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2、目的体系建立流程四、 在实践任务中的运用第三部分：任务目的设定一、 任务目的设定的含义二、 任务目的的设计第四部分：绩效方案一、 绩效方案的含义二、 运营业绩方案的制定三、 员工绩效方案的制定第五部分：绩效辅导一、 任务中的辅导二、 中期回想第六部分：绩效评价与绩效运用一、 绩效评价二、 绩效结果运用三、 绩效方案修订第一部分 绩效管理综述一、 绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所到达的阶段性结果以及在到达过程中的行为表现。所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目的与如何实现目的上所达成共识的过程，以及加强员工胜利地到达目的的管理方法以及促进员工获得优良绩效的管理过程。绩效管理的

3、目的在于提高员工的才干和素质，改良与提高公司绩效程度。绩效管理首先要处理几个问题：1就目的及如何到达目的需求达成共识。2绩效管理不是简单的义务管理，它特别强调沟通、辅导和员工才干的提高。3绩效管理不仅强调结果导向，而且注重达成目的的过程。绩效管理所涵盖的内容很多，它所要处理的问题主要包括：如何确定有效的目的？如何使目的在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目的开展？如何对实现目的的过程进展监控？如何对实现的业绩进展评价和对目的业绩进展改良？绩效管理中的绩效和很多人通常所了解的“绩效不太一样。在绩效管理中，我们以为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第

4、三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是经过管理者与员工之间继续不断地进展的业务管理循环过程，实现业绩的改良，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的偏重点表达在以下几个方面： 方案式而非判别式-着重于过程而非评价-寻求对问题的处理而非寻觅错处-表达在结果与行为两个方面而非人力资源的程序-是推进性的而非要挟性 绩效管理根本目的在于绩效的改良-改良与提高绩效程度-绩效改良的目的列入下期绩效方案中-绩效改良需管理者与员工双方的共同努力-绩效改良的关键是提高员工的才干与素质-绩效管理循环的过程是绩效改良的过程-绩效管理过程也是员工才干与素质开发的过

5、程二、 绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：方案、辅导、评价、报酬。一绩效管理中的方案1 制定绩效目的方案及衡量规范绩效目的分为两种1 结果目的：指做什么，要到达什么结果，结果目的的来源于公司的目的、部门的目的、市场需求目的、以及员工个人目的等。2 行为目的：指怎样做确定一个明智的目的就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才干更好地实现要达成的目的。明智的目的SMART原那么是指：S：详细的反映阶段的比较详细的目的M：可衡量的量化的A：可到达的可以实现的R：相关的与公司、部门目的的一致性T：以时间为根底的阶段时间内2 对目的方案的讨论在确定SMART目的方案后，组织员工

6、进展讨论，推发动工对目的到达一致认同，并阐明每个员工应到达什么目的与如何到达目的，共同树立具有挑战性又可实现的目的，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目的分解的前提，同时也是有效辅导的根底。3 确定目的方案的结果经过目的方案会议到达管理者与员工双方沟透明确并接受，在管理者与员工之间建立有效的任务关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。二绩效管理中的辅导在确定了阶段性的SMART目的和经过会议明确了各自的目的之后，作为管理者的任务重点就是在各自目的实现过程中进展对员工的辅导。辅导的方式有两种：1 会议式：指经过正式的会议实施辅导过程2 非正式：指经过各种非正式渠道和

7、方法实施对员工的辅导。对员工实现各自目的和业绩的辅导应为管理者的日常任务，在辅导过程中既要对员工的成果认可，又要对员工实现的目的进展协助 和支持。协助 引导到达所需实现的目的和提供援助，同时根据现实情况双方及时修正目的，朝着实现的目的开展。这也是对怎样实现目的行为目的过程进展了解和监控。需求强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的根底。对于员工的参与，要求员工可以：1 描画本人所要到达的目的或实现的业绩2 对本人实现的目的进展评价有效的辅导应该是：1 随着目的的实现过程，辅导沟通是延续的；2 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性；3 明确并加强对实现目的的期望值；4 鼓励员工，对员工

8、施加推进力推进力是指一种延续的需求或通常没有认识到的关注5 从员工获得反响并直接参与；6 针对结果目的和行为目的。三绩效管理中的评价在阶段性任务终了时，对阶段性业绩进展评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的任务业绩，目的在于对以目的方案为规范的业绩实现的程度进展总结，进展业绩的评定，不断总结阅历，促进下一阶段业绩的改良。经过实践实现的业绩与目的业绩的比较，明确描画并总结业绩的开展表现趋势。在对阶段性业绩评价之前，要进展信息搜集，尤其是对实现目的过程的信息搜集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，经过会议的方式进展阶段性业绩的评价，包括对实践业绩与预期业绩的比较、管理者的反响、支持与鼓励

9、、业绩改良建议、本阶段总结、确定下阶段的方案等。在评价过程中需求管理者的具备较好的交流技艺：如提问、倾听、反响和鼓励等。普通绩效评价的内容和程序包括以下几个方面：1 量度：量度原那么与方法2 评价：评价的规范和评价资料的来源3 反响：反响的方式和方法4 信息：过去的表现与业绩目的的差距，需求进展业绩改良的地方。普通评价的规范是选择主要的绩效目的KPI定量和定性的目的来评价业绩实现过程中的结果目的和行为目的。四以考核为根底的个人报答个人绩效报答方式包括：工资、奖金、股权、福利、时机、职权等。确定合理的具有以实现和鼓励为导向的业绩报酬方面，公司目前以经过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来

10、实现。经过员工职位的KPI员工的业绩衡量目的的设定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进展考核，综合任务才干、任务态度等方面，并将它们与报酬相结合。三、 绩效管理适用对象1、按管理层级划分绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承当不同的任务职责，应根据其特点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。管理层的特点是，对公司消费运营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的绩效评价方式。普通员工的

11、特点是，任务根本由上级安排和设定，依赖性较强，任务内容单纯，对消费运营结果只需单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化成分少、需求上下级随时、充分沟通，主要以任务过程为导向的绩效衡量方式。管理层的任务职责又可分为消费运营直接纳理职责和消费运营间接纳理职责两大类。消费运营直接纳理是指直接参与消费运营活动，作出的决策对企业效益与各项消费运营目的有直接影响。消费运营间接纳理职能是指不直接参与消费运营活动，但从事诸如各项管理程序的政策制定、监视执行、协调管理及信息沟通等任务，其决策对企业效益与各项消费运营目的有间接影响的职能。消费运营的直接纳理职能与间接纳理职能，因其任务的着

12、力点不同，也应在绩效管理系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的目的进展考核。因此绩效考核目的的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询阅历和实施效果来看，通常原那么如下：中基层部门主管：绩效考核目的=绩效目的+衡量目的+改良点普通性任务人员：绩效考核目的=任务方案+衡量目的+改良点事务性任务人员：绩效考核目的=应担任任+例外任务+衡量目的例行性任务人员：绩效考核目的=任务量+准确性应急性任务人员：绩效考核目的=任务量+高压线2、按任务特征划分对每一岗位的任务都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来调查。稳定性是指任务内容和任务环境的稳定程度；程序性是指任务遵照某些规程的程度；独立性是

13、指允许个人在任务完成方面进展自我决策的程度。对某一特定岗位技艺、任务阅历和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而独立性低的消费线工人只需求按照特定的规程进展特定的任务，因此只需具备较低的和特别专门化的知识和技艺；而高层经理岗位那么需求要丰富的知识和阅历、创新精神和应变才干以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。岗位性质的不同，任务特征的差别就结果断定了绩效考核的内容和方法的差别。对流水消费线上的任务其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可量化的目的，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定性，其考核内容应偏重于经

14、理人员的才干和素质、股东称心度、以及公司在股票市场上的表现等方面；市场销售任务具有一定的程序性、较高的独立性，因此除考核销售额外，还应考核签署的合同数目、客户档案管理、工程进度管理、用户称心度等目的。基层操作员工：规范比较法中层管理人员：目的管理法高层管理人员：非构造化法四、 绩效目的的主要方式与内容一 关键绩效目的(KPI)即用来衡量某一职位任务人员任务绩效表现的详细量化目的，是对任务完效果果的最直接衡量方式。关键绩效目的于对企业总体战略目的的分解，反映最能有效影响企业价值发明的关键驱动要素。设立关键绩效目的的价值在于：使运营管理者将精神集中在对绩效有最大驱动力的运营行动上，及时诊断消费运营

15、活动中的问题并采取提高绩效程度的改良措施。KPI目的并不一定能直接用于或适宜一切岗位的人员考核，但由于KPI目的能在相当程度上反映组织的运营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的根底。关于KPI目的的详细提取与分解方法在第三部分中予以详细阐明。二任务目的与过程设定即由上级指点与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要任务及其效果，并在考核期终了时由上级指点根据期初所定目的能否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对任务职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要任务义务完成情况的考核方法。三KPI与任务目的的关系KPI与任务目的在绩效管理系统中相互配合、互为补充。1 共同点

16、在于:都是根据目的职位的任务职责和任务性质而设定，反映由公司战略目的分解得出的关键价值驱动要素，并且只反映目的职位的最主要运营活动效果，而非全部任务。2 不同点在于：KPI可以用计算公式计算出员工运营活动的量化结果，偏重调查员工对运营成果有直接控制力的任务，它调查的是当期绩效和最终运营成果；任务目的是由上级指点以打分的方式，定性评价员工完成不易量化的主要任务情况，偏重调查员工对运营成果无直接控制力的任务，它调查的是长期性任务和任务的过程。运用任务目的完效果果评价，可以弥补仅用完全量化的关键绩效目的来考核的缺乏，以便更加全面地反映员工的任务表现。任务目的完效果果评价主要包括任务目的与目的的设定、

17、评价规范的制定、权重确实定、评价级别的评定等。五、 建立绩效管理系统的条件建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可少的，比如需求从流程和组织构造上界定清楚各职能、职位对于战略目的的支持程度；必需一致公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，该当具备一定的前提条件。在第一部分中曾经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节绩效方案的建立流程来看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件：表1：绩效方案建立所需的支持条件界定职位任务职责 设定关键绩效目的 设定任务目的 分配权重 目的检验主要目

18、的 了解所涉及职位关键业务内容及主要任务成果 结合企业战略重点,设定可衡量的具有代表性的关键绩效目的 根据任务内容与职责,设定任务目的,考核难以量化的关键任务领域,作为关键绩效目的的补充 根据各关键绩效目的及任务目的的战略重要性,以及员工对结果的影响力大小确定权重 检查目的分解情况的延续性、一致性、支持性所需信息 组织构造图、部门职责、业务流程、任务内容 企业战略、业务流程及运营方案、职位任务职责描画 企业战略、业务流程与运营方案、职位任务职责描画 企业战略、业务流程及任务方案、职位任务职责描画 企业战略、业务流程及运营方案、职位任务职责描画参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与

19、 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 人力资源部组织进展从上表中不难看出，组织构造、部门设置、业务流程、职位任务职责确实定是制定绩效方案的根底，也是了解目的职位关键业务内容及主要任务成果的前提。第二部分 关键绩效目的体系建立一、关键绩效目的KPI根本概念KPI关键绩效目的是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“方案执行评价中“评价不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩奉献的评价根据和目的。KPI是目的，不是目的，但是可以借此确定目的或行为规范：是绩效目的，不是才干或态度目的；是关键绩效目的，不是普通所指的绩效目的。关键绩效目的是用于衡量任务人员任务绩效

20、表现的量化目的，是绩效方案的重要组成部分。关键绩效目的具备如下几项特点：一 于对公司战略目的的分解这首先意味着，作为衡量各职位任务绩效的目的，关键绩效目的所表达的衡量内容最终取决于公司的战略目的。当关键绩效目的构成公司战略目的的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目的的相关部分作为本身的主要职责；假设KPI与公司战略目的脱离，那么它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目的的实现产生分歧。KPI于对公司战略目的的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目的的进一步细化和开展。公司战略目的是长期的、指点性的、概括性的，而各职位的关键绩效目的内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核

21、当年的任务绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效目的是对真正驱动公司战略目的实现的详细要素的开掘，是公司战略对每个职位任务绩效要求的详细表达。最后一层含义在于，关键绩效目的随公司战略目的的开展演化而调整。当公司战略偏重点转移时，关键绩效目的必需予以修正以反映公司战略新的内容。二 关键绩效目的是对绩效构成中可控部分的衡量企业运营活动的效果是内因外因综协作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效目的所衡量的部分。关键绩效目的应尽量反映员工任务的直接可控效果，剔除他人或环境呵斥的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发才干的规范，而销售量是市场总规模与市场份额

22、相乘的结果，其中市场总规模那么是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更表达了职位绩效的中心内容，更适于作为关键绩效目的。三 KPI是对重点运营活动的衡量，而不是对一切操作过程的反映每个职位的任务内容都涉及不同的方面，高层管理人员的任务义务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目的影响较大，对战略目的实现起到不可或缺作用的任务进展衡量。四 KPI是组织上下认同的KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的表达。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位任务绩效要求的共同认识。KPI所具备的特点，决议了KPI

23、在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目的的分解，KPI的制定有力地推进公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位任务职责和关键绩效要求有了明晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的根底；第四，作为关键运营活动的绩效的反映，KPI协助 各职位员工集中精神处置对公司战略有最大驱动力的方面；第五，经过定期计算和回想KPI执行结果，管理人员能明晰了解运营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改良。详细来看KPI有助于：1 根据组织的开展规划/目的方案来确定部门/个人的业绩目的2 监测与业绩目的有关的运作过程3

24、及时发现潜在的问题，发现需求改良的领域，并反响给相应部门/个人。4 KPI输出是绩效评价的根底和根据。当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以：1 把个人和部门的目的与公司整体的目的联络起来；2 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进展评价和控制，可引导正确的目的开展；3 集中丈量公司所需求的行为；4 定量和定性地对直接发明利润和间接发明利润的奉献作出评价。二、关键绩效目的KPI设计的根本方法目前常用的方法是“鱼骨图分析法和“九宫图分析法，这些方法可以协助 我们在实践任务中抓住主要问题，处理主要矛盾。“鱼骨图分析的主要步骤：1 确定个人/部门业务重点。确定那些要素与公司业

25、务相互影响；2 确定业务规范。定义胜利的关键要素，满足业务重点所需的战略手段。3 确定关键业绩目的，判别一项业绩规范能否到达的实践要素。根据公司级的KPI逐渐分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩目的，并用定量或定性的目确实定下来。绩效是具有一定素质的员工围绕职位应担任任，在所到达的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应担任任的衡量就是经过职位的KPI表达出来，这个KPI表达了员工对部门/公司奉献的大小。三、 KPI目的体系建立流程KPI目的的提取，可以 “十字对焦、职责修正 一句话概括。但在详细的操作过程中，要做到

26、在各层面都从纵向战略目的分解、横向结合业务流程“十字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式阐明KPI目的的提取流程。图2：KPI目的提取总表示图一分解企业战略目的，分析并建立各子目的与主要业务流程的联络企业的总体战略目的在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目的，而这些支持性的更为详细的子目的本身需求企业的某些主要业务流程的支持才干在一定程度上达成。因此，在本环节上需求完成以下任务：1 企业高层确立公司的总体战略目的可用鱼骨图方式；2 由企业中高层将战略目的分解为主要的支持性子目的可用鱼骨图方式3 将企业的主要业务流程与支持性子目的之间建立关联。图3：战略目的分解鱼骨图方式

27、例如图4：战略目的与流程分解例如二确定各支持性业务流程目的在确认对各战略子目的的支持性业务流程后，需求进一步确认各业务流程在支持战略子目的达成的前提下流程本身的总目的，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目的在不同维度上的详细分解内容。表2：确认流程目的例如流程总目的:低本钱快速满足客户对产质量量和效力要求。 组织目的要求(客户称心度高)产品性能目的合格品 效力质量称心率 工艺质量合格率 准时齐套发货率产品设计质量 工程效力质量 消费本钱 产品交付质量客户要求 质量 产品设计好 安装才干强 质量管理 发货准确价钱低 引进成熟技术 效力好 提供安装效力 交货周期短 消费周期短 发货及时三确认各业务

28、流程与各职能部门的联络本环节经过九宫图的方式建立流程与任务职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与目的之间的关联，为企业总体战略目的和部门绩效目的建立联络。表3：确认业务流程与职能部门联络例如流程：新产品开发 各职能所承当的流程中的角色市场部 销售部 财务部 研讨部 开发部新产品概念选择 市场论证 销售数据搜集 可行性研讨 技术力量评价 产品概念测试 市场测试 技术测试 产品建议开发 费用预算 组织预研 四部门级KPI目的的提取在本环节中要将从经过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联络中提取部门级的KPI目的。表4：部门级KPI目的提取例如关键绩效目的KPI维度 目的丈量

29、主体 丈量对象 丈量结果 绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品开发 上市时间 新产品上市时间本钱 投资部门 消费过程 本钱降低 消费本钱率质量 顾客管理部 产品与效力 满足程度 客户称心率数量 才干管理部 销售过程 收入总额 销售收入五目的、流程、职能、职位目的的一致根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目的、流程、职能与职位的一致。表5：KPI进一步分解到职位例如流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责职位一 职位二流程步骤 目的 产出 目的 产出 目的 产出 目的发现客户问题，确认客户需求 发现商业时机 市场分析与客户调研，制定市场战略 市场占有率 市场与客户

30、研讨成果 市场占有率增长率 制定出市场战略，指点市场运作 市场占有率增长率销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率市场开辟投入率减低率 客户接受胜利率提高率 销售毛利率增长率公司市场领先周期 领先对手提早期 销售收入月度增长幅度四、在实践任务中KPI的运用在KPI体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩目的时，需求明确的是建立起KPI体系并不是我们任务目的的全部，更重要的是在KPI的建立过程，各部门、各职位对其关键业绩目的经过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键奉献，并据此运用到确定各部门和各个人的任务目的。在实践任务中围绕KPI开展任务，不断进

31、展阶段性的绩效改良，到达鼓励、引导目的实现和任务改良的目的，防止无效力动。在实践任务过程中如何运用KPI来改良我们的任务，防止产生建立KPI与运用KPI脱节景象？一 KPI是关键业绩目的，不是目的，但可以借此确定目的：1KPI是反映一个部门或员工关键业绩奉献的评价目的，即衡量业绩奉献的多少，从另一个角度看，是衡量目的实现的程度。2公司阶段性目的或任务中的重点不同，相应各个部门的目的也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩目的KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。3涉及到职位的员工业绩目的不一定是从部门KPI直接分解得到的，越到基层部门KPI就越难与职位直接相联，但是应对部

32、门关键业绩目的有奉献，不同职位的业绩目的的权重也要根据部门的阶段性目的而变化。4 一旦各部门或职位的KPI明确后，相应的任务重点即阶段性关键的业绩奉献也就可以明确，结合所在部门的任务目的，每个人的任务重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目的完成所做的关键业绩奉献也就非常清楚了，防止了一些无效的，对目的达成没有意义的任务。5 部门管理者给下属制定目的的根据部门的KPI，部门的KPI公司的KPI。这样保证每个职位都朝公司要求的总体目的开展。二 绩效考核与绩效改良绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI是根底性根据：1 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改良，二是

33、价值评价。面向绩效改良的考核重点是问题的处理及方法的改良，从而实现绩效的改良。2 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展任务和改良任务；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的KPI是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配任务和制定目的。三 经过KPI的讨论，经过沟通，明确部门目的与员工目的的一致性经理在任务过程中与下属不断沟通、不断辅导与协助 下属，记录员工的任务数据或现实根据，保证目的达成的一致性，这比考核本身更重要。四 评价员工的绩效改良情况及绩效结果，KPI是根底性根据，它提供评价的方向、数据及现实根据五 定量的KPI可以经过数据

34、来表达，定性的KPI那么需经过对现实的描画来表达阶段性绩效改良考核的过程以一个季度为例，KPI曾经确定：1 季度初，部门经理根据公司的目的围绕本部门的KPI制定任务目的方案，目的应该是SMART的详细的、可以量化的、可以实现的、与公司的目的是一致的、阶段性的，并根据目的的偏重点来进展轻重缓急的排序优先排序，明确相应的权重。2 根据本部门的目的方案和职位的KPI，将目的分解落实到详细责任人人，经理与目的执行的责任人进展沟通，在目的上达成共识。3 目的执行的责任人在方案执行的过程中，部门经理与执行责任人进展沟通、辅导，了解执行人的任务方式、方法，指正执行过程中与目的的偏向，以便朝着正确的目的开展，

35、同时经理也很清楚员工的任务数据或现实根据，便于任务过程的辅导。4 在季度任务总结时，部门经理及员工就有根据对部门主要业绩奉献及目的达成所做的任务进展总结，部门经理经过上一级主管副总的述职报告中表达的关键业绩的奉献情况，员工就其业绩衡量的目的/要素进展总结。这样部门明确所关注要达成的目的，员工明确了围绕这个目的所做的有效任务。部门任务的焦点也就聚焦起来了。5 在进展绩效改良考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量目的/要素以及实践完成的情况进展充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的任务数据或现实根据，指出员工在达成目的及任务过程中需求进一步改良的地方，同时在沟通中构成员工下一阶段的任务目

36、的。这样经过指出需求改良的方面和下阶段目的确实定，引导员工朝着部门的目的开展，同时在任务方式、方法、业绩等方面的改良，也有利于员工素质、才干的提高。6 普通来说，对部门经理的绩效改良考核主要围绕结果，目的能否实现来进展；对于员工的绩效改良考核主要看任务过程。六 考核不是目的，是鼓励的手段，促进绩效改良和提高，提高员工的素质和才干才是考核的真正目的绩效管理及绩效改良是遵照PDCA循环来进展的，经过PDCA不断改良、提高任务质量和任务结果。第三部分 任务目的设定一、任务目的设定的含义任务目的设定是衡量被考核人员那些任务范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性难以量化的关键义务的考核方法。对于部分职能

37、部门的人员，他们的任务对于公司整体的胜利起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化目的来衡量。在此情形下，任务目的设定的价值就在于：1 提供了绩效管理的客观根底和全面衡量规范，以弥补仅用完全量化的关键绩效目的所不能反映的方面，更加全面地反映员工的任务表现。2 关键绩效目的与任务目的相互结合，使上级指点对公司价值关键驱动活动有更加明晰全面的了解。3 各层各类人员都能对本职位职责与任务重点有更加明确的认识。组织中的每位基层员工对完成整体绩效目的起着坚实的根底作用。然而每位员工由于更多地承当整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化目的来衡量。在这种情形下，任务目的设定的价值在于：1 确保这些基

38、层员工同样能确立下一绩效年度的绩效方案以明确组织对本人的绩效期望以及本人下一年度的努力方向。2 对那些无法用量化结果来衡量的任务过程设定衡量使绩效表现的差别得到区分。3 使一切员工的努力方向与组织的整体绩效目的相一致。二、 任务目的的设计一 任务目的设计原那么1 明确详细：有明确详细的结果或成果。2 可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或本钱等，或可以经过定性的等级划分进展转化。3 相互认可：上级和下属认可所设定目的。4 可实现性：既有挑战性又是可实现的。5 与企业运营目的亲密相关：所设定的目的必需是与企业严密相关的。二 任务目的设计需具备的技艺及背景知识1 职位分析才干：职位分析是一种

39、对目的职位所从事的活动、主要目的及与其他职位间的相关性进展分析的才干。2 背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了任务目的设定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包括了该目的职位与其他职位间的相关性分析，其结果是了解了目的职位的下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望， 这种客户期望的了解成了设定任务目的的背景知识。3 任务职责描画才干：职位分析的结果是了解目的职位所从事的各项任务活动。 将这些任务活动归纳合并成关键的职位职责并加以描画是设定任务目的所需具备的才干。4 设定有效衡量的才干：对每一关键的职位职责制定出可以区分绩效差别的衡量， 这是整个目的设定的关键才干

40、。三 设定任务目的应思索的问题1 与关键绩效目的的设计应遵照同样的原那么，但偏重不易量化衡量的领域。2 职能部门人员的任务目的是作为关键绩效目的的补充。基层员工的任务目的是全年的绩效方案。3 只选择对公司价值有奉献的关键任务区域，而非一切任务内容。4 选择的任务目的不宜过多，普通不超越5个。5 不同的任务目的应针对不同任务方面，不应反复。四 任务目的完效果果评价级别的分类任务目的完效果果评价，不同于关键绩效目的的考核，它不是根据现成的消费运营统计数据得出确切的绩效结果，其完效果果是以上级对下级的评级实现的。评价级别是用来衡量被评价人任务表现的，是根据被考核对象在每项关键任务目的上的完成情况，对

41、其任务绩效确定相应级别档次，主要可以分为三级也可以根据不同目的特点以及可以区分的程度可以进展进一步细分为五级甚至更多： 第一级为未到达预期：员工职责范围内关键任务中，数项或多数未到达根本目的；关键任务表现低于合格程度，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目的的实现；未表现出任职职位应有的个人素质及才干。 第二级为到达预期：员工在职责范围内，大部分关键任务到达了根本目的；在少数领域的表现到达了挑战目的；为上级单位整体业务和本单位任务目的做出了奉献；表现出了稳定、合格的个人素质与才干。 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键任务中，实践表现到达挑战目的；胜利完成了额外的任务，并为上级单位的整

42、体业务目的和本单位任务目的的实现做出了奉献；表现出了超越预期根本目的要求的个人素质及才干。例如：1任务效率：任务的时效性等级一：完成义务所需的时间远低于规定时间，任务的结果总是与预期的结果一致；等级二：总能在规定的时限内完成任务，可以到达预期的结果；等级三：尚能在规定的时限内完成任务；等级四：经常需求上级的敦促才干按时完成任务；等级五：一向拖延任务期限，即使在上级的敦促下也不能按时完成任务。2熟练程度：指具备完成义务所要求的认知才干、身体的矫捷与协调性、留意力、言语了解等才干的程度。等级一：有非常强的实践操作程度，对本职任务可以驾轻就熟；等级二：有较强的动手才干，顺利地完本钱职任务；等级三：具

43、备普通性程度，能完成义务；等级四：任务时不得要领，反响较为愚钝；等级五：素质较差，无法胜任任务要求。五任务目的设定的设计流程1了解公司开展战略及年度绩效方案，决议本部门的任务使命。可以提出以下问题来协助 分析本部门的任务使命：- 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置- 部门的主要运营活动及产出是什么- 经过该部门的任务实现了组织的哪些战略目的- 任务成果的优劣如何影响组织的整体效益- 在关键管理流程中与其他部门的协作及相关性如何2 进展职位分析，列出主要任务活动内容，经过调查研讨，思索回答下面几方面的问题，最后列出员工所要从事的主要任务活动内容。- 本职位在组织中或任务流中的关键作用是什么

44、应从事哪些任务活动来协助 实现其在组织中的作用或上一级的绩效目的或下道工序或客户内，外部期望- 目前该职位的任务结果是如何衡量的- 分析客户内，外部对该职位的主要期望- 除了常规要完成的任务活动内容以外还要完成哪些特殊工程来协助 实现上一级绩效目的及改良本职位任务流程3 归纳合并任务活动内容，写出任务职责描画，根据主要任务职责，确定主要的任务目的。4 确定每项任务目的的权重，即根据每项任务目的的重要性来决议每项衡量所占的权重。5 检查所设定的目的与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目的能否明确详细的，可衡量的，所设的衡量能否是共同认可的，所设的目的能否既有挑战性又是可实现的，所衡量的区域能

45、否与企业目的亲密相关。最后检查所设的任务目的与其他职位的任务目的的关联性及一致性，使该职位目的与其他职位目的间坚持一致性及相互支持性。六任务目的标设定过程中的职责分配1公司决策层担任决议公司的开展战略及年度消费绩效方案，审核同意各职能部门的任务职责；参与制定并审批任务目的的设定及衡量规范；审核同意考核方法。2 各部门根据各自任务职责，按职位进展分解，确定每个职位的关键职责及关键结果区域，对任务目的设定提出建议。3公司人力资源部担任牵头组织各级员工进展任务目的的设计和选择，搜集汇总任务目的设定及草拟考核方法并存档。七设定任务目的的沟通方式1上级部门目的沟通：让员工了解上级部门绩效目的或目的2培训

46、：组织一次培训，将目的设定的方法及原理通知员工。3员工自定目的：当员工根本掌握设计目的的方法后让其自行制定目的4经理和员工讨论目的：- 首先强调员工本人参与任务目的设定的重要性，通知员工最终要争取到达或超越任务目的的是员工本人。- 引见一下需讨论的两大内容。绩效目的与才干选择，协助 员工了解这两步骤强调了“要干什么和“怎样干的联络。在向下一步进展前，先讯问一下员工能否有什么要在此会议中讨论的内容以表达他对员工意见的兴趣- 逐条讨论每工程标，引导员工本人列出一切重要的绩效区域及可衡量的目的并获得员工的承诺。- 双方共同讨论每项列出的目的与完成上级部门目的和公司整体目的，这样能协助 员工认识到本人

47、任务对公司间的联络来加强会后他/她对目的的投入。- 表示对员工到达那些具有挑战的目的的自信心，以建立员工对完成挑战性目的的自信心及承诺。- 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完工对完成目的的担忧，并确认员工能否已清楚了解目的。共同讨论并认可完成目的所需的资源及协助。员工对完本钱人任务所需的资源和协助会有较明晰的了解。- 讨论如何跟踪每次目的及下次回想的时间。- 确认最后的目的。- 让员工重新整理一下双方讨论后的目的，这是再次确认员工能否已清楚了解目的的时机，同时让员工认识到这是员工本人的职责。重申您对员工到达目的的自信心，终了讨论。第四部分 绩效方案绩效方案是绩效

48、管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段，经过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一同，其价值曾经被国内外众多公司所认同和接受。进展绩效方案的过程是各级经理和员工进展充分沟通、确定绩效方案、并填写绩效方案及评价表格的过程，因此，本部分结合绩效方案及评价表格论述绩效方案的概念，方法及流程。一、绩效方案的含义绩效方案是被评价者和评价者双方对员工应该实现的任务绩效进展沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效方案和评价表，它是双方在明晰责、权、利的根底上签署的一个内部协议。绩效方案的设计从公司最高层开场，将绩效目

49、的层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为运营业绩方案过程，而对于员工而言，那么为绩效方案过程。因此，绩效方案作为绩效管理的一种有力工具，它表达了上下级之间承诺的绩效目的的严肃性，使决策层可以把精神集中在对公司价值最关键的运营决策上，确保公司总体战略的逐渐实施和年度任务目的的实现，有利于在公司内部发明一种突出绩效的企业文化。绩效方案制定的原那么不论是对于公司进展运营业绩方案，还是员工进展绩效方案，在制定绩效方案时应该留意以下原那么。1 价值驱动原那么。要与提升公司价值和追求股东报答最大化的目的相一致，突出以价值发明为中心的企业文化。2 流程系统化原那么。与战略

50、规划、资本方案、运营预算方案、人力资源管理等管理程序严密相连，配套运用。3 与公司开展战略和年度绩效方案相一致原那么。设定绩效方案的最终目的，是为了保证公司总体开展战略和年度消费运营目的的实现，所以在考核内容的选择和目的值确实定上，一定要紧紧围绕公司的开展目的，自上而下逐层进展分解、设计和选择。4 突出重点原那么。员工担负的任务职责越多，所对应的相应任务成果也较多。但是在设定关键绩效目的和任务目的设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更严密的绩效目的和任务目的，而不是整个任务过程的详细化。通常，员工绩效方案的关键目的最多不能超越6个，任务目

51、的不能超越5个，否那么就会分散员工的留意力，影响其将精神集中在最关键的绩效目的和任务目的的实现上。5 可行性原那么。关键绩效目的与任务目的，一定是员工可以控制的，要界定在员工职责和权益控制的范围之内，也就是说要与员工的任务职责和权益相一致，否那么就难以实现绩效方案所要求的目的义务。同时，确定的目的要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目的过高，无法实现，不具鼓励性；过低，不利于公司绩效生长。另外，在整个绩效方案制定过程中，要仔细学习先进的管理阅历，结合公司的实践情况，处理好实施中遇到的妨碍，使关键绩效目的与任务目的贴近实践，真实可行。6 全员参与原那么。在绩效方案的设计过程中，一定积极争取并坚持

52、员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴显露来，便于经过一些政策性程序来处理这些冲突，从而确保绩效方案制定得更加科学合理。7 足够鼓励原那么。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等鼓励机制严密相连，拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，突破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、鼓励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。8 客观公正原那么。要坚持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评价绩效。对任务性质和难度根本一致的员工的绩效规范设定，应该坚持大体一样，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。9 综合平衡原那

53、么。绩效方案是对职位整体任务职责的独一考核手段，因此必需求经过合理分配关键绩效目的与任务目的完效果果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的合理衡量。10 职位特征原那么。与薪酬系统不同，绩效方案针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，类似但不同的职位，其特征完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效方案内容、方式的选择和目的的设定要充分思索到不同业务、不同部门中类似职位各自的特征和共性。二、 运营业绩方案的制定各子公司及部门制定运营业绩方案的过程即总公司集团运营业绩目的的层层分解的过程，也是各子公司和总公司集团之间就关键绩效目的，权重和目的值进展沟

54、通并达成一致的过程。一运营业绩方案的要素公司运营业绩方案及评价表的要素主要包括以下几方面：1 绩效方案及评价内容：公司运营业绩方案及评价内容包括各类关键绩效目的。2权重：列出按绩效方案及评价内容划分的大类权重，以表达任务的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度。3目的值的设定：对关键绩效目的设定目的值和挑战值两类，以界定目的实践完成情况与目的所得绩效分值的对应关系。4绩效评价周期：公司运营业绩方案的评价周期普通为一年一次。二 公司运营业绩方案的步骤1集团总公司下达绩效管理系统实施文件。2确定集团总公司绩效考核目的体系，提出考核方法，推进方案确定，搞好后续管理，搜集汇总数据，计算绩效分值。3 集团总

55、公司经过与各子公司商讨确定对公司的绩效考核目的体系。4 各子公司经过与各部门商讨确定部门绩效考核目的。三、员工绩效方案的制定员工绩效方案过程即评价者和被评价者各级员工和直接上级之间进展充分沟通，明确关键绩效目的、任务目的及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目的设定每个关键绩效目的的目的目的及挑战目的，并以此作为决议被评价人浮动薪酬、奖惩、升迁的根底。同时，绩效方案还协助 员工设定一定的才干开展方案，以保证员工绩效目的的实现。主要流程如下：一员工绩效方案要素员工绩效方案及评价表格的主要组成要素如下：1 被评价者信息：经过填写职位、工号及级别，可将绩效方案及评价表格与薪酬职级直接挂钩，

56、便于了解被评价者在公司中的相对职级及对应的薪酬构造，有利于建立一体化人力资源管理体系。2 评价者信息：便于了解被评价者的直接担任人和管理部门。通常，评价者是按业务管理权限来确定的，经常为上一级正职或正职授权的副职。3 关键职责：是设定绩效方案及评价内容的根本根据，提供查阅、调整绩效方案及评价内容的根本参照信息。4 绩效方案及评价内容：包括关键绩效目的与任务目的完效果果评价两大部分，它用以全面衡量被评价者的重要任务成果，是绩效方案及评价表格的主体。5权重：列出按绩效方案及评价内容划分的大类权重，以表达任务的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。

57、6 目的值的设定：对关键绩效目的设定目的值和挑战值两类，以界定目的实践完成情况与目的所得绩效分值的对应关系。对任务目的设定的完效果果评价那么主要按照任务目的设定中设制的评价规范及时间进展断定。7.绩效评价周期：绩效方案及评价表格原那么上以年度为周期。针对某些特定职位，如销售人员、市场人员等，根据其职务和应完成的任务目的等详细任务特点，也可以月度或季度为评价周期，设定相应目的。8.才干开展方案：制定才干开展方案，是以详细技艺知识的方式，将企业对个人才干的要求落实到人，让员工明了为实现其绩效目的需求开展什么样的才干，如何开展，构成继续不断、协调一致的开展道路。二员工绩效方案的制定流程对于关键绩效目

58、的，任务目的设计的制定，我们在已分别作了详细的论述。下面，我们将按设计流程的七个步骤来详细论述员工个人绩效方案的设计。1职位任务职责界定职位任务职责界定，主要是经过任务分析的方法，对目的职位的关键业务内容及应实现的主要任务成果，用简炼而准确的言语进展书面描画。主要由人力资源部门协助公司高层管理者来完成的。职位任务职责界定是设定关键绩效目的，做好绩效方案设计的前提和根底。详细的职位分析方法请见任务分析手册职位分析，职位描画和职位评价职位职责界定终了后，就可以开场着手为其设定关键绩效目的了。2设定关键绩效目的这一步主要是根据公司的战略及业务方案、职位任务职责的描画，为被评价者制定可衡量的、可以量化

59、的、具有代表性的关键绩效目的。这项任务由各级经理根据直接下级的关键职责，结合本部门本人的关键绩效目的，与被考核人沟通确定被考核人的关键绩效目的。总的来说，在关键绩效目的的选择上，一定要力争做到科学合理，以发扬绩效管理的鼓励约束作用，最大限制地提升员工绩效程度。3任务目的设定公司内部不同职位的任务性质，存在着很大的差别，也并非一切职位都是可以用量化的关键绩效目的来衡量的，比如职能部门，其任务内容不少属于宏观管理，定性的含量比较大。因此，同样，各级经理需求与被考核人沟通，结合公司开展战略、业务开展方案，针对被评价者的职位职责描画和任务性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键任务纳入任务目的评价

60、，作为对关键绩效目的的一种重要补充和完善。在设定任务目的与完成情况时要思索以下问题：- 与关键绩效目的的选择遵照同样的原那么，但偏重不易衡量的领域。- 作为关键绩效目的的补充，不能和关键绩效目的内容反复，且由于关键绩效目的相对于任务目的完效果果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也更准确，可以用关键绩效目的衡量的任务领域应首先思索运用关键绩效目的，在无法科学量化的领域，在引入任务目的完效果果评价。- 只选择对公司价值有奉献的关键任务领域，而非一切任务内容。- 不宜过多，普通不超越5个。- 不同任务目的应针对不同任务方面，不应反复；而每个任务目的，应只针对单一的任务方面。4权重分配权重是绩效目的体系