董事长论品牌消费品业务发展模式的通知

1、关于印发宁董事长论品牌消费品业务进展模式的通知各职能部门，各经营中心、各治理中心及所属业务单元，各直属业务单元：2010年7月27日-29日，集团召开了2010年半年度运营分析会，会上，宁高宁董事长在听取了部分业务单元的汇报之后，就如何进展品牌消费品新业务的相关问题发表了重要讲话，现把题为宁董事长论品牌消费品业务进展模式的讲话纪要印发你们，请组织团队认真学习。在认真学习基础上，各职能部门应当从自身职能动身，考虑并形成集团治理和评价品牌消费品业务的方法体系。各业务单位应按照宁董事长讲话要求，深入反思自身进展历程和所处的进展时期，为制订新的五年战略和长远规划做好预备。特此通知。附件：宁董事长论品牌

2、消费品业务进展模式二一年八月九日 宁董事长论品牌消费品业务进展模式今天下午，我们听了雪莲羊绒、五谷道场、中粮肉食这三个相对比较新的品牌消费品业务的汇报，目前这三个业务在进展的过程中都遇到了一些困难，在听的过程当中我也梳理了一下思路，现在就如何进展品牌消费品新业务的问题谈一谈我的意见。一、客观清醒地看待我们业务的进展时期和进展中面临的问题。前几年，当我们还没有专门多新产品的时候，没有五谷道场，没有悦活，也没有品牌肉制品，也没有雪莲。那时候我们总是讲，我们没有新东西、没有新产品，我们的企业靠什么实现成长？还讲我们也没有大品牌，把全世界的大品牌都数一个遍，然后讲我们没有品牌不行。因此，后来我们就搞研

3、发、搞创新、搞品牌、搞并购，通过各种方式进展品牌消费品新业务。两年下来，取得了一些成绩，也遇到了一些问题。刚刚讲到的这三个业务目前都面临一些问题，现在要紧是我们如何来客观地看待我们这些业务所处的进展时期，然后如何来看待我们的业务在进展中遇到的问题。尽管目前这三个业务的规模都比较小，投资规模也比较小，资产规模也比较小，在集团的总盘子中占比也特不小，他们遇到的问题也可不能给我们的业绩带来任何实质性的阻碍。然而，今天我们依旧要专门选择这几个业务来分析、来研讨，而没有选不的规模更大的、经营情况更好一些的业务。之因此这么选，确实是想要真正地来探讨我们到底如何看待我们的品牌消费品新业务在进展过程中面临的挑

4、战和遇到的问题，我们这些新业务的进展到底要通过一个什么样的过程。我希望我们这些新业务要进展下去、要成功，应该有一个比较清晰的思路，即使我们做的不行，要停下来的话，我们也要清晰我们应该在什么时点、什么条件下停下来，停也要停的明白。一个新的品牌消费品业务，在它的进展过程中会经历哪些时期？这些时期分不会有什么特点？需要做哪些投入？需要什么样的能力？划分这些时期、做出这些推断是依据一个什么的逻辑？背后有什么样的现实和理论依据做支撑？我想试着来回答一下这些问题。因此，我本人现在来解答这些问题可能是有点过于自信了，因为我也没有真正从头到尾地操作过一个品牌消费品业务，我作为董事长是没有机会直接操作一个业务的

5、，也不大可能长期待在业务一线去了解每一个业务环节的运营情况。然而，基于我在我的职业生涯中学过的、看过的、听过的一些知识也好、经验也好，形成了对一个新业务从产生到进展到成功的过程和进展时期的考虑，有一些心得，在那个地点与大伙儿分享一下。二、进展新业务的三个前提条件1.创业精神。过去我们经常会问一个问题，在一个大企业里面有没有创业者？有没有制造者？有没有真正的企业家？有没有价值制造者？有没有人能够制造一个产品、一个品牌或者一个生意出来，能够对社会或者人们生活产生一定的阻碍？我们明白，制造是专门难的一件情况，特不是在一个大企业里面，你要制造一个成功的新产品、新品牌或者新生意出来是不容易做到的。然而，

6、我们要进展新业务，确实是需要如此的制造者，确实是需要具备这种制造精神、创业精神的人，如此的人，我们能够称他为企业家，而那些只会守住原来那个小摊子的人不叫企业家，你那个小摊子光靠守也是守不住的，最后只能是被不人吃掉。2.远大目标。大伙儿都明白基业长青这本书，确信专门多人看过，那个地点面有专门重要的一章叫“胆大包天的目标”。这一章总结了历史上专门多成功企业提出的所谓“胆大包天的目标”，比如，1965年，波音公司提出开发747巨无霸客机的大胆打算。这种远大目标具有促进团结、刺激进步的强大功能，因此，我们的新业务应当从一开始就明确一个特不远大的目标。3.科学方法。我们有了创业精神，有了远大目标，下一步

7、是我们用一种什么样的方法去贯彻这种精神，如何去实现那个目标。我们建立一个什么样的队伍？设计一个什么样的架构？我们如何制造一个差异化的好产品出来？我们如何治理供应链？如何建立销售网络？如何治理经销商？如何打造品牌？如何操纵价格？我们应该在什么区域范围内开展业务？我们应该用多长时刻达到一个什么样的规模？我们比竞争对手有什么优势？这些问题都需要经营者有一整套科学的方法去回答、去解决。另一方面，集团对业务的进展历程、进展时期、进展规律也要有科学的认识，要搞清晰那个新业务一开始会可不能亏，会亏多少，什么时候能够盈利，用什么样的方法去评价它，如何支持业务的进展等。只有搞清晰这些，我们的新业务才能够进入到一

8、个比较清晰、良性循环的进展轨道中去。三、进展任何新业务都必须从市场动身我们进入任何一个新的业务领域，必须首先考虑市场的问题，我们在中国做消费品，就必须研究中国市场。中国是一个专门大的国家，消费者人数差不多是是美国的四倍，差不多是欧洲的两倍，我们处于如此一个市场。中国的市场差不多上能够把它分成七八个区域来看待，几乎是没有任何一个产品、消费品在它刚刚问世的时候就想覆盖我们的13亿人口，因为这差不多上没有可能。但是，在我们中粮，就有专门多人会去如此想：因为我们是中粮，我们在中国，因此我们卖第一个产品的时候就想覆盖从新疆到西藏、从台湾到海南岛的全中国市场。我们确实是面临如此一个市场，我们确实是在那个市

9、场中来开展我们的业务，因此我们也要从那个市场动身来考虑我们的业务进展过程和进展时期。四、系统考虑进展品牌消费品新业务的18个要素和7个时期关于一个品牌消费品业务从产生到最终成功的进展过程，我认为它的成功需要18个要素，需要通过7个时期，我们要把这18个要素分不放到这7个时期中去分析，找出每个时期需要重点关注哪些要素，我们还会依照这7个进展时期来找出业务进展的关键节点，在这些点上，我们能够推断我们的业务下一步是否能够接着走下去，假如走下去，走向哪里，如何走。1.行业。假如讲我们现在有人要新成立一家公司，那他确信会首先考虑进入哪个行业的问题。从中粮自身动身而言，我们要选择行业的话，也可能会有对中国

10、经济的分析、对中国市场需求的分析、对中粮主业的分析等等，这些都比较容易，今天的中粮集团差不多上可不能再进入其他新的行业，我们推出新产品也差不多上限定在粮油、食品、消费品领域。因此，这也可能是我们的幸运，我们没有做汽车，没有做飞机，这些东西更复杂。因此，假如我们现在要做行业选择的话，确信不外乎粮油、食品消费品行业及相关的服务业。2.品类。选定行业之后，接下来是选择品类。品类事实上是一个专门大的范畴，有专门多不同的分类，选择起来事实上并不容易。我们过去讲过，粮油食品是专门天然的一个概念，但它也是一个特不“陷阱式”的概念，因为它太大了，而且专门容易把其他相关或不相关的东西都联系到一起。那个地点有一个

11、小故事，在去年研讨产业链的过程中，土畜讲“我们能够上链，我们也在粮油食品链上”，我讲“你的船也在链上吗”，他讲“船能够运粮食”，我讲“假如船在链上的话，那么石油也在链上，因为船要烧油啊，接下来钻井设备也在链上这么讲的话，什么东西就都在链上了”。因此，这只是个玩笑，但也讲明了选择一个品类特不是细分的品类是特不关键的情况，做出准确的选择是专门难的情况，需要对市场的深刻洞察、对自身能力的准确把握，还需要有创意和灵感，因此，选择品类实际上专门容易犯错，但后果却专门严峻，假如那个选错了，专门可能你就此进入了一个败局，后面16个要素也就不用讲了。情况难就难在那个地点。我们现在看可口可乐、麦当劳、雀巢、联合

12、利华这些企业做的好，都成功了，但它们当初也是经历过那个时期的。选择品类对我们来讲一直也是一个专门挑战的情况，比如，当初我们什么缘故选择肉食呢？第一，是因为当时中国的肉食产业集中度比较低，而我们认为中国应该有大规模的肉食加工厂，由此来提升中国整个肉食行业的加工效率，当时，我们还拿美国的肉食行业情况来比较，拿欧洲的情况来比较，觉得那个方向推断是对的；第二，我们觉得自己能够做的更好，因为我们能够做出规模，因为我们有上游的饲料优势，因为我们有下游的品牌消费品渠道基础；第三，中国肉食的加工深度和产品的多样性、质量、口感差不多上不够的，有专门大的提升空间，这也给我们留出了专门大的以后提升空间；第四，中国的

13、肉食行业有一个比较好的成长性，因为当时中国人均的肉食消费量还不大，与发达国家还有专门大差距，以后进展潜力专门大。我们当时要紧是基于这些推断来选择做大肉食那个品类的。因此，我们也明白那个品类有竞争，然而，当时觉得这并不是一个特不大的问题，因为每个消费品品类都有竞争。我们当时的分析和推断也是结合了公司自身的优势。对肉食那个品类的选择，到今天为止，我们还没有看到有什么错误，因为我们坚信那个行业以后一定会有专门大的变化，以后十年一定有会大的整合，最终中国一定会出现一千亿人民币以上营业额的肉食公司，可能是三五个，甚至更多，可能是双汇、雨润，也可能不是他们，是不的企业，会可不能是我们？现在还不明白，最终要

14、由我们的团队决定。3.产品。讲完品类，下一个更具体了，确实是产品，包括产品选择和产品开发。每一个要素都专门关键，那个地点出错也不行。比如肉食，它包括专门多环节，你是搞饲养？搞屠宰？卖鲜肉？依旧卖香肠、火腿？你是自己开店卖依旧托付不人卖？专门多东西都不一样，完全不同，那个地点也有专门多的选择，每个选择都有专门多已知和未知的因素要考虑。因此，分析的思路依旧第一个要看外部环境，第二要看我们自身的能力。关于肉食产品的选择，我们当初决定要先做小批量的相对展示性的或者是技术性的试验，现在大体也是如此做的，我们希望今后还要做好加工、做好品牌产品，因此，我们也要做好产业链，要做好上游的养殖，同时希望组织农民去

15、养殖。当时我们讲了专门多打算，然而后来也做了一些调整，好在我们没有犯大的错误，因为专门多错误犯了以后就没有机会改了。关于产品，我发觉我们的团队在那个问题上往往是以选择为主，以开发为辅，不重视开发，或者讲开发能力弱，这是我们存在的一个专门大的问题。往往大伙儿选择完了就完了，而关于自己做的产品到底是不是好产品，就较少关注了。事实上我们更缺少对产品真正的研发，那个研发包括了技术的、功能的、口味的、成本的、差异化的等等方方面面，如此造成的结果确实是我们的产品力不够，搞的最后没有好产品，更没有超级的好产品，只是一个产品，不是能够让人眼前一亮的东西，因此卖不出去。因此我必须要再次强调，今天中国的消费品市场

16、不再需要重复性的产品了，假如我们重复不人，结果一定是失败，因为我们没有价格优势，中粮集团作为一个相对大型的国有企业，它的成本确信是专门高的，因此产品的价格也可不能低，你假如搞一个同质化的产品出来，价格又高，结果差不多上是死掉，因为你的成本支撑不了。有些产品，比如老外的一些名牌产品成本更高，但也成功了，那是因为它的差异化程度更高，因此价格更高，毛利率也更高，它的价格足以覆盖它的成本费用。研发和生产这些产品的人员成本也高，因此他一定要拿出好产品，拿不出好产品就对不起自己的工资。我们的产品不能和低成本的小企业去比，因为它的人员成本远远低于我们，它的投资规模也远远低于我们，他投资一个加工厂可能只需要3

17、0万，因此他们的产品能够是价格低廉的同质化产品。我们不能这么做，因为我们不能用一辆劳斯莱斯汽车拉着货去和卡车竞争，因为我们的人员成本、投资成本、各种费用直至整个成本架构都远远高于小企业。然而，我们现在往往就容易出现这种问题我们的决心专门大，我们的视野专门宽，我们的理想专门高，然而，做出来的东西却和不人的东西并无二致。这是我们必须要改变的一点，我们必须要做好产品开发，做出好产品。那个过程我们的团队必须要务实，但仅仅靠务实还远远不够，任何的新产品从开发到推出都必须要有一个真正的研发、创新、测试、试销的过程，不要等产品大规模铺市之后卖不出去才明白不是好产品，那个时候可能几亿元的成本费用差不多形成了。

18、因此，我们的业务存在的问题现在还没有那么严峻，我们怎么讲规模小，不是专门大的问题。产品开发那个情况，我们不做的话，短期内因此可不能出问题，但长远看确信会死掉，因此现在我们必须要做，而且必须要做好，从现在开始，我们必须把对那个情况的重视程度真正提升起来。前一段时刻我会见美国杜邦公司的董事长，那个公司当初是做火药的，我觉得那个做火药能做出什么差异化呢？她讲杜邦公司的制造性基因正来自于做火药，他们当初做的火药不是一般的火药，而是无烟火药，确实是爆炸的时候不冒烟，这确实是差异化。4.生产基地的建设和工厂治理。我们经常讲，我们有多少个工厂在建，我们的工厂治理的有多么好，看起来这一点是我的长项。但实际上那

19、个地点的情况也十分复杂，包括从基地选址到规划设计，从建筑安装到成本操纵，从设备选型到安装调试，从工艺流程到安全生产那个要素实际上跟前边讲到的产品是紧密相联的，它确实是我们产品的生产过程，是一个特不重要的环节，那个环节我们的团队往往也会忽视。我们千万不要把那个环节当成是一个简单的问题，实际上能够做出好产品的公司在那个环节上一定治理的特不深入、特不到位，比如可口可乐，我们都比较了解，它治理生产过程，做环保处理，做它产品内部所谓安全和口味一致性的治理，都特不细致。5.产品功能。以后的消费者会越来越重视产品的功能性，就食品而言，以后仅仅有充饥的功能是不够的，必须要有新的功能，要有益处，也确实是你的产品

20、对人的健康、体质或感官等有什么益处，这一点是和产品开发联系在一起的，但它是更深层次的研发，需要我们的研发深入到营养科学、生命科学的层面，那个因素在企业整个进展过程当中也专门容易被忽视。我们在这方面的研究差不多上能够讲还尚未真正起步，希望我们以后的研发创新基地能够在这方面起到开创性、决定性的作用。6.成本和供应链。那个要素大伙儿讲的不多，几乎在所有的业务当中我们都没有把它作为重点深入剖析过。我们专门少问你那个方便面卖多少钞票一包，你那个肉卖多少钞票一斤，实际上我们这些产品的毛利率都特不低，成本一高就会亏钞票。要操纵成本首先要治理好你的供应链，因此讲这也是一个特不重要的方面。比如讲方便面，一包方便

21、面只有一块多钞票，既要求产品好吃，还要操纵成本，包括你的面饼、蔬菜包、酱包、料包、外包装等，哪一个做不行都不行，做好了成本太高也不行，因此那个成本操纵和供应链的治理特不重要，这方面也往往被忽视。实际上，品牌消费品业务确实是一个环节套一个环节，任何一个环节的忽视都会使得那个产品不成功，综合来看它确实是比做一般性的贸易要难一些，但贸易业务的稳定性和持续性怎么讲要差一些，对社会的整体阻碍力也不够强。供应链那个环节本身确实是一个大系统，我们必须要把它当成一个重要问题来对待，要解决好。特不是在新业务里面，团队往往都不太在意那个方面，而更多地关注营销和广告。7.品牌。关于品牌，我们有些人的理解依旧有专门多

22、的偏差，特不是对品牌所附着在产品中的理念性和精神性的东西，往往认识不到或者认识还不够，关于品牌的认识往往停留在对品牌的认知度、“明白那个品牌”、“广告里有那个品牌”的层面，而不能深入到那个品牌所承载的内涵中去，不能把它放到一个精神的层面上去，然而，没有精神的品牌是无法长久的，慢慢就会消逝。实际上，品牌往往代表着一种生活的态度，一种消费的方式。我们必须要真正理解成功品牌的精神内涵，然后逐步给我们的品牌植入某种合理的精神内涵。我们团队中的大多数人都没有真正的做过品牌，今天我在那个地点简单梳理了一下，也不一定完全正确，我是希望能够启发一下大伙儿的思路，希望大伙儿能够顺着那个思路认真去学习，真正去提高

23、对品牌的认识和运作品牌能力，也包括今天我提到的其他方面的一些专业知识和技能，希望大伙儿都有意识地去学一学、培训培训，否则，在中粮集团推动价值链前移、向下游品牌消费品业务延伸的过程中，你就可能会落伍。品牌业务确实比较难，团队也表示遇到了一些困惑。刚才江国金讲了“那个品牌业务确实挺难搞”，杨红也讲“我真没有想到那个业务比我预想的要难”，刚才宋国良讲“老船长有点晕船了”。每个人都有类似的感受，看来这也跟环境变化有关系。我认为大伙儿要坚决信心，有困难也没有问题，因为现在的问题完全在我们可控的范围之内，我们想扩张的快一点就能快一点，想慢一点就慢一点，我们团队完全能够逐步地把这些业务做好，我相信我们能够做

24、好，缘故之一是我们这些人并不比不人差，之二是中国市场在成长。8.渠道。渠道问题中粮集团一直被困扰，特不是因为近两年酒业部的渠道调整问题，使我们增加了对渠道问题的关注。渠道确实是你销售产品的途径和方式，你是选择直销依旧经销，假如是经销，你与经销商之间是什么样的合作方式等等。比如讲直销，开专卖店，我们开专卖店的时候专门简单，确实是专卖店。杨红跟我讲过要开卖大米的专卖店，我明白确信不行，然而我当时没讲，我以为她可不能立马就去开，结果没几天来找我去剪彩了，三个省的副省长加我，还有一个发改委的副主任，到里面去一看，大房子装的专门漂亮，没有几样东西，就卖大米，那个如何能行呢，只是这也讲明大伙儿一直都在探究

25、渠道的问题。关于中粮什么缘故不去搞超市的问题，我差不多被人问了快一百遍，结论是中粮确信不能搞超市。什么缘故？因为我搞过超市，我明白那个业务有多难，明白那个需要耗费多大的精力，比如讲华润万佳现在的营业规模达到了六百亿，确实是付出了特不大的努力、特不大的精力。我在华润的时候就讲过，假如华润确实要做超市的话，那就要把不的业务全部卖掉，都不做了，拿三千亿用十年时刻做成中国的沃尔玛，后来团队讲那个太辛苦，依旧罢了，最后就罢了。因为这确实是比较难的一个业务。目前我们的业务找经销商按什么条件签合同呢？对那个我们必须要保持清醒的头脑，要特不清晰其中的商业逻辑才行。我举一个例子。中粮置业汇报讲朝阳大悦城跟一个客

26、户签了八年的租约，我一听就明白他们是遇到“硬茬”了。那个客户推断专门准确，而我们的业务人员不太清晰，可能是因为第一次做业务，往常没有出租过楼，以为签的越长越保险，就签了。实际上，那个租约是签的越短越好，因为租金是不断上涨的，如此签八年的话，我们那个客户就赚大发了。我们呢？可能连5%的EBITDA回报率还不到，我们舍命地盖大楼、出租，做得专门累，到头来只是是给客户打工。反过来讲，也可能那个客户是个大品牌，比较强势，我们为了吸引那个大品牌，就妥协一下，另一方面，我们再用那个大品牌去吸引不的客户来租我们的楼，我们再去赚不人的钞票，这也确实是一种模式。做渠道也一样，我们任何一个新业务进展渠道，事先一定

27、要把它设计好，不能随意去做。讲经销商不行就去搞直销，也专门可能不对，我们的巧克力业务当初确实是开始搞直销以后出现销售下降了，因为它本身规模太小，因此他们只能采取经销的模式。9.团队。团队的问题比较复杂，在那个地点就不展开讲了。做品牌消费品，团队如何组成，如何提升专业性，往常做贸易、做加工的团队如何转型，如何形成品牌消费品的企业文化，差不多上我们必需深入考虑的问题，特不是文化的形成，是一个逐步积淀的过程，我们最终必须要形成一种专业性的、创新性的、对市场专门敏感的、反应迅速的、执行力专门强的、对客户专门尊重的、长于营销推广的品牌企业文化，这与我们传统的贸易业务的文化是不一样的，我们必须要在持续的团

28、队建设的基础上形成这种品牌消费品企业的文化。10.区域。关于那个问题，大伙儿在认识上还不太一致，也确实是，我们在一个新产品推出的时候，到底推多大的区域。刚才江国金讲了，假如我在一个区域内做的话，确信可不能亏损。他讲的是对的，这就好比是一个农民，用家里的剩菜剩饭喂一头猪，最后杀了卖肉，就挣钞票了，专门简单。又好比是一个老太太出来卖冰棍，十块钞票进的货，最后卖了二十块钞票回家，挣了十块钞票，没有问题；但假如她开一个小冷饮亭可能就不行了，因为她进货要进的多，有了固定成本，还有资金的利息；假如开一个超市就更不行了，因为它带来折旧、带来职员的成本费用。看起来，你的摊子开的越大，就越有可能亏钞票，而越小的

29、越挣钞票。然而，我们讲，那个小的它确信是一个特不小的规模，不管是营业额依旧盈利，都特不小。而我们是企业，我们是中粮，我们的目标不是要挣点小钞票养家糊口，而是要真正做大做强、做出名堂，现在我们就恰恰面临着那个问题，确实是“区域界”的问题。比如讲“我买网”就面临着那个问题，假如现在你就让他做全国市场，确信做不了，硬做也做不行，然而以后永久只做一个区域也不行，必须要走向全国市场。这其中有一个如何把握从区域走向全国的节奏和平衡的问题。我认为今后我们推出一个新产品，一定要在一个相对小区域的市场内真正有一个试验的过程，做好了之后再推向全国市场。过去我们总觉得自己是中粮，是世界500强，我们专门厉害，一铺市

30、就强调“全国、全国、全国”。比如讲福临门前年的销量是四五十万吨，去年是六十多万吨，今年的目标是八十万吨。你在四五十万吨的时候讲实现盈利了，我当时就讲不可能，因为四五十万吨那个规模不是一个能够在全国市场销售的经济规模，在那个规模下，你在全国市场销售，你建立了一个全国性的销售网络，一个全国性的组织架构，形成了一个全国性的成本费用结构，你因此无法盈利。在全国市场销售的话，你的销量达不到一百万吨你就覆盖不了你的成本费用。然而反过来讲，假如这四五十万吨你都卖在江苏省那个地点，那么你就确信能够盈利了。因此，在我们业务进展的初级时期，我们到底是在全国市场铺市，依旧在包括某几个省的大区，依旧在省级区域，依旧选

31、择某个市级区域，到底选择一个多大的区域？前期投入需要多长时刻？什么时候开始走向全国市场？这些问题必须要在我们开展业务之前就要做好规划，要在深入考虑和调研的基础上，明确出清晰的路径。11.规模。规模是与区域相联系的。那个因素是讲你的业务第一个时期目标是做多大，是一亿，依旧十亿，那个做法是不一样的，我们必须要搞清晰那个规模背后的理念和逻辑。假如我们的起步目标设定的比较大，那么我们的初始投入也必定会专门大，那那个业务一开始的时候必定会是亏损的。在这方面，保险公司的例子专门能讲明问题。我们的保险公司开业到今年差不多是第八个年头了，可能要盈利了。我来中粮的时候公司开了两年了，当时就讲七年盈利，后来果然中

32、粮都亏到四五个亿了。什么缘故？确实是它的规模上的太快了，每开一个分公司，就会多亏几千万，因为在它还没有开始营业的时候，各种费用就先产生了，可能两年都覆盖不了那个初始的开办费，它确实是那个逻辑，它确实是要从开始就设定或者讲追求一个差不多的规模。我们不的业务也是一样的。因此讲，我们的业务一开始有亏损并不是多么可怕的情况，关键是我们必须要搞清晰我们什么缘故亏损，只要我们搞清晰了背后的逻辑，我们也可能会主动去亏损，那个亏损可能是战略性的，也确实是我们曾经讲过的“好亏损”。12.广告推广。那个问题大伙儿讲的都特不多，因为它专门直观，就在我们生活当中，每个人都讲，天天见。广告是一个新经济的概念，专门关键，

33、单纯一个广告本身是没有意义的，它必须有专门多的载体，广告必须是在我们前面讲过的所有的因素都搞对都搞好的情况下才可能发挥作用，假如前边的情况搞不对或搞不行，广告差不多上就只是花钞票了，可不能有什么作用的，我们还不如省下那个钞票把成本费用降下来。假如你的业务定位不对，或者产品不行，或者成本太高，或者覆盖的目标消费者不够，或者供应链和工厂治理不行，那么你的广告讲什么呢？你拿什么来支撑你的广告呢？因此，在前边的情况还没做好的情况下，做再多的广告，也可不能成功。刚刚五谷道场汇报，他们自己反思，讲确实是因为他们自己的产品定位没有定好，广告的核心诉求与产品定位不匹配不契合，做广告反而起到了反作用，误导了消费

34、者，如此讲起来还不如不做广告，但是五千万费用差不多出去了，好在他们及时认识到了自己的错误，还有机会能够改正。因此，我觉得那个广告的问题专门重要，单独把它列出来，我希望大伙儿能够系统地考虑那个问题，当你想做广告的时候，你要想想你的产品，想想你的成本，想想你的物流，想想你的资金够不够所有的环节就应该系统地想一想，否则，任何一个环节出问题，都会给你带来大苦恼，都可能会造成满盘皆输的后果。13.现金流。我们的新业务一起步，有的就开始亏现金。刚才有人讲到负毛利产品，这种负毛利确信确实是亏现金，而且是大亏。因此，我们必须要明白它什么缘故亏，是如何亏的，下一步会如何样，想清晰这些问题，亏损就没有那么可怕了。

35、刚才我问江国金，你那个品牌业务什么时候能打平，他讲不太清晰，我认为他讲的特不对，专门老实，因为就凭我们现在对那个行业的理解程度，是不可能清晰的。假如有谁能够把什么时候打平、什么时候盈利、亏多少、盈多少的问题想清晰了，讲对了，那他对那个行业就真正理解了。比如，宋国良今天讲了三个数，今年亏多少，明年亏多少，后年差不多打平，在我们这些新业务中，也就他讲了这么三个数，把以后的进展路径描述出来了，而且讲的专门自信，因此，也许他讲的最终事实证明也不一定对，但至少从逻辑上看他是讲通了，因为他是“老船长”，他有对那个业务的多年的经验。而我们专门多人讲不清晰那个问题，这恰恰是我们需要理解的关键，也是我们比较薄弱

36、和需要提升的方面。14.盈亏平衡点。那个盈亏平衡点与前边讲的现金流也能够结合在一起，是紧密相关的。假如我们只是做一般性的投资，我们可能只需要分析行业吸引力就能够了，假如只是做一般的贸易业务，我们只要明白每一笔业务是不是盈利就能够了，盈利就做，不盈利就不做。然而品牌消费品业务不太一样，它比较复杂，下面我来画一个图，希望能够通过那个图，来启发一下大伙儿的思路，使我们从事品牌消费品新业务的同事能够逐步对那个业务的进展历程和各个不同的时期有一个清晰的认识，减少我们业务进展过程中的盲目性，少走一些弯路。同时，集团的治理层和职能部门也要了解那个业务的进展历程和各个不同的时期，提升集团对业务的治理水平，使得

37、我们的业务能够放在一个真正有效的治理框架之下。我要画的那个图也不一定专门精确，但大的逻辑是没问题的，它的横轴是销售量的数据，纵轴是毛利的数据，图中的曲线是你的业务在某个销售量的时候所能够实现的毛利额，确实是讲你的销售量必须要达到一定的规模，你的毛利额才能起来。注：图中销售量数据为假设数据从上图能够看出，假设你的产品是肉，在那个点上，假设那个点上你的销量是10万吨，毛利为0，那么那个点确实是你的毛利平衡点，假如你低于那个规模，你就会亏毛利。这是第一时期。在和之间，你的毛利转正，但你的毛利规模不能覆盖你的销售费用，因此，在那个时期，你只是具备了一般性的买卖的能力，你还会亏现金，直到你的销售规模达到

38、了，假设是40万吨，也确实是图中的位置的时候，你才能实现现金平衡，因此，那个点也是你的现金平衡点，在那个点上，你的毛利能够覆盖你的销售费用。亏现金也被称为“流血”，因此那个现金平衡点十分重要，那个地点有一个特不有名的例子，确实是李嘉诚当年刚刚收购Orange电讯公司的时候，曾经在英国德国连续亏现金好几年，每年他们开股东大会都会讲，希望明年实现现金平衡，足见那个现金平衡点的重要程度。这是第二时期。实现现金平衡以后，你依旧会亏损，因为你还有各项固定成本的折旧和摊销。这是第三时期。只有你的销量到了80万吨，到了那个点的时候，你的毛利才能覆盖你的可变成本和固定成本，才能实现盈亏平衡，那个点确实是你的盈

39、亏平衡点。到了80万吨以后，你差不多上能够实现会计利润了。然而，在你达到120万吨之前，也确实是那个点之前，你的资本酬劳率会低于股东资金的利息率，因此，在此之前的盈利还不是真正的盈利，因为你的回报尚未弥补股东的资金利息。这是第四时期。到了120万吨以后，你的资本酬劳率会高于股东资金的利息率，但在达到160万吨之前，也确实是那个点之前，你的资本酬劳率还会低于股东资金的利息率加上股东资金的风险溢价率，因为股东把钞票投在你那个地点比放在银行里的风险要大，因此需要风险溢价。在那个时期，你的回报只能弥补股东的资金利息，而不能弥补股东资金的风险溢价，你的EVA依旧负值。这是第五时期。到了那个点之后，你的E

40、VA转为正值，你开始真正为股东制造价值。这是第六时期。一旦到了那个时期以后，你那个生意的基础就会专门稳固了，因为你走过了之前的几个关键步骤，有几个关键的门坎你都差不多迈过去了。你的规模到了160万吨，差不多比较大了，你的品牌可能差不多被一两亿人认知了，财务上也有了充裕的现金流，渠道也专门强大了，团队也专门成熟了。这些关键节点走过来之后，你那个生意的价值差不多远远不是一个简单的盈利价值和一个投资价值，而是你整个生意的商业模型的价值，那个时候你就能够讲你那个生意是多少多少倍的市盈率、多少多少倍的市净率，差不多上就能够单独上市了。要走到这一步，之前的每一个时期差不多上需要洒下我们团队的血汗的，每个时

41、期都要经受专门多的考验，因为环境在变化，对手也在这么做，这是一场真正的战争，而不是简单的你能够关起门来自己玩的游戏。因此，当一个公司IPO的时候，它能够溢价多少倍卖股票，那是因为那个企业的老股东和治理层是经历了之前各个时期的许多次考验之后才使得那个企业生存下来并进展起来，他们有充分的理由得到那个溢价。到了那个点之后，你的销量超过了200万吨，你开始获得超额利润，你的EVA回报水平会超过社会平均的EVA回报水平。那个时候，你差不多上会成为行业的领导者，会成为行业的标杆，只要你不犯特不大的错误，你那个生意差不多上会进入一个比较“自由王国”的进展时期。这是第七时期。以上是我简单总结的我们的新业务进展

42、的七个时期，不一定精确，然而，我们的业务大体上都会经历这些进展时期，确实是这么一个过程。我们今天讲的这几个品牌业务，要想成功，都要经历那个过程。然而，那个过程也不是没有反复，也不是没有退步，我们有的比较成熟的业务，比如长城酒，本来差不多走到第六时期立即进入第七时期了，然而，因为他和经销商的关系问题当初没有处理的特不行，因此出了一些问题，又往后退了一步，因此，他那个退是主动的退，这本身也是进展过程中的一个波折，因此我们要调整。我希望我们的每一个生意都必须有这么一个真正的考虑的过程，然后形成对生意的真正的深入的理解，然后依照你的理解去做出一个方案，一个关于你的规划、你的预算、你的举措、你的实施步骤

43、的方案，那个方案必须让你所有的团队都参与进来，都完全地搞清晰，要让整个中粮集团的治理层和相关职能部门都搞清晰，都明白你那个业务以后会如何走。一个新业务，一年亏一个亿或亏两个亿也没有问题，但必须要讲清晰明年会如何样，后年会如何样，要让集团认可。假如集团批准了你的方案，而你却在实际执行当中大大地偏离了你的规划和预算，又不按照事先规划的模式走了，那那个地点边就有问题了，集团就要出来管。假如你在每个时期都专门好地完成了你的预算，那讲明你那个团队的执行力专门强。15.盈利时刻。我们任何一个新的业务、一个新的产品，从你真正开业或者产品正式推出开始，在一个预定的区域市场之内，而不是在全国市场，用三年时刻应该

44、差不多上能够实现盈利，假如你三年还没有盈利，还需要更长时刻，那你就比较慢了，专门可能会让集团对你失去信心。那个地点我再强调一下，我们是在一个区域市场，而不是直接做全国市场。假如你做全国市场，三年盈利可能比较难，但假如你做北京市场，三年还不能盈利，那就讲只是去了。今天江国金讲了一句话，“假如那个地点做不行，我不往前走”，我觉得讲的专门好，尽管你讲的跟我讲的角度不一样，但道理是一样。我们任何一个业务，都要有目标、有规划、分区域、有步骤地向前推进，在限定的时刻内做好一个区域，再去扩张，绝不能是无限制的搞，我们一定要操纵规模和操纵时刻。16.组织架构。我们的业务在规模扩张的过程中，往往容易把组织架构搞的比较乱，因为我