总裁终于说话了：“是呀，有时候交期的要求太短，供应商经常不能交货，我们也与供应商签订了供贷合同，要求交期在两周之内，他们不能交货，我们会进行扣代款处罚，但是现在价格压得很低，有些材料和零件采购量也很多少，规格又

12、多，供应商也很难配合。”12第一节 质量的概念“供应商的交货期合同中约定为两周？”顾客有时候要求交期是一周，当然很难满足。虽然我清楚你们会针对部分订单要求供应商特别处理，但是结果总是对顾客造成了影响。而且您亲自去过供应商那里吗？看过他们的生产工艺，评估过周期吗？哦，不过规格太多，当然会影响采购和供应商的配合难度。随便举个例子，你们有多少种规格的螺丝需要采购”“大概有四五百种规格。”我再转过头问技术和研发副总裁：“是吗？真的需要吗？”可怜的技术和研发副总裁 才有时间开口：“我不太清楚，有时候为了突出产品的不同之处，实际上我也一直要求研发人员尽可能地使用通用材料，我会继续要求的”我看着生产与质量副

13、总裁，笑了笑说：“生产与研发部门的确沟通怎么进行，研发过程中生产部门的负责人会参与吗？”“会的，从立项开始，生产工程会与研发人员一起进行，但是因为各自的专业程度不一样，总会有一些问题在生产过程中才暴露出来，有时候为了交货，只能移交量产了。”13第一节 质量的概念我再笑了笑说：“于是，生产过程中不良产品的出现会导致大量的产能被浪费了，而且品管部是用的AQL（允收质量水平）抽样方式进行兼而有之判定的，不良品抽样不到，会流到顾客手上，导致顾客投诉。公司再进行处理，对吗？好像质量检验变成了挑选不良品，以防止不良品流顾客手上。”我再对行政与财务副总裁说：“财务的数据可不可以显示因为质量的问题，公司浪费了

14、多少钱？”行政与财务副总裁说：“品管部每月会统计质量成本报告，交到财务部，大概损失成本在2%左右，通过这次谈话，我想远不止这个数了。”我说，“我相信远不止这个数，品管部门只能关注到产品本身的，而其他部门的质量损失他是无法计算的。”14第一节 质量的概念一直没有说话的总裁，突然站起来说：“谢谢！我想我们明白了利润损失到哪里去了，为什么顾客会对我们的价格不满意，为什么老是交不了货，为什么总是有不良品的产品？因为我们这些人高高在上，每天在看各个部门提交的报告和数据，没有去看发生了什么事情。我们讲到质量就只关联到产品，没想到因为现场主管人员不好的管理方式，会让员工流失，会损失人员招聘、培训等成本。我们

15、用抽样的原则判定产品，任由产品不良的产生，我们只站在自己的角度去理解质量，而没有关注顾客需要什么，并与他们保持一致。我们没有关注到供应链的能力，只按我们期望进行要求，没有帮助他们提升，等等这些问题，都是因为我们忘记了顾客存在于我们的内部和外部，质量同时存在于产品和工作中，虽然我们这样说，但却没有这样做。或者说，作为总裁，我没有真正地参与到质量管理中去，让员工对高层的意图、对质量的概念发生了误解。呵呵，不过这是过去了，从现在开始，所有的工作全部进行调整，质量全部以财务数据衡量。”我很高兴，也很惊讶，陷入沉思当中。是不是所有的企业15第一节 质量的概念（一）、有关产品质量的要素1、企划质量：由产品

16、企划阶段确定的产品质量与市场要求的符合程度来确定的。企划质量不符合顾客要求时，顾客是不会去购买一般不会投诉但对销售额会产生影响。2、设计质量：由企划质量在设计阶段能实现的程度来确定的。不管企划质量如何优秀，如果没有好的设计质量来保证也不会生产出好的产品。3、制造质量：是关于实际制造出来的产品是否符合设计要求的质量。4、售后服务质量：是指产品销售后，在产品使用时的技术指导、发生故障时的修理、配件的补给等方面满足顾客要求的能力。如做得好，会弥补商品实物质量的不良并可导致顾客再次购买。好好总结一下对本企业的反思16第一节 质量的概念三、质量、成本、效益、效率、风险组织的可持续经营能力，不仅包括质量，

17、还有成本和风险，以及对环境的适应能力。质量、成本和风险从来就不应该分隔加以理解和管理。如果一个组织不关注质量，不以质量作为企业生存的根本，很难想象这样的组织能够持续生存和发展。当然，重视质量不仅仅是口号，而是需要在组织的战略、文化和愿景中得以体现和管理的重要部分。质量与成本、风险本是相互依存和制约的，而质量是前提。没有了质量，自然成本管理失控，因为你不知道什么时候会因为质量让组织付出多大的代价，甚至是组织的毁灭，如三株集团、三鹿集团等曾经红极一时的企业，终因一个质量事故而导致灭亡；同样，如果没有了质量，会面临市场的风险。站在广义的角度上来理解质量，更是包括组织的生命力的质量。比如说，如果公司的

18、质量管理体系不能应对外部环境变化，墨守成规，就会失去原有的核心竞争力，而导致灭亡。所以，今天我们所说的质量，其内涵包括了成本、风险和适应能力，这是组织生存的基础。当今世界的顶级企业，无一不是质量的代名词，没有一个组织能以糟糕的质量而在市场竞争中屹立不倒的。双鹿集团、利达玩具、丰田召回门事件案例讲解17第一节 质量的概念四、全面质量经营定义以“质量”为中心的全面经营管理。围绕企业经营目的，用质量管理的观点和方法找出经营中的问题，持续改进；以人为本，实现全员参加；践行社会责任；经济地为顾客提供满意的产品和服务，确保企业可持续稳定发展。18第一节 质量的概念五、克劳士比“零缺陷管理”思想是“全面质量

19、经营”思想的具体体现1、零缺陷定义及克劳士比介绍2、零缺陷几个重要观念3、物理事理人理及其对应的QCQAQM之说4、可用的与可信赖之说5、案例分析：“不就是一道划痕吗”6、我们往往是用数量的思维来解决质量的问题，结果只有一个，那就是“会签”、“妥协”，那就是“不就是一道划痕吗”的心理。我们单纯地用数量思维来思考和衡量问题，就会很自然地认为，出了质量问题是正常的、应该的。第一次不可能不出问题，因为它是有科学依据的。7、一支笔的试验8、福特油箱设计问题案例19为什么不能满足需要20什么是质量质量即符合要求，而不是“好”21管理者的角色确保为每一项任务都确定正确的要求确定有效的必要资源帮助员工符合要

20、求22预防产生质量检验不能产生质量质量的目的：不在于宽容错误的事和物，而在于根除和预防错误事情的发生。23我们预防问题的方法是改进工作过程，而改进的努力包括：消除不符合要求之处研究工作过程，以增加我们对过程是如何进行的认识确认并改进工作要求，使其更有效地达到使用者的要求预防：改进工作过程24预防措施的四个阶段确定输出确定过程验证运行与管理25“差不多就行”“差不多就行” 如果“差不多就行”是我们的工作标准,我们就是拿衡量的结果和工作要求之外的东西相比较:允许有若干百分比的不符合要求之处每一工作项目允许若干不符合要求之处每一时间单位中允许若干次不符合要求之处采取行动不符合要求的件数衡量工作现状工

21、作标准0允许不符合要求的限度26允许差错我们允许差错,就会:不采取措施预防再次出错!再提要求就不会被严肃对待!27零缺陷的工作标准零缺陷的工作标准是一种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺。零缺陷的工作标准意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。28零缺陷的工作标准工作标准 制定者 要 求 质量 管理 每一次均达到包括成本和进度在内的所有工作要求 成本 管理层 不超出预算 进度 管理层 准时完成29采用零缺陷标准采用零缺陷标准零缺陷执行标准是绝不向任何不符要求妥协的一种决心.如果零缺陷是我们的执行标准,我们就拿衡量结果和工作要求相比较.若衡量显示有不符要求的存在,我们就采取行动来

22、消除不符要求,并加以预防,确保不再重蹈覆辙.采取行动不符合要求的件数衡量工作现状工作标准030零缺陷-个人决心第一次就把事情做对仔仔细细制定要求与他人协调工作以符合要求避免双重标准报告错误时无需害怕高度重视预防31零缺陷的行动成功的人永远是那些积极解决问题的人. 失败的人永远是在寻找借口的人.了解要求仔仔细细制定要求同心协力达成要求他人协调工作以符合要求找出不符合要求之处报告错误时无需害怕- - - 不害怕错误- - -不接受错误- - -不放过错误预防问题非常重视预防工作32总营业成本符合要求的成本POC无失误运做成本EFC不符合要求的代价PONC33实例A讨论指出造成错误结果的主要原因：计

23、算1.每月的总成本2.每年的PONC总值 迈克在打印社工作的5年中,该社总因这样或那样的问题被顾客要求退货.迈克也不知道有多少工作被退了回来,但不久迈克便知道了.在过去的一个月中,每个员工都在计算自己重印的数量以及重做这些工作花了多少时间.迈克浏览了以下上个月的复印机工作记录,发现23个工作被重做,仅纸张材料成本便达174美元:另外,员工还花16个小时重做这些工作,其中7个小时的成本是10.50美元/小时,而不是7.00美元/小时,因为员工的加班费为正常费用的1.5倍.现在看起来,这个月很具有代表性了.“要命,我们每年浪费了那么多钱!”迈克想.9 X 7 + 7 X 10.5 + 174 =

24、909909 X 12 =1090834 劳拉的工资是每小时15美元,她花30分钟打电话给一个顾客并填写一些新的有关丢失货物的表格。货物丢失并不是经常发生的事，但本周却发生了。公司将重新补发价值2000美元的货物，并支付重运费250美元。当劳拉完成文书工作之后，把它转交给巴勃，并问：“这种情况经常发生吗？客户可真的不耐烦了。”巴勃回答道：“不，并不经常。估计每年所丢失的货物仅占2%。” 劳拉想：“我们每年大约有30000批货物，不常发生丢失货物的事的确难得。”计算1.每次出错的总成本2.每年的PONC总值0.5 X 15 + 2000 + 250 = 2257.52257.5 X 30000

25、X 2% = 135450035零缺陷管理的四项基本原则符合要求（POC） - 完全了解你的全部任务的要求预防（Prevention) - 在你的全部工作场所采取预防活动零缺陷（ZD） -从来不认为错误是不可避免的，即使是微不足道的错误不符合要求的代价（PONC） - 知道这是做错事时支付的费用36第二节 质量管理八项原则管理原则1：以顾客为关注焦点“组织依赖于顾客”，因此应理解顾客现在和将来的需求，满足顾客要求并努力超越顾客期望”。(详图见文档清晰图)P计划顾客反馈分析顾客关系管理市场调查和分析战略策划优势、弱势、机会和威胁（SWOT）FMEA质量功能展开服务合约D实施产品先期策划（APQP

26、）瓶颈管理试验设计（DOE）电子数据物料需求策划（MRP）产品零件批准（PPAP）价值管理市场评估顾客要求识别产品实现A措施按持续改进执行C检查平衡记分卡（BSC）标杆看板产品审核趋势分析评价改进顾客反馈测量自我评价结果输入持续改善循环呼叫中心顾客关系管理顾客满意度调查求助台响应与投诉处理可获得收益提高收入水平 增强竞争力保持顾客忠城度 改善供应链业绩缩短市场反应时间 增强组织业绩输出图2-437管理原则2：领导的作用“最高管理者应在权衡所有相关方的需求后，确定统一的目标。他们应建立并保持一个全员参与的内部环境以达成组织的目标。”P计划平衡记分卡业务计划看板组织设计风险分析自我评价战略策划优势

27、、弱势、机会和威胁（SWOT）持续规划趋势曲线图权限分配业务连贯性管理能力提升和评价D实施目标管理（MBO）激励与奖赏程序内部沟通管理层核心沟通管理层可见度优势、弱势、机会和威胁（SWOT）经济增值生命周期成本回报周期分析战略策划确定职责和权限价值、方针和目标A措施按持续改进执行C检查审核平衡记分卡业务优化模式标杆FMEA管理评审投资回报统计技术趋势曲线图评价改进自我评价结果输入持续改善循环输出图2-5内、外部沟通获益和资源管理可获得收益 改善预算水平 增强竞争力 保持顾客忠诚度 提高决策有效性优化资源的利用 增强员工责任心 提高智慧能力 改善供应链业绩过程有效性和效率优化 提高组织业绩38管

28、理原则3：全员参与“各级人员是组织的根本，发挥他们全部的能力有利于组织的收益。”P计划权限分配能力分布岗位设计目标管理（MBO）组织设计职责分配持续规划D实施监视在职培训团队建设专业开发公告栏激励与奖赏程序内部沟通目标管理（MBO）开放管理建议方案人力资源管理招聘、培训和提升A措施按持续改进执行C检查平衡记分卡（BSC）标杆看板员工满意度调查绩效评估趋势分析评价改进自我评价结果输入持续改善循环输出图2-6能力提升沟通可获得收益 降低成本 增强员工责任心 保持顾客忠诚度提高智慧能力 改善供应链业绩 提高组织业绩过程有效性和效率优化沟通39管理原则4：过程方法“对相关活动和资源视为过程管理可更有效

29、率达成预期的结果。”P计划APQP平衡记分卡意外策划FMEA分险分析瓶颈管理临界方法流程图和过程图精益生产过程价值管理D实施活动成本管理活动管理瓶颈分析人力资源管理生命周期成本回报周期分析团队建设看板试验设计统计过程控制过程识别资源分配A措施按持续改进执行C检查平衡记分卡标杆看板FMEA柏拉图分析过程审核产品零件批准投资回报分析趋势分析评价改进自我评价结果输入持续改善循环输出图2-7沟通可获得收益 降低成本 增强竞争力 优化资源的利用增强员工责任心 改善供应链业绩 降低生产周期过程有效性和效率优化业绩指示监视确定活动顺序和接口40管理原则5：管理的系统方法P计划平衡记分卡FMEA流程图预防措施

30、过程图自我评价D实施业务优化模式看板精益生产活动绩效评估SPC业务智力系统价值管理战略规划体系开发A措施按持续改进执行C检查平衡记分卡不合格控制纠正措施成本FMEA管理评审统计技术体系审核评价改进自我评价结果输入持续改善循环输出图2-8沟通可获得收益 优化资源的利用 降低生产周期 过程有效性和效率优化 改善供应链业绩 过程整合和实施41管理原则6：持续改进“持续改善组织的业绩应是永恒的目标”审核结果标杆比较输出讨论输出顾客反馈外部要素 法规 显现技术 市场变化 环境/社会财务绩效人力资源 评估 满意度反馈 建议问题解决（纠正措施）改进建议FMEA结果业务优化模式结果平衡记分卡结果管理评审结果S

31、PC结果自我评价结果产品和服务价值产量制定措施计划资源分配原则应用和选择工具数据分析措施项目识别区分优先顺序再次自我评价和诊断评价结果自我评价设定层次目标超势识别预算分配重大支出现金流成本降低目标绩效指标水平项目销售战略策划自我评价结果输入持续改善循环输出图2-9可获得收益 提高盈利能力 增加收入水平改善销售业绩 降低成本改善现金流 提高投资回报过程步聚措施证审实施措施=财务和经济收益42管理原则7：基于事实的决策方法“有效决策应基于数据和信息的分析”P计划平衡记分卡试验设计ERP优势MRPMPR投资回报SWOT分析趋势分析价值管理能力分配FMEA风险分析D实施能力学习不合格的控制试验设计（D

32、OE）电子数据交换精益生产绩效评估SPC审核知识管理管理评审数据收集策划授权和人力数据监视和测量A措施按持续改进执行C检查审核标杆顾客满意度调查和反馈市场调查分析柏拉图分析供应商业绩评价数据分析评价改进自我评价结果输入持续改善循环可获得收益优化资源的利用 降低生产周期过程有效性和效率优化 改善供应链业绩输出图2-10记录保持43管理原则8：互利的供方关系“组织与供方是相互依存的，互利的关系有助于共同创造价值”P计划成本/收益分析战略规划SWOT分析趋势曲线图MRP质量功能展开风险分析D实施供应商清单供应商自我评价供应基础管理顾客关系管理电子数据交换首件PPAP业务信息系统供应商能力评价共同战略

33、规划和关键供应商供应商选择A措施按持续改进执行C检查审核标杆FMEA统计技术供应商业绩评价趋势曲线图评审和测量改进自我评价结果输入持续改善循环可获得收益降低成本 优化资源利用改善供应链业绩 降低生产周期输出图2-11信息共享和可接受准则采购44第二章 全面质量经营的展开第一节 业务过程分析一、业务过程分析和评价组织典型的过程可能包括：产品实现过程包括：销售过程、设计过程、采购过程、生产过程等； 支持过程包括：人力资源、设备管理、供应链管理、不合格品处理、数据分析、检验过程、物流过程等。管理过程包括：管理方针、目标管理、管理评审、改进过程等；何为过程？IS09000：2005标准给出了清楚的定义

34、：“将一组输入转化为输出的彼此相关联的活动”。如下模式即为一个过程：45第一节 业务过程分析设备和材料人员及能力过程监视和测量程序和方法输入输出图3-246第一节 业务过程分析SIPOC过程模型供应方（SUPPIER）向过程提供关键信息、原材料或其他资源的人或群体输入（INPUT）供应方提供的东西过程（PROCESS）改变输入的一组步骤，使输入增加价值的一组步骤输出(OUT)过程的最终产品顾客(CUSTOMER)接收输出的人、群体或过程47第一节 业务过程分析每个过程存在的意义在于：对顾客有用吗？可以为顾客提供增值吗？比如研发、生产等对组织有用吗？可以增加利润或者降低所不愿承受的风险吗？比如检

35、验、不合格品管理等。如果不要会对组织产生影响吗？比如文件等同转换、返工等。可以与其他过程或活动进行整合吗？比如供应链管理。可以进行简化吗？比如沟通、会议、表格等。任何一个过程如果不能增值，也不能控制风险，此过程的存在只有一个作用，即是创造浪费，提供犯错的机会，这种过程需要坚决在组织内消除。以制造业为例，典型的以增值过程为主线的顺序如下：48第一节 业务过程分析组织定位与顾客要求市场研发采购生产交付支持过程：人力资源、设备管理、物流管理、供方评审、检验过程管理过程：战略规划、目标管理、管理评审、持续改进图3-349第一节 业务过程分析产品要求明确和可满足合理的周期明确合理的成本要求供应链能力清楚

36、供应商资源保证材料样品准确市场采购设计图3-450第一节 业务过程分析材料要求明确易于采购和供应商生产合理的价格工程变更少易于生产与设备能力相匹配工程变更少易于检验和判定成本计算准确低成本满足顾客和市场要求合理的成本按期提供样品市场设计财务生产采购图3-551 第一节 业务过程分析二、过程本质业务本质是由各个业务过程来得以实现的，同样的，核心竞争力的实现也是来自核心业务过程，因此确定每个业务的过程本质是极其重要的一个活动。确定过程本质即是确定每个过程的本质意图，而每个过程的本质意图取决于其内部和外部顾客的需求和期望，将这些需求和期望转化为过程的要求，并确定相应的目标加以测量其过程绩效。以下表为

37、例，为典型的制造业过程本质：业务过程分析和评价，过程本质识别是企业建立质量管理体系的基础，所有运营程序和要求均是基于业务过程分析的结果。确定过程本质，可用于建立过程的绩效目标，策划每个过程的运营程序以确保绩效目标得以实现，而这些过程的绩效目标与组织的战略规划和过程本质是相一致的。52第一节 业务过程分析三、质量管理体系策划根据所确定的战略和核心竞争力，组织建立适当的运营目标，以确保战略与核心竞争力的实现。而为了达成组织的目标，组织需要确定各个业务过程的顺序和相互关系，并对过程的影响进行管理和控制，因而建立一个完善的管理体系。见下图：战略决策组织运营目标质量管理体系核心业务流程核心竞争力图3-7

38、53第一节 业务过程分析四、过程改进模型说明：PDCA：计划实施检查行动54 第二节 企业的组织架构及质量管理组织一、企业组织架构设置的依据讨论二、企业组织架构设置的一般要求讨论三、企业质量管理部门的设置1、质量管理部门的核心职责2、企业质量管理部门的设置一般要求讨论55第三节 产品设计开发及工艺技术支持的质量管理一、产品设计开发的金字塔原理二、产品设计开发的类型三、新产品设计开发的一般流程介绍四、产品失败数据库的建立五、FMEA（潜在失效模式及影响分析）六、设计评审1、设计评审（1）、为什么要进行设计评审（2）、设计评审对设计所作的严格的、系统的评审2、设计评审一般存在的问题分析及解决对策5

39、6八、试制1、企业在新产品开发的试制阶段，要通过苛刻的试验，对试制品的质量进行全面的确认。特别重视对顾客实际使用环境和使用方法的分析。在此基础上，制订试验计划。2、在分析顾客的使用方法时，不限于作业过程，而是从顾客打开产品包装到安装、准备、搬运、作业、保管、保养维护等，对顾客使用产品的全过程进行分析。为了分析准确，还要实地调查，而且在此基础上将实验项目、内容、方法、条件及判定基准标准化，保证试验工作的效率和质量。分析用户的使用方法打包、装配、准备、搬运、作业、保管实地调查全国调查多处确定试验项目明确质量确认项目试验体系试验内容质量确认项目试验条件设定合格判定基准分析用户的使用方法启动发动机分析

40、要求质量及状态停止后再次启动很顺利预测问题不使用泵就很难启动标准化57第三节 产品设计开发及工艺技术支持的质量管理九、设计更改控制1、设计更改一般原因2、设计更改一般存在的主要问题及解决办法3、设计更改注意事项十、工艺技术支持的质量管理一般要求1、技术标准化体系的建立2、设计工艺制造技术的开发与不断改善3、技术人员队伍的建设与激励4、现场质量问题的解决的支持讨论58第四节 制造过程的质量管理生产制造过程的质量管理，目的就在于设计确定以后，经济地、高效地生产出符合设计要求的产品。日本企业把生产制造过程的质量管理，一般分为两个阶段，生产准备阶段和生产制造阶段。这两个阶段的内容见下表 生产制造过程的

41、质量管理生产制造过程的质量管理活动阶段 一、生产准备阶段二、生产制造阶段内容1、设备、工装夹具、计量器具的确定与配备2、原材料、零部件的供给3、制造方法的选定4、人员配置和技能的教育培训5、工序分析6、工序管理方式的确定1、工序管理2、工序改进3、质量保证和检查59第四节 制造过程的质量管理一、制造过程的策划讨论产品产生形成实现过程总图分析见附件二、6S推进及实施1、6S的真正内涵讨论2、6S推进过程中存在的主要问题讨论3、解决对策讨论60第四节 制造过程的质量管理二、工序管理和工序改进1、工序管理从日本企业的生产现场的情况来看，主要分为四个方面：标准作业的实施；检查；操作者的技能培训；重点工

42、序管理（1）、标准作业实施要使工序处于稳定状态，就必须将构成工序的人、机、料、法、环、测量等因素控制起来，只有使这些因素处于稳定状态，才能使工序稳定。标准化就是进行控制的有效手段。在生产现场所使用的标准主要有以下几种：A、工序技术标准（相当于我们的工艺文件）B、管理工序图或QC流程图（见“现场品质管控与零缺陷管理教材”）C、作业标准（是依据工序技术标准和管理工序图的要求，明确了具体的操作要求。在作业标准中，详细规定了操作程序、自检方法，还特别突出了质量和安全的关键项目要求。日本企业作业标准的做法D、检查标准61第四节 制造过程的质量管理E、3Z保证是各道工序的操作者，根据作业标准要求，进一步明

43、确自己要做到：不接受不合格的，不制造不合格的，不流出不合格的。绝不是空洞的口号，而是分别有明确的要求，这些要求都具有可操作性，能落到实处。一般是班长制定的，在设备或工序多发的不良问题有变化时，要重新修订。贴在工序明显的地方3Z保证工序名称：脱水、内部干燥 NO：001 操作者：王不制造1、脱水时间40-45秒检查1次/日2、干燥时间30-35秒3、空气压力1.0-7.5KG/CM3检查7次/日不流出1、脱水振动芯子，水不出来为止。（不合格图示）2、干燥2KG/CM2吹空气，不能有水出来，检查7次/日。（图示）不接受1、洗净2、波片有磕伤，变形（不良图示）3、脱水振动芯子，有水出来的芯子异常时的

44、处理：立即停止作业，接受班长或组长的指示我要遵循上述标准，保证产品质量62第四节 制造过程的质量管理F、标准安全作业指导书由班组长和操作者一起制定，然后通过工段长、安全员、课长审查批准，正式执行。在其中明确规定了生产保护用具、安全要领及其理由、严禁事项及安全检查内容（每天有员工自我确认后，班组长进行审查评价。）G、设备自主维护保养检查表 OJT教育方法的三个阶段（2）、检查制造质量=预防管理*检查（3）操作者的技能培训OJT（现场培训） 阶段 内容一、说给他听，说明作业1、说明要做什么作业2、确认操作者关于该作业情况掌握的程度3、说明改作业的重要性4、让操作者站到正确的位置上5、说明加工的产品

45、和工装夹具二、做给他看，让他做1、说明主要的步骤和关键环节，而且讲清理由，同时边说边做给操作者看2、让操作者自己说明主要的步骤和关键环节以及理由，而且让他做做看，发现错误就帮助纠正三、观察指导后的效果1、事先明确操作者有不懂的地方，可以向谁请教2、经常去检查确认3、让他们经常提出问题63第四节 制造过程的质量管理（4）、重点工序的管理A、重点保证安全工序的管理：挂“重保”牌子，操作者经过认证合格，衣帽上也有“重保”标志。要进行严格的管理和检查，一般都安装有防差错装置，在万一发生故障时能自动报警停线，及时排除。B、曾发生过问题的工序管理：（包括发生严重问题或一般问题多发）采取改进措施后，要在一段

46、时期内进行重点管理。使用多种统计图表确认改善效果，进入稳定后可解除重点管理。但重保工序是长期重点管理的C、有变动的工序管理：4MIE1C的变动，对变动的项目进行重点管理。检查、确认项目原因点检点点检项目原因结果结果管理点管理项目管理特性质量特性64第四节 制造过程的质量管理2、工序改进（一）、工序分析，找出问题（1）三个必备条件：问题意识和改进的欲望、解决问题的能力、组织改进方案的实施（2）、分析某质量特性与各有关因素之间的关系。通过固有的技术和经验、细心观察及数据的收集，来分析这些因素对质量特性有什么影响，对因素的控制哪些地方还存在问题，应如何改进（3）、在进行工序分析时，不是纸上谈兵，而是

47、注重试验。认真的精神和态度，通过反复的试验来确认某种因素对质量特性的影响（二）、改进的种类和程序石川馨博士将工序改进分为几类：消极的改进：降低返修率或调整工时，提高成品率，降低成本，排除异常原因；积极的改进：突破现状，提高工序能力，提高质量。向消费者提供有魅力的商品质量，提高销售额身边的改进：生产一线发现的一般性问题的改进；重点的改进：企业针对全局性的问题，有组织地协调配合进行的重点改进。如技术重大攻关结果的改进：提高产品质量、不良品减半。提高工序能力，降低成本，缩短交货期方法的改进：作业方法或设备的改进，组织机构的合理化，标准、规程的更改要注意的是：消极的改进是非常必要的，但要注意关注工序能

48、力的改进和提高；身边的改进是有许多可做的，只要感到是问题，就应该去改进但要注意此消彼长，要统筹安排，全面考虑；重点改进往往需要多部门的积极配合；在各种改进中，都应该主动运用各种统计的方法。65第四节 制造过程的质量管理工序改进的QC程序：（1）根据方针选定课题（2）、分析选题理由和根据（3）、掌握现状（4）、工序分析（原因和结果的分析，找出主要原因）（5）、制订对策、措施（6）、实施并确认对策的效果（7）、标准化，防止再发生（8）、管理的巩固（9）、反思及遗留的问题点（10）、今后的计划（三）、防止再发生一个问题改进后，能否做到防止再发生，被认为是工序管理水平高低的一个重要标志。不仅要解决问题

49、的现象（应急措施），而且要采取措施解决产生问题的原因。措施之一是制订或修改规程；之二是对新规程进行教育训练，认真组织实施，必要时进行人员调动。主要方法有8D、5个WHY、防错等。日本企业不良率很多都是用PPM来表示的66第四节 制造过程的质量管理三、工人的自主检查日本企业，专职检验员很少，这是一个很突出的特点。一般专职检查人员人数只站总人数的1%左右。制造过程的检查工作非常扎实，主要是由操作员工为主的自主检验。象有些公司自检要求都是操作者自己制定的，经车间主任确认。员工的自检非常认真，他们认为，不良品流到下工序，给别人造成麻烦杀很为难的事。专职检查人员主要负责生产线上工人不能进行的检查项目，象

50、精密测量、破坏性试验或较复杂的检验项目。还有负责计量器具的管理、维护，还要对最终产品进行抽查。1、自检的重点4H要求：一是开始操作时；二是人、机、料、法有变化时；三是不常干的活；四是最后的几个活2、内控标准工人自主检查执行的标准，一般都是严于设计要求的企业内控标准。3、对自主检查结果的确认班组长、质量员对操作员工的自检结果进行确认，以保证自检的准确性，及时发现问题，帮助解决问题。象日产公司追滨工场的装配线员工对紧固螺栓扭矩的要进行全数检查，质量员对每班的开始装配的几台车进行确认，如发现没问题，对正常装配的每5台抽一台，另外，班组长每班两次对操作者的工作情况及作业结果进行调查，每月汇总后向工段长

51、汇报。特别的是，对出现问题的操作者的做法？讨论67第四节 制造过程的质量管理4、全数检查的质量保证体系员工既是操作者又是检查员；自动检测、防错法。四、工序监督1、工序监督的目的和任务工序监督的项目主要有：（1）、标准是否齐全（质量管理工序图、作业指导书、3Z保证、检查标准、异常处理基准）；（2）、是否严格按标准作业；（3）、设备、工具是否处于管理状态，维护、保养工作如何；（4）、质量保证的有关记录；（5）、变更内容的确认；（6）、零部件管理情况；（7）、产品质量确认2、工序监督的种类和频度定期监督（三个月或每月；安全重点保证工序及变更或市场索赔的工序改进）和不定期监督3、工序监督的实施（1）、

52、工序监督组负责人根据全年计划及有关的质量信息，提出当月工序监督计划报检查课长批准（2）、实施监督，必要时请检查课长、部长等其他部门参加（3）、对发现的小问题，要求操作人员立即改进；对重要问题，由检查课长向制造部长提出改进要求（4）、每月整理汇总进行报告，保存期五年以上。4、注意事项（1）、要坚持三现；（2）、检查部门与工段、班组长联合进行检查；（3）、要特别注意的重点A、操作难度较大的工序；B、关键工序；C、新工人、新产品投产；（4）通过防错来减少员工的无意识差错68第四节 制造过程的质量管理五、不良品的处理日本企业对生产线上工序发生的异常非常重视。在作业指导书上，明确规定了发生异常的处理办法，要求操作者立即停止机台，向班组长汇报，并接受指示。（可发出信号），不允许操作者自行处置。1、不良品的区分、记录和隔离对发生的不良品要进一步分类，首先分清是返修、降等还是废品。另外又可分为是首次发生还是再次发生和其他。2、对不良品的应急性处理对不良品的应急措施主要是挑选，通过全数检查，不良品流出到什么范围就要挑选到什么范围。再经检查部门检查确认，对挑选出的不合格品，要进行故障再现试验，以