运营管理运营管理战略-动态竞争力

1、第二讲 运营管理战略：动态竞争力第二讲 运营战略一、战略：企业博弈计划二、运营战略三、动态竞争力的驱动因素四、只有战略就足够了吗？1955年以前，“战略”一词多用于战争而非商业。例如，在那些早期的词典里，“战略”的定义是“计划并指导军队的行动。”将军事用语用于商业是自然而然的事。这二者之间有着许多共同点，包括复杂资源的调度整合过程以及与“敌人”斗争。只是在商业领域这种斗争相对缓和，因而称之为竞争。通用电气是20世纪50年代最早普及战略规划概念的企业。一、战略：企业博弈计划战略：一个企业的战略就是对“博弈”的管理，它将企业置于其目标市场，获得竞争胜利，满足顾客需求并实现良好的企业绩效。钱德勒(A

2、lfred.D.Chandler):战略是决定企业的长期基本目标与目的，选择企业达到这些目标所遵循的途径，并为实现目标与途径而对企业重要资源进行分配。魁因(I.B.Quinn):战略是一种模式或计划，是将一个组织的重要目的、政策与活动，按照一定的顺序结合成为一个紧密的整体。明茨博格(H.Mintzberg):战略可以从五个不同的方面定义，即计划(Plan)、计谋(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)、观念(Perspective)。这五个方面的定义是从不同的角度对战略进行了阐述，有助于对战略管理及其过程的深刻理解。 拜耳股份有限公司战略联盟17条指导原则中的2条如下：“

3、我们的目标是满足顾客的需求。顾客的利益与满意是最重要的，我们就按照顾客的需求行动。”“我们的目标是稳步提高企业的价值并获得高于平均水平的回报。”按需求提供产品运营实例：战略目标与行动IBM对通过满足顾客的需求来推进企业的发展这个领域进行了研究，并期望找到相应的激励措施。现在这种方法已经有了初步的成效各公司的职员数已达历史最高点并在奥斯汀、北京以及德里建立了实验室。董事会主席卢郭士纳(Lou Gerstner)认为研发工作是IBM重新崛起的关键所在增强研究能力的计划运营实例：战略目标与行动 1999年初，通用电气首席执行官杰克韦尔奇将电子商务作为GE的主要战略。“韦尔奇的想法并不是暂时地追逐时髦

4、。19年内他作为CEO四次宣布了这样的想法。”当GE美国最好的企业开始展开这项战略时，其实施是全公司范围且有针对性的。无论是在它的塑胶配送公司还是能源系统，电子商务的目的都是为了加强与顾客之间的联系。推行电子商务运营实例：战略目标与行动“荷兰的消费品巨头联合利华计划关闭100家工厂，裁掉25000名员工大约占其员工总数的10。公司想要集中力量发展其400个顶级品牌，比如立顿、CK香水，而删除了1 800多个附属品牌。缩小生产范围，致力于绩效更好的产品运营实例：战略目标与行动尽管两个企业不可能有完全相同的战略，但是某些属性是通用的。首当其冲的是战略涵盖关键要素的程度。战略的组成：20世纪80年代

5、，大前研一(Kenichi Ohmae)认为战略由顾客、竞争者以及企业本身三部分组成，他称之为战略三角。总的来说，一个合理的战略将顾客、竞争者与企业本身作为关注的焦点；将价值链上的合作者都作为企业的资源；在不断实现绩效目标的情况下适时进行变革，并且强调持续改进的重要性。在现有环境下，一个完整且具有竞争力的企业战略必须符合以下条件： 适合现有的企业环境包括顾客的需求以及竞争者的能力同时也能对未来的情况做出前瞻性的预测并相应地做出调整。 连接了供应或价值链上的关键环节：供应商、运输、分销商、批发商、零售商和最终顾客。 集成了企业的主要业务职能：财务、设计和研发、营销以及运营。 同时也涉及辅助职能，

6、为供应一顾客链提供强有力的支持。 对企业绩效水平的具体要求。提倡持续改进。持续改进的战略持续改进源于日本领先的出口企业，并为全球各大企业采用。其本质可以理解为：持续地、循序渐进地变革和改进所有的事情，包括设备、程序、员工的技能、运转周期、质量、与供应商的关系、产品和服务的设计等等。 由于这个理念及其支持技术最早在丰田公司得到了完美的应用，它也被称为丰田生产方式(TPS)。 在MIT对全球范围内的汽车生产商进行的研究中，这个体系也被称作精益生产。它是一种精益化生产，因为它强调所有东西都尽量少减少工厂中人员的工作量、压缩生产空间、减少工具的耗用、减少新产品的研制时间并缩短生产周期。同样地，它也要求

7、减少库存量、减少缺陷数量并生产出更多样的产品。 世界级制造 在有的服务企业，这种生产方式被称为全面质量管理(TQM)。尽管可以从狭义的角度定义全面质量管理，其应用却相当广泛，包括为了满足顾客需求而进行的组织范围内的持续改进。通用战略曾经有些商业院校将战略理解为一种权衡。哈佛大学教授迈克尔波特(Michael Porter) 1980年的畅销书竞争战略一书中详细说明了这种观点。波特认为企业一次只能将以下三个方面中的一个作为战略：以成本为中心、以产品为目的或者以顾客产品为中心。可是像丰田、佳能这样的企业在质量、成本、柔性等各个方面都超出了其西方对手。成功的日本企业的竞争力主要源于对顾客需求敏感的竞

8、争策略，这就可以认为是一种通用战略。这些企业的子公司以及其他西方企业(例如，惠普、迪尔和英特尔)成功地实施了这种体系，这就是很好的证明。20世纪90年代中期，通用战略在制造业得到了广泛的应用并逐渐进入了服务业。例如，艾尔达V罗斯(Aleda VRoth)教授的一项调查研究报告表明，一些医疗机构“已经开始采用一种新的运营模式，这种运营模式同时强调质量、服务、柔性、创新和成本!”尽管如此，仍然有部分人坚持权衡的观点。现在流行的观点是企业可以“全部都做”，或者做大多数。哈佛商学院教授潘卡盖莫沃特(Pankaj Ghemawat)认为一个好的战略是“包含了实现竞争优势必须考虑的因素，包括相对成本和差异

9、性。从这个角度来说，就是尽可能地扩大成本与差异性(或价格)之间的差距”行业平均水平的竞争者成功的多样化竞争者成功的低成本竞争者采用通用战略的竞争者有时战略的重点是财务方面的，例如计划收购或吞并别的企业。开发新的产品或新的市场也经常成为企业战略的重点。此时对运营的影响可能并不明显。在其他情况下，可能需要一个运营职能部门；这时我们就会进行供应链管理和生产能力计划。可能在这种情况下对财务、设计以及营销的影响就变得模糊起来。一般来说，辅助部门的所有员工都对战略的执行起作用并受到战略结果的影响。20世纪50年代，OM在企业发展中的角色基本没变化(由于不存在国际竞争的压力和持续旺盛的需求，运营管理事实上只

10、起到降低成本的作用。)运营战略作为企业战略的一个组成部分并未受到足够的重视。经理们常常会关注财务和市场战略，随后才是产品研发和运营。哈佛大学教授威克姆斯金纳(Wickham Skinner) 认为应当给予运营战略足够的重视。1969年的一篇文章制造企业战略中缺失的一环。二、运营战略运营战略的发展历程2.1 运营管理战略要素“运营”一词既表示企业内的职能部门又表示转化活动。因此，运营管理战略有两个目的：1说明运营的职能部门，即企业中负责制造并向最终顾客提供产品和服务的部门。2指导全员的运营活动，使他们在本部门内的工作成为价值增值链中的一部分。运营管理职能部门战略 输入。输入是企业生产或运营的资源

11、。强调运营管理的战略主要说明以下几件事情，比如增加或减少工作单元的产能、劳动力的技术或能力、安全水平、环境以及外包程度。 转化过程。任何影响将输入转化为企业输出的战略决策都可以视为运营管理战略的一部分。比如，投资于产品和过程研发的资金、标准化程度、与其他供应链成员的合作、物流控制系统的类型、自动化水平和类型、运用信息技术的程度以及常见的物料管理计划。运营管理职能部门战略 输出。决定企业产出的组成产品线和服务类型通常是企业层面的战略决策。在任何情况下输出的运营战略应该是面向顾客的，也就是说关注质量、柔性、服务、成本、响应时间和品种。在实际中，针对某一个方面的战略通常会对其他领域产生影响。例如，一

12、个外包决策决定购买某个零部件而非自己生产，这将会改变输入资源的组成，会形成一个新的合作关系或改变现有的状况，并且可能改进产品的质量。上述内容是运营管理职能战略可能覆盖的全部内容。但是除了输出战略中提到的以顾客为中心的原则，我们至今为止还没有谈到具体的战略。例如，投资于扩大生产规模，在一定的时间内对某家企业而言是“正确”的，而对于另一家公司来说则可能是“错误”的。正确与否是由环境决定的。因此，在探讨关于运营管理战略转化活动的指导原则的时候，我们要涉及一些具体的准则。转化活动指导战略。运营管理者就是所有负责完成增值转化过程的人员，因此战略的指导原则必须是面向大多数人的，必须是普遍的，适用于绝大多数

13、情况。运营战略的制定方面顾客1了解顾客需求并与之建立合作关系。 无论是最终顾客还是下一个流程，顾客都是最重要的原则。 了解并与顾客建立良好的合作关系通常需要破除一些障碍，特别是部门之间的屏障。组建团队意味着将员工从职能部门中抽调出来，形成工作团队或工作中心，也就是说按照工作的流程组织人员。如果无法实现，那就组成跨职能改进团队。环球冶金公司(Globe Metallurgical) 一家钢铁铸造厂的添加剂供应商。它们用汽车将本厂的员工送往顾客厂家，与其相应部门的人员进行沟通。当顾客有了问题或者环球冶金公司的员工需要了解顾客的需求时，这样就有利于进行即时的沟通。由于环球冶金公司能够做到一切以顾客为

14、中心，在1988年获得了第一届小型企业类的马尔科姆鲍德里奇质量奖。运营战略的制定方面顾客2致力于快速的持续改进，不断提高质量、成本、响应时间、柔性、品种和服务。 如果没有目标，持续改进就毫无意义。最基本的目标就是那六项顾客基本需求。这个原则适用于所有企业。但是，每个企业都是独特的。下面两条原则可供每个企业在其独特的竞争环境下制定运营管理战略。运营战略的制定方面企业3通过对计划、实施变革等方面信息的共享与合作来达到共同的目的。Zytec公司将这个原则的优势发挥到了极致，并于1991年获得了马尔科姆鲍德里奇质量奖。这家公司是一个计算机设备的能源供应生产商。在制定其五年发展战略时，Zytec让全公司

15、20的员工参与了制定的过程，这些员工来自公司的各个层面。它们还让其供应商和顾客对这个计划做出评价。此外，针对每名员工或团队都定下了一个关于执行这些计划的年度目标。运营战略的制定方面竞争者4了解竞争形势和行业最优水平。 在一些企业中，了解竞争形势被视作市场营销部门的职能，只用于确定竞争价格、产品定位和促销。但是对一些好的企业来说，仅仅这样是不够的。 需要了解竞争者的设计、产能、技术基础和供应顾客链，即成本、质量、柔性和响应时间这几个方面。 传统的竞争分析只限于对竞争者的服务进行抽样并对其产品“反向制造”；对于持续改进来说，这样做是远远不够的。蓝芯公司(Blue-Chip companies)通过

16、收集数据和互访等途径与其他公司(通常是完全不同的行业)进行竞争性比较。它们是为了找出最好的操作模式而不只是最好的产品和服务。一些制造企业就将联邦快递作为竞争性比较的对象，学习其处理运输问题的方式。运营战略的实施方面设计与组织5减少产品或服务的零部件、操作环节和供应商的数量。6整合资源，形成多个顾客链，每条顾客链只针对一种产品、服务或顾客群；创建工作流团队、工作单元和厂中厂。运营战略的实施方面 能力7通过交叉培训(帮助他们掌握多种技能)、教育、岗位互换以及改进健康、安全环境等途径提高人员素质。8在引入新设备之前先考虑现有设备的状况以及人员的条件；如果无法减少过程的变异，那就增加自动化程度。9使用

17、多件简单、柔性大、可移动、成本低的设备，将其分配给工作流团队、工作单元和厂中厂。人是具有可变性的，变异则是阻碍企业为顾客提供更好服务的因素之一，因此需要新的设备和自动化措施来改进。最简单经济的方法是要求员工改掉懒散的习气和不良的操作习惯。这样就减少了因自动化而带来的成本和复杂性，同时也避免了自动化可能带来的流于形式的后果以及将其用于不合适的地方。例如“替换掉那些陈旧的、维护较差的设备，以减少质量的变异。”自动化对设备的保养和维护要求更高，并要求对质量进行更好的过程控制。 “柔性更好。”但是柔性最大的是人，而不是有柔性的自动化设备。 “投资带来收益。”在自动化过程中，投资有时确实会带来收益。但对

18、于企业现有员工和设备的投资更有必要。 “减少劳动力问题。”自动化会带来人员的变更问题以及更多的潜在问题。在推行大的变革之前应首先解决这些问题(通常是管理上的问题)。常用的办法是加快现有过程：增加更多的人手或者将小型设备换成更大、更快、更昂贵的设备。可能出现产能问题：那些单一的过程不能分解成单个小过程，一次只能大批量地生产一个品种，而这通常与顾客的实际需求不符；可能是地点不对使得运输的价格太高，这种情形好比是大型计算机。使用多功能的单件设备可以让企业在以产品顾客为中心的同时保证自身的发展。另外，专业化的设备和只针对有限产品顾客的工作团队可以让大型企业像那些以为顾客服务为目标的小型企业一样灵活，这

19、就类似于笔记本电脑。运营战略的实施方面生产10尽量生产提供无缺陷的或变异少的产品或服务。 “一次就把事情做对”11缩短顾客链上的过程时间(等待时间)、距离和减少库存。12缩短调整、换型和启动设备的时间。13按照顾客消耗频率进行生产；减少生产间隔期和批量。在对人的服务中，导致顾客不满的主要原因通常是等待时间过长。处理库存也可能需要多次排队等待。一 种减少等待时间的办法是设置队列限制同时增加机动人员。消除每个环节上过多的库存可以在顾客仍然感兴趣的时候将产品交到顾客手中，从而保持或增加销售或市场份额。由此带来的好处还包括减少因延误带来的成本，例如额外的操作、过多的交接和文件以及过多的残次品和返工。常

20、用的一种办法是将整个流程安排得更紧凑，也就是缩短流程。运营战略的实施方面问题的解决与控制 14记录工作现场关于质量、过程和问题的数据。确保一线改进团队在辅助部门的专家之前解决问题。 15减少无意义的汇报和报告；找出根本性原因而非表面症状。运营战略的改进方面16宣传成果：与员工、顾客、供应商共享这些成果，为战略的修订打下基础。小结： 企业在完成价值增值的过程中，指导所有员工行为的16条运营管理的原则是企业获得竞争优势的基础。 总的来说，运营管理原则可以用于：(1)制定运营战略；(2)在公司的关键岗位实施这些战略；(3)对战略进行持续的调整、改进以满足顾客的需求。 尽管从运营管理的角度来说，顾客的

21、需求是首位的，同时也必须虑企业其他利益相关方的需求，比如员工、办公人员、投资者、供应商、债权人等。 如果企业上下都能对这些原则达成一致看法，就会实现信息共享，战略制定和实施的过程就会顺畅得多。企业中会出现目的一致情况。 可以用一个客观的评分体系来评价战略管理原则的实施过程，同 时，这也界定了企业所取得的成就。2.2 产量与成本量本利分析艾米和亚历克斯拥有一家名为Reverview的纪念品生产商，旅游旺季即将到来，他们想要改变他们的生产线。一种方案是生产一种印有艾米设计的图案的T恤。这个图案的主题是小镇的200周年纪念日，这也是旅游季节的庆典之一。租赁印制图案的设备需要3 000美元(一年的租金

22、)，黑色T恤每件11美元。亚历克斯估计染料、包装以及其他可变成本每件增加1美元。艾米和亚历克斯决定不考虑人工成本，他们打算利用空闲时间自己做。按照同类产品的市价，艾米认为定价20美元比较合适。 a如果T恤的产量是1 000件，可以获得多少税前利润? b盈亏平衡点的产量是多少? c如果艾米和亚历克斯希望获得至少7 000美元的收益，他们应该生产多少件?S(Q)=V(Q)+F+PQ(S-V)=F+PQ(M)=F+PQBE=F/M2.3 产量与品种在城市中驾驶比在公路上驾驶难度更大。路程更短，磨损更大，要求的服务也更多。另外，司机将大量的时间花费在停停走走的过程以及更多的车辆维护中。城市中驾驶与在公

23、路上驾驶有一些共同点，即提前预测交通灯的变化、避免急刹车和突然的启动等。运营管理也是类似的：停停走走的过程会导致大量浪费、效率低下、高成本等等。与好的城市司机一样，优秀的管理者可以将停停走走的过程转变为更顺畅、更平稳的过程。优势：效率更高、质量水平一致、周转期更短、库存更少、人工成本更低、规划起来更容易，同时突发事件也更少。另外，有助于从整体的角度看待产品及其生产过程。在不牺牲多样性的条件下提高生产的连续性，或者在不以牺牲连续性为代价的基础上增加产品的种类，已经成为企业提高自身竞争力的关键。3.1 生产率 可以定义为输出对输入的比率。这是一个与运营直接相关的统计值。 既可表示企业现在或将来生产

24、能力的指标呢，也可说明过去资源利用的效率或效果。 劳动生产率是一方面，同样的输出-输入比率也适用于材料、资金以及其他资源。三、动态竞争力的驱动因素单要素生产率多要素生产率全要素生产率产出/单一投入要素产出/两个或两个以上投入要素产出/全部投入要素 某机械加工厂，一周内生产出10000单位的产品，产品售价为10元/单位。为生产这些产品投入了500个工时，工时费用为8元/小时。此外，还投入折合价值为5000元的原材料和1000元的管理费用。试计算劳动生产率和多要素（劳动、原材料和管理费用）生产率。 运营实例网络应用如何在企业的各个阶段应用新技术来提高生产率。过程 举例 结果 荷兰皇家壳牌(Roya

25、l Dutch/Shell)的“游戏改变”团队借助网络来产生新观点。蔓越莓股份有限公司(Ocean Spray)用网络评价草莓的质量，以帮助种植户提高质量，获得更好的价格。霍尼威尔(Honeywell)借助网络进行客户定制化设计，设计的范围囊括了从风扇叶片到高尔夫球棍的棍头。用新的“光探”原油勘探法找到了3000万桶的原油。种植户获得了更高的利润；蔓越莓公司减少了浪费，提高了生产率。设计时间从6个月减少为24个小时。创新合作设计过程 举例 结果 福特应用网上交易平台来完成与其30000多家供应商之间的贸易往来。英国石油-阿莫科公司(BP Amoco)借助霍尼威尔的网络技术迅速找出工厂效率低下的

26、情况。水泥制造商西迈克斯公司(Cemex)用网络卡车调配系统缩短送货时间。惠好公司(Weyerhaeuser)的马什菲尔德门窗厂借助网络淘汰价值最小的那部分顾客。GE能源系统让顾客通过网络比较其涡轮的质量与市面上其他GE涡轮质量的差异。第一年节省80亿美元。苏格兰格兰奇茅斯炼油厂每天减少2%的生产率损失。 水泥的运输时间从3小时减少到20分钟。将工厂的净资产回报率从1994年的-2提高到1997年的27。预计每年涡轮的生产率提高1-2。采购制造物流市场营销服务3.2 电子商务 在企业一企业(B2B)贸易形式下，由于借助因特网能够大幅度减少成本开销，因此，电子商务得到了迅猛的发展。现在，这种贸易

27、形式占据了80%电子商务类型，也就是超过1500亿美元的贸易额(1999年全年)。到2003年，这个数字将超过30000亿美元。 例如，一些技术公司，包括思科(Cisco)和甲骨文(Oracle)在内，已经把它们绝大多数的采购过程(还有大部分的销售)转移到了网上。 B2C3.3 订单执行 顾客订单输入的网页是电子商务的前端；订单执行则是在后台进行。 在寻找网站研发人员时往往会遇到如下的困惑：“所有人都承诺他们能够构建电子商务网站，而一旦深入研究下去你就会发现他们只是向你描绘了一个非常美好的幻景，你所得到的只是一个前端系统。当问到物流、集成等方面的问题时就会发现许多问题，如必须外包仓库并且保证原

28、有的数据库和企业管理系统与之能兼容。”3.3 订单执行 制造商可以用本企业的资源来完成订单，或者借助不同程度的外包。一些订单执行企业提供许多类型的服务。例如，芬格赫公司(Fingerhut)曾经是一家目录零售商，现在它向沃尔玛(Wal-Mart)、梅西百货公司(Macys)、eToys网络玩具销售公司以及许多其他公司提供其位于明尼苏达州圣克罗得的设备。UPS和联邦快递现在也进入到订单执行的行业之中。3.4 团队与合作 企业内部与外部的合作将加快产品质量与顾客响应时间的改进。同样，外部合作能确保快速掌握专业技术，从而形成竞争优势。 通用、福特和克莱斯勒共同建立供应链系统。 福特公司在拓展电子商务

29、业务的过程中，就与甲骨文(帮助软件和数据库管理)、思科(网络专家)和微软(帮助建立客户驱动的订单系统)等企业进行了广泛的合作。福特的战略是：“从订购到与30000家供应商之间的交易，所有事情都借助网络来完成。”3.5 外包 1998年，企业大约将其15的业务外包出去。到了2000年，(这数值已经)超过了40。尽管外包并不是什么新鲜事，每个业务流程都可以外包出去，制造过程显然是运营管理的核心内容。 在计算机行业，惠普、IBM、硅图公司(Silicon Graphics)还有其他公司都已经将其生产设备卖给专门从事制造的企业，然后与这些企业签订供应关系协议。在制药行业情况也是类似的。 “制造并非制药

30、行业的关键成功因素。哪怕你将这部分工作内容除去也不会有太大影响。”3.5 外包 外包也带来许多问题：应该找谁做供应商?为什么那些企业成为原始设备制造商的合作伙伴?它们是如何被选上的?如果外包确实为企业带来成本上的节省，它们是否真的是合作关系还是经济上受奴役?3.6 独特性与核心竞争力1934年莫斯科大学的GF高斯(GFGause)教授：“没有任何两种以同样方式生活的生物能够共存。”从战略的角度来说，高斯的理论可以理解为企业必须有独特的竞争优势，区别于其竞争对手才能获得生存。企业战略就是获得独特的竞争力。当出现多种目标，需要重组或精简机构时，最重要的战略就是保持核心竞争力。服务运营战略的案例分析 你曾经听说过哪一家医院的出院病人，每一年都会回院聚会吗？Shouldice 医院的病患者就会。不但如此，甚至每年定期举行病友聚会。 Shouldice 医院在加拿大的多伦多市附近，是一家以疝气手术闻名的医院(Shouldice Hospital)，其实它最出名的并不是手术，而是顾客服务的方式。他们认为，要拥有杰出的