战略管理(东华大学王力老师)

1、第六章 战略管理一次就把事情做对的前提是一次就把事情想对！做事先做人，做人先换脑（改变观念，人生法宝：心态，变责人为责己）。心态、行为、结果。1引言什么是战略管理？其研究意义何在？ 管理核心：让人愉快高效地做正确的事。 战略管理=方向正确+运作高效+心情舒畅。 （长短期兼顾可持续发展）个人：忙要忙得有意义，忙要忙到点子上。防止“我工作太忙而没时间思考”，或者“我思考太多而没时间工作”，促进自我成长。组织：明确使命与目标，把握环境机会与威胁，认清自身优势与弱点，保持方向感与灵活性。保证个人自由与组织公平，真正实现“满意”。社会：明确共同价值准则，建设良好制度环境，确保生态良性循环，维护社会商圈和

2、谐进化，促使整个社会持续发展。2个人为什么要学习战略管理战略决策无处不在不论从事什么生产（竞争重点，选址与布局）营销（白酒进城，先进哪个城市？先奔超市，还是先进餐饮店？是找总代理，还是几个大零售商？） 3个人为什么要学习战略管理策略性思维谋划（计划），目标导向-局部行动是否有助于整体目标为什么他/她总比我考得好？大学学习的总体目标和策略是什么？尽快出国（英语和计算机或冷门专业），找工作（热门专业），继续深造（自己的偏好），打基础等等，都决定了长期的行动指针。4一、名词解释-STRATEGY“战略”原为一个军事术语来源于希腊语“strategos”词义：“将军指挥军队的艺术” 组织在变化的环境中

3、，为实现长期生存与发展而进行的整体性决策。企业战略，是指在竞争与发展的环境中，企业为建立或强化与环境的适应关系而制定的变革方案。5 战略概念与战略特征战略的概念 a.军事战略；b.政治战略；c.经济战略战略的特征 a.长远性；b.全局性；c.创新性。战略的层次 a.战略单位的界定；b.战略环境的界定战略思想及其基础 a.哲学；b.历史; c.专业知识；d.经验； 6战 略 特 质长远的有冲击力的协调一致的面向未来的与领导者的命运挂钩的7战略决策的一个重要特征战略是一种承诺（Commitment）和抉择。也就是说，在一组不可能同时达到的目标之间，要做出取舍，明确完成目标的优先顺序，（首先承诺完成

4、哪些目标），然后根据这种承诺来配置资源。8二、战略发展历程企业中的不同决策管理就是决策西蒙企业中不同层次的人会作形形色色的决策它们涉及的范围和可能产生的后果相差甚远有一类占有非常特殊的地位，左右企业的发展，对企业的未来具有长期、深远的影响战略决策9战略萌芽（企业）年代以前（西方）企业领导感觉，一些重大决策正在越来越多地占据着他们的时间和精力仅凭直觉和经验作出抉择，难免铸成大错但对这些决策特点的认识并不清楚，也没有找到一个统一的称谓来形容这些决策10 做 “正确的” 事与正确地做事失当 战 略 适当 高效 战 术 低效 迅速死亡 胜券在握 慢慢消失 险象环生11战略显现1962，钱德勒把军事概念

5、-战略引入管理领域，区分两类决策1965，安索夫出版企业战略，系统性区分三类决策，广为流传12战略研究70年代环境巨变，必须适应环境。战略研究：从军事科学理论从系统科学理论从经济理论从企业的成功经验及失败教训发掘所有那些有助于提高决策成功率的思想和方法。这种积极的探索，最终促动了管理科学的一个新分支战略管理理论的迅速发展。13战略盛行80年代, 波特的两部经典之著90年代, HBR两篇经典文章“为了赢得国际竞争优势，西方经济学界和管理学界一直将企业战略理论置于学术研究的前沿地位，从而大大推动了战略理论的发展与创新，呈现出名家辈出、流派继起的蔚为大观之势。”摘自企业最优战略定位，中国经济出版社，

6、p1314高级主管必备的能力 战略管理 概 念技 术 人际关系高层主管中层主管低层主管15对企业战略基本内容的几种认识德鲁克：1963年，管理成效企业战略要回答两个基本问题：企业现在是什么它应该是什么。战略的起点是企业的现状，终点是它的未来。如何从现有基础走向未来的目标，构成了企业战略的主线。 16企业战略的基本内容明茨伯格归纳了战略的五种含义（5P)，1998Perspective（企业使命和远景目标）-层次Position（产品/市场关系，即经营领域, 定位）-产业Ploy（计策和手段）-竞争Plan（实现目标的具体任务） -未来Pattern （目标和行动模式） -历史17三、战略管理要

7、解决的问题和过程战略管理要解决的问题： 1.变革什么？2.朝什么方向变革？3.变革 到什么程度？4.怎样实现这些变革？战略制定过程： 1.战略思想形成过程。2.调查研究过程。3.战略决策过程。4.战略细化完善过程。 18战略管理任务确定拟做什么（1）阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。可做：机会该做：约束能做：实力想做：偏好敢做：魄力拟做：战略该做可做能做想做敢做拟做：战略19战略管理任务确定拟做什么（2）什么是可、该、能、想、敢做？什么是不可、不该、不能、不想、不敢做？什么属别无选择？什么可相机抉择？如何改变与拓展可选范围？20战略管理任务主要活动及开展方式五项基本活动构想战略愿景与使命

8、设定目标形成战略实施战略评价与控制战略先行还是逐渐显现？先立志，再创业：先有目标再做大先创业，再立志：做大过程现目标干中学，学中干：目标呈动态调整基于对不同环境假设企业化：寻求机会适应性：解决问题混合型：视情处理21对战略管理实践的综括战略管理实践可以做什么？环境机会应该做什么？ 竞争与约束能做什么？ 资源与能力想要做什么？ 管理层偏好战略的权衡短期与长期机会与资源收益的最大化与损失的最小化22战略管理的重要意义Powerful execution of a powerful strategy is a proven recipe for successCrafting & implement

9、ing strategy are CORE management functionsTo qualify as WELL-MANAGED, a firm shouldHave a attractive strategyDemonstrate proficiency in executing strategya good strategy is strong enough to overpower rivals & flexible enough to overcome obstaclesWithout proficient strategy execution, firm cannot ach

10、ieve peak performance23谁承担着战略管理的任务Chief Executive Officer & Other Senior Corporate level ExecutivesManagers of Subsidiary Business UnitsFunctional Area Managers Within a Subsidiary Business UnitManagers of Major operating Departments & Geographic Units24例：麦当劳战略具体内容Adding 700-900 restaurants annually

11、Using new menu items, low price specials, Extra Value Meals to promote frequent customer visitsBeing highly selective in granting franchisesChoosing sites convenient to customersFocusing on limited product line & consistent qualityCareful attention to store efficiencyExtensive advertising & use of M

12、c prefixHiring courteous personnel; paying an equitable wage; & providing good training25例：麦当劳的目标Strategic & financial objectivesContinued growthProviding exceptional customer careRemaining an efficient & quality producerOffering high valueEffectively marketing McDonalds brand on a global scale26战略管

13、理过程战略管理是指围绕战略生成和实施而展开的一组活动、一组工作。战略管理是一个连续循环的过程。战略管理的目的是提高战略的效力。27战略管理的过程-模型环境分析设定目标战略实施战略制定战略控制学院派对战略管理过程有多种描述，有的把环境分析放在前面，有的把设定目标放在前面，有的把战略实施与战略控制合并为一个步骤。28战略管理的基本步骤29战略分析的步骤对组织的环境性质进行初步分析与评估环境变动的速度环境变动的幅度环境变动的不确定性环境变动的复杂性分析环境影响PEST分析PoliticalEconomicSocialTechnological通过结构性分析确定关键竞争因素Competitor ana

14、lysisStrategic group analysisAnalysis of market segment and market powerGrowth/share analysisAttractiveness analysis分析企业的战略定位(strategic position)确认机会与威胁30战略理论本质知己知彼明方向（目标）环境：认清现状、符合实际、相互匹配。1985年， AT&T请的咨询公司认为蜂窝电话没市场，8年后为夺回市场只得收购McCaw Cellular公司。使命：达成共识、上下同欲、积极投入。领导认为要进500强，员工认为这是在吹牛。实力：动态印证、不断调整、灵活适

15、应。能从3000元发展到3000万元，是否一定也能从3000万元发展到3000亿元？1995年有人建议“红高梁”零利润扩张，导致关门。 311、明确使命目标企业使命：在社会进步和经济发展中的 责任企业哲学：企业经营的信念.价值观.行为准则. 职工与企业的关系；企业与外部的关系；内部工作关系；企业与社会的关系；企业与国家的关系；企业对人才、技术等的观念。企业宗旨：从事什么事业，成为什么性质。 企业宗旨的展开：顾客；产品或服务；市场；技术；社会形象；等等。32举例IBM就是服务IBM无论一小步，还是一大步，总是带动世 界的脚步IBM我们出售的产品是进步GE塑造未来CISCO产业报国、光明正大、团结

16、一致、奋斗向上、礼貌谦让适应形势、感恩图报松下诚、和、开拓者精神日立通过化学为美好生活提供更美好的东西杜邦万能的服务ATT每个领导世界潮流的人都戴劳力士表劳力士让我们做的更好菲力普决不扼杀一个主意，只能加以开导3M8/1/202233举例中国企业产业报国长虹我们一直在努力爱多与世界PC同步联想敬业报国 追求卓越海尔说到不如做到没有最好,只有更好8/1/2022342、了解环境1）宏观大背景（所有产业都要面对）2）中观大背景（整个产业必须直接面对）3）微观产业环境（企业必须直接面对）35外部战略要素基本分析内容社会宏观大势研判：经济发展趋势行业中观前景考察：行业未来态势微观经营环境分析：竞争合作

17、关系企业市场需求透视：终端顾客行为36外部机遇机会类型：企业可赚的有政府钱、投机钱、管理钱、金融钱，只是赚不同的钱所要求的能力不一样。机会变化：有人将我国从计划经济向市场经济转轨中的“发财”分为四个轮次。第一轮次发政策财，天上掉馅饼；第二轮次发关系财，幕后抱馅饼；第三轮次发技术财，自己造馅饼；第四轮次发管理财，小饼变大饼。 如何把握：不断发现与抓住动态变化的机会，要求企业有很强的环境应变能力。372.1 PEST分析政治的政治环境法律环境政府管制产业政策技术的技术变革技术替代经济的要素市场与供给水平劳动力市场价格水平财政与税收政策顾客因素资本市场：利率、汇率与融资WTO社会的社会态度、信念与价

18、值观人口的年龄结构与教育程度绿色化相关利益集团竞争者顾客供应商政府组织合作伙伴38政治与法律环境垄断法律;环境保护法；税法；外贸法规；政府稳定性；对外来企业态度等。经济环境GNP趋势；利率；货币供给；通货膨胀;失业率;可支配收入；能源供应；成本水平等。社会文化环境人口统计；收入分配；生活方式演变；人们工作期望水平；教育水平；消费者习俗等。技术环境政府对研发投入；政府和行业对技术的重视；新技术开发；知识产权保护；折旧和报废速度等。39医药工业的PEST分析：政策与法律环境我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和非处方药（OTC）的管理制度。新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。40医药工业

19、的PEST分析：经济环境城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高，支出比例上升。我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化。41医药工业的PEST分析：社会环境国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品。人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视。42医药工业的PEST分析：技术环境各种新型的淬取技术可能在制药领域得到广泛的应用。生物医学技术的发展可能出现一些新产品。43如何进行一般环境分析？ 1. 扫描（Scanning）：确定分析范围/要素（包括历史） 2. 监测（Monitoring）：观察变化，寻找规律（技术） 3. 预测（For

20、ecasting）：预测未来变化，可能的结果 4. 评估（Assessing）：未来变化的影响，机遇威胁44扫描：寻找敏感的环境因素波特列举了电话设备公司和石油公司对一组一般环境因素的不同敏感性 电话设备石油国民生产总值GNP 中 高政府支出 很高低技术变化 很高高社会变化 高 高环境污染 低 高中东政治危机 低 高45 2.2行业结构分析：人怕入错行行业结构-行为-业绩关系：行业泛指所提供的产品或服务类似而竞相满足同类顾客需要的企业群体。找到好的行业就一定能赢利？在不好的行业中经营必困难？只有夕阳行业绝无夕阳企业？行业结构要素：卖主与买主数量、相对规模、渠道、特点等，行业规模、发展前景、区域

21、分布、进出障碍、成本状况，产业链整合趋势。46行业发展态势行业特征要素行业生产能力及利润、市场规模及增长会影响新进入者。进入与退出障碍会影响现有企业市场地位及其盈利水平。纵向整合程度及规模经济性会影响各企业相对成本地位。技术变革加速会增加经营风险性、对占先优势产生侵蚀。顾客认知价值及需求偏好变化会导致市场竞争格局改变。产品、工艺、营销创新改变需求、生产成本、市场经营。政府法规与调控政策变化会影响行业结构、机会与风险。47行业发展态势基本分析方法行业竞争力量：五种竞争力量模型，了解企业所在行业的竞争力量强弱及分布情况。行业活动成本：价值创造活动成本，了解企业内部各战略活动相对于最低成本水平的地位

22、。行业利润结构：产业链各市场领域利润结构，了解企业所在行业的产业链上下游各环节的利润结构分布。说明：使用这些方法，关键是要掌握体现在这些方法背后的战略思想，即企业战略需关注企业所面临的竞争力量、相对成本水平、在产业链中的利润与市场地位。48波特的五种竞争力量模型5力模型替代产品供应商 买方产业内部的竞争潜在进入者49产业竞争者需求方供应商新进入者替代品Bargain powerBargain power威胁威胁进入壁垒规模经济 独占性机制转换成本 资本需求绝对成本优势分销渠道 政府政策预期的反击产业竞争强度产业增长退出壁垒竞争者差异化程度竞争逻辑决定供方力量的因素投入的差异规模经济的影响力辅助

23、资产的获得原材料成本控制替代品的威胁替代品价格替代品的性能用户的转换成本决定买方力量的因素买方数量买方集中程度买方信息获取能力替代品买方进行一体化的能力价格敏感性竞争环境的结构化分析：波特的五种竞争力量模型502.3 内部环境分析1、BCG方法重要的是结构企业可能生产很多种产品，但真正为企业带来收益的产品并不多企业为了保持高收益，必须不断调整产品结构同理-对于市场地域多元化的企业而言，市场的地域结构也需要不断调整实质：确定经营领域51 波士顿(BCG)矩阵需求增长率相对市场占有率高低高低问号 cat明星 star金牛 cash caw瘦狗 dog52BCG矩阵（1）“明星业务领域”：市场占有率

24、和市场增长率都较高的业务（或产品），它需要公司进行大量的投资来支持其快速增长。随着市场逐渐成熟以及市场增长率的下降，它将会逐渐转变为“金牛业务领域”。成本因素“金牛业务领域”：市场增长率较低但市场占有率较高的业务领域。它是公司已经建立起竞争优势的业务，并为公司提供大量的稳定现金流，构成了公司的现有主要业务基础。 53BCG矩阵（2）“问号业务领域”：市场增长率高但公司市场占有率低的业务领域。如果对其进行拓展，将需要公司进行大量的投资，而且其结果存在一定的不确定性。因此公司必须审慎地决策是否进行投资以便将其转化为“明星业务领域”，或者是将该业务领域放弃。“瘦狗类业务领域”：市场占有率和市场增长率

25、都较低的业务领域。它所能产生的现金流一般较为有限，甚至可能成为公司的现金流陷阱，因此公司可以考虑将此类业务领域淘汰。54例：一家自行车公司三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自行车，数据如下：55普通 自行车公司的增长-份额矩阵相对市场份额高 低市场增长率明星问号现金牛狗玩具山地高增长率低56 资源配置的基本思路相对市场份额高 低市场增长率高低明星问号现金牛狗57资源配置的基本思路现金牛尽量多吐钱，而不是吃钱明星不可能总是高速增长，角色也要向现金牛转变问题扶持，争取成为明星狗坚决撤出58总结：方法的特点解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权胜利的结局-问题产品改造成新

26、星，而后变成金牛强调了不同类型业务的财务特征（特别是现金流） 把多样化的企业转换成了一组现金流入和现金流出的关系59两种灾难性的结局明星产品演化成了问题产品并堕落成了 dog牛失去了地位而进入狗舍（不但提供不了现金，反而成为累赘）60BCG矩阵的优点直观生动含有较少的主观因素可以用于战略研究初期阶段的分析工作一些日本企业在事业部中推行这种方法，获得了一定的成效61BCG矩阵的局限性无法反映出企业尚未涉足的领域也不能反映出哪类领域中还存在着有价值的投资机会把企业经营领域分为四类过于简单，而且也不能确保成本就是唯一的竞争优势在一个缓慢增长的市场上，即使企业处在领导地位，也不能保证一定能够提供大量的

27、现金流62BCG矩阵的局限性仅用增长-份额这两个指标来评估经营的重要性很可能是不充分的，产品之间有关联怎么办？经验表明，市场份额和收益之间并不存在着十分紧密的联系，不少企业市场份额不大，但收益却很可观（目前市场恰恰充斥着极富创新和活力的小公司，欧洲的小银行）632、麦肯锡Mckinsey方法/GE方法使用两组综合指标对每个领域的吸引力和企业在每个领域的竞争地位进行评价然后将评价结果投影到一个“屏幕”上这个屏幕也被称为策略-事业矩阵64通用电器的吸引力-相对竞争地位矩阵行业吸引力市场容量增长率收益水平竞争强度季节性波动周期性波动技术与资本需求社会影响法律法规环境保护的限制机遇和威胁进入和退出障碍

28、强 中 弱相对竞争地位市场份额 相对成本水平核心竞争力 知识相对于竞争对手的利润水平 技术能力 价格/服务竞争能力 管理才干 强 中 弱65行业吸引力评价步骤Step 1: 选择一组指标用以比较各行业的吸引力Step 2:给出每个因素的权重Step 3: 给出每个因素的量度（模量），最好是从 1到 10变化Step 4: 根据每个领域的具体情况，计算出吸引力的加权平均值与BCG相比，是一种主观评价66相对竞争地位评价步骤Step 1: 选择一组指标用以比较个经营单位的竞争地位Step 2:给出每个指标的权重Step 3: 给出每个因素的量度（模量），最好是从 1到 10变化。Step 4: 根

29、据每个经营单位的具体情况，计算出竞争地位的加权平均值。67行业吸引力评估简单示例从如下I、II、III、IV方面采取15分值评分I）年业务增长率 II）利润率 评分12%以上 5911% 468% 335% 202% 1III）市场结构1、供应商讨价还价能力：供应商数量相对较少吗？2、买方讨价还价能力：市场上不存在影响力较大的客户群吗？3、替代风险：该产品/服务有被替代的危险吗？4、市场进入壁垒5、现有竞争者之间的竞争强度IV）1、是否产品/服务的特点使得客户很难更改供应商？2、产品/服务是否是在合约的基础上出售的？3、市场稳定吗？是否不受需求和利润等因素波动的影响？68例：某公司的行业吸引力

30、评价方法等级 低 中 高行业收益率 x% x% y%国际分工趋势 发展中国家 新兴工业国 发达国家形势敏感度 非常敏感 一 般 不敏感社会环境约束不利一般有利增长率 a% a% b%投资密度 高 中 低附加值来源非技术工人 技术工人 科技开发如果给每个指标以权重，再将等级转换为数量，就与前述方法完全一样了。69麦肯锡方法的资源配置矩阵70比较评述: Mckinsey 方法对于公司尚未涉足的领域，如何评价？ 因为你无法知道相对竞争地位！由于指标可以根据具体情况设计，有很宽广的选择范围，如果指标选用不当，方法失效怎么办？713、核心能力为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优

31、势？为什么有些企业只能在个别领域具有竞争优势，而另一些企业则在看似不相关的领域均具有优势？木桶理论：当企业能力不平衡时，最差的能力决定着企业的整体水平。72普雷赫莱德和哈默将这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，他们称之为核心能力。核心能力已经成为当今最为流行的概念。73案例柯达公司的竞争技能以顾客为焦点：识别和服务于顾客需求的能力；循环时间：快速开发服务于顾客需求的新产品的能力；制造：提高制造质量、降低制造成本的能力；联盟：通过战略联盟获得关键技术的能力；标杆瞄准：检测柯达与其竞争者技能的能力。74柯达公司的核心能力核心能力：柯达将核心能力集中于技术核心能力，称之为“战略技术”它们构成竞

32、争优势的来源，在此技术上柯达的目标是必须保持世界领先。卤化银是照相中的关键物质，是成像过程有效的光敏催化剂。柯达通过开发新型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。卤化银材料技术就是柯达的战略技术。75柯达公司的核心能力另一类技术柯达称之为“可行技术”（enabling technologies）。这些技术是竞争获胜必须的技术，但并不构成竞争优势，因此在此方面柯达的目标是不比竞争者差，也不必自控。例如，测量卤化银颗粒上少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要技术，但不是竞争优势的来源。76核心能力的阐释一组先进技术的和谐组合顾客基本利益的保证开启多个市场大门的钥匙难以模仿的能力77对核心能力的其他

33、解释Leonard-Barton：核心能力是识别和提供竞争优势的知识体系。可从四个方面加以衡量：1) 组织成员所掌握的知识和技能，2) 企业技术系统之中的知识，3) 管理系统，企业管理制度、对创新的奖励、有计划的员工教育等，4) 价值系统，即企业文化。78案例：佳能公司的核心能力与产品 核心能力 精密机加工光学微电子技术照相机传真机光学仪器激光打印机 普雷赫莱德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争力的产品都是凭借该公司的三种核心能力生产的。79核心能力的竞争企业对持久竞争优势的追求必定会导致对核心能力的竞争，包括：对核心能力“生存空间”的竞争；产品平台的竞争；对核心能力的动态完善；80核心能力

34、的构成基础技术核心技术核心产品衍生产品合成为核心能力的三项基本能力：吸收能力创新与整合能力延伸能力吸收能力81核心能力的管理核心能力应该在战略中处在核心位置；核心能力管理中有四项基本的任务。选择核心能力的发展方向；制定培养的具体步骤；展开核心能力；保护核心能力。82选择核心能力的培养方向特别要注意区分哪些可能成为，而哪些不可能成为核心能力。例：本田的核心能力PRAHALAD等指出，凭借廉价劳动力形成的竞争力不应被看作核心竞争力。定义核心能力，应该充分展现出企业的发展机遇。83例：SKF公司世界主要球状轴承制造商SKF，如果将球状轴承定为自己的核心竞争力，无疑将会让SKF的工程师和销售人员为球状

35、轴承寻找商机而颇费心机。因为球状轴承的应用范围就那么多。而若SKF将核心竞争力定义为抗磨擦技术、精密工程技术以及制造精密球体的技术，则SKF很可能制造出盒式磁带录像机的圆形高精度磁头，或者生产出圆珠笔的钢珠等。844基于SWOT分析的矩阵外部机会Opportunity外部威胁Threat公司的优势Strength公司的劣势WeaknessIIIIIIIV85内部条件优势（S）劣势（W）外部环境S1S2S3W1W2W3机会（O）SO组合WO组合O1O2O3方案 1O1S1S2 2O2S1S3 3O3S3方案 1O1 W12O2W2W3威胁（T）ST组合WT组合方案 1T1T2S1S3 2T2T3

36、S1S2 3T3S1方案 T1W186把握外部机会机会类型：企业可赚的有政府钱、投机钱、管理钱、金融钱，只是赚不同的钱所要求的能力不一样。机会变化：有人将我国从计划经济向市场经济转轨中的“发财”分为四个轮次。第一轮次发政策财，天上掉馅饼；第二轮次发关系财，幕后抱馅饼；第三轮次发技术财，自己造馅饼；第四轮次发管理财，小饼变大饼。 如何把握：不断发现与抓住动态变化的机会，要求企业有很强的环境应变能力。87主要目的在于对企业的综合情况进行客观、公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，并特别地将其中与战略相关的因素分离出来。威胁的概念常常被局限在竞争者身上，目前它已扩展到政府、工会、社会和其

37、他利益相关者集团上。特别是在业务层面上，竞争对手的技术引进、创新是一个威胁较大的方面。优势与劣势如同战略平衡表的两个栏目，优势好比“资产”，劣势好比“负债”，对一个企业来说，“资产”越多，企业的优势就赵明显，制定战略的基础就雄厚。SWOT矩阵框架88SWOT分析，可以作为企业战略制定的一种方法，它提供了四种可选的战略。SO战略：利用企业内部优势去抓住外部机会WO战略：利用外部机会改进内部劣势ST战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击WT战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁SO战略依靠内部优势利用外部机会WO战略利用外部机会克服内部劣势ST战略依靠内部优势回避外部威胁WT战略减少内部劣势回

38、避外部威胁89SWOT分析法的应用在SWOT分析的过程中，将企业内外部因素有机结合起来是较困难的，与其说是科学不如说是艺术，不但要掌握分析的技巧，而且更需要经理人卓越的洞察力、智慧和决断魄力。SWOT分析法的基本步骤Step 1 企业外部环境分析，列出环境中的机会（O）和威胁（T）。Step 2 企业内部能力分析，列出目前企业的优势（S）和劣势（W）。90Step 3 绘制SWOT矩阵，这是一个以环境中的机会和威胁为一方，企业内部能力中的优势和劣势为一方的二维矩阵。Step 4 进行组合分析，对于每一种环境与能力的组合，企业可能采取的策略组合是：WT组合；WO组合；ST组合；SO组合。91SW

39、OT分析在列维（Levi）制衣公司的应用优势（S）劣势（W）1列维的资本雄厚2广告效果很好3戴维亨特是一个很成功的名牌产品1顾客的忠诚感下降2列维牛仔服装的零售量下降31982年以来已关掉9个分厂机会（O）SO战略WO战略1消费者日益喜欢高档服装2列维公司占领43%的牛仔服装市场3凯马，威马和其他大零售商目前未经营列维产品1开发产品（增加戴维亨特系列产品）2前后联合（将凯马、威马公司变成分销商）威胁（T）ST战略WT战略1蓝章和VF公司的牛仔服市场占有率上升2Sears和J.C.Peney可能停止购买列维产品3列维公司向大型零售商出售产品的政策可能激怒其原来的自营商和经销商419801982年

40、列维公司的财务状况恶化1收缩（关闭更多分厂）2集中开发市场（给小零售商更多优惠）92北京海燕优美加体育器材有限公司威胁矩阵高 出现概率 低 大严重程度 小美、韩、意 *重大威胁1竞争者开发成功成套的保龄球设备 *关键2国家宏观经济状况持续恶化 *影响大 出现可能小3国外保龄球设备逐渐进入中国市场 *关注4政府严格限制集团和公款消费 *不必太重视93机会矩阵 高 成功概率 低 大吸引力小1吸引力大，成功率很高 *最佳机会2吸引力虽大，成功可能性低 *关注3吸引力不大，成功可能性较高 *关注4吸引力低，成功可能性也低 *不必考虑94管理你的职业生涯进行个人SWOT分析Step1:评估你个人的长处和

41、短处列出你喜欢的活动和擅长的事，然后识别你不喜欢的事情和不擅长的方面。重要的是认识到你的短处，从而你能够要么想法改正它，要么在职业生涯中避开它。列出你个人的长处和短处，并标出那些你认为特别重要的特质。95Step 2:识别职业生涯的机会和威胁不同的产业面临不同的外部机会和威胁，重要的是识别这些外部因素。一个处于衰退产业中的公司是很少可能提供职业生涯成长机会的。身处前景光明的产业中，你的工作前景业将是光明的。列出23个你感兴趣的产业，批判性地提出这些产业所面临的机会和威胁。96Step 3:描绘未来5年职业生涯的目标，进行你的SWOT评估列出45个在未来5年中你要实现的目标，包括你在毕业后找到一

42、份称心如意的工作。你希望你的工资水平达到多高。你打算管理多少个下属97Step4:描绘未来5年职业生涯的行动计划写出实现你职业生涯目标的具体行动计划，确切地描述你在什么时候应该做什么。98四、战略管理的层次战略管理 strategic management战术性管理 tactic management作业性管理 operating management公司战略 corporate strategy产业战略 business strategy职能战略 functional strategy99 战略管理理论的基本构架100战略选择的分类规模：大、中、小企业战略产品市场：产品市场的组合战略组织：环

43、境战略组织的选择态势：进攻、退却、守持战略的选择职能：市场、技术等职能战略区域：区域、全国、全球性战略选择101主要战略选择内容确定使命、意图和发展前景(相对明确、固定)公司战略CORPORATE STRATEGY: 经营领域的选择和组合一体化/多样化？经营战略/竞争战略business/competition strategy成本领先/差异化，集中/广泛?成长/发展战略growth/development strategy: 稳步成长？超速成长？本地成长？国际化成长？互动策略interaction strategy/ploy：定价，领先，追随？职能战略function strategy: 匹

44、配总体战略，如运作策略102Generic strategies低成本战略 (overall) cost leadership差别化战略 differentiation集聚战略focused cost ,leadership/differentiation战略联盟 strategic alliance多元化战略 diversification 1034.1 成本领先战略成本领先战略又称低成本战略，是指企业的全部成本水平低于竞争对手，即在追求规模效益的基础上降低成本。20世纪70年代由于“经验曲线”理论的流行，使成本领先战略得到了普遍应用。尽管企业对产品质量、服务以及其他方面也不可忽视，但成本领

45、先战略的主旨是使企业的成本水平低于竞争对手。采用成本领先战略，意味着企业可以通过其低成本地位来获得持久的竞争优势，从而成为行业中高水平的经营单位。低成本市场占有率更新装备 高额收益104成本领先战略目的：足以说服/警告大多数对手，不要采取相同的战略模式- Rivals hesitate to compete on the basis of priceCompete against Wal-Mart or Carrefour on price basis? More services and convenience: home delivery, telephone ordering, chil

46、d care.105成本领先战略程度：在全行业范围内唯一的、明显的成本领先- Next-most-efficient industry competitor范围： It is insufficient to be low only on one or two costs. Overall cost leadership is requiredcut every conceivable cost.如果几十家企业的成本水平都低于另外几十家企业，则往往意味着需要新一轮竞争1064.2 差异化战略差异化战略是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，使企业建立

47、起独特的竞争优势。The unique attributes and characteristics of products差异化战略应该是顾客感受到的、对其实际价值的产品或服务的独特性，而不是企业自我标榜的独特性。差异化战略与价值创新：差别化战略的本质是价值创新（顾客的角度）1071思维差异企业不随流俗，进行逆向思维，找准市场的“空白点”，并及时去填补，赢得消费者的青睐。2功能差异功能效用是满足消费者潜在需求或显在需求的载体。企业应以产品的功能差异去满足消费者的需求差异，在两者的结合中形成、发展自己的目标顾客群。 3质量差异质量是产品的生命，“零缺陷”的产品质量无疑是消费者所追求的。产品质量

48、又是具体而实在的。许多情况下，需要以质量的差异来满足顾客群的需求差异。4品牌差异品牌的基本功能是辨识卖者的产品或劳务，以便同竞争者及其产品相区别。品牌是一种知识产权，更是企业宝贵的无形资产。108差异化战略的决策步骤1.识别谁是真正的买方2.确定买方价值链（消费链）3. 确认顾客的采购标准4.分析企业价值链中的差别化驱动因素109差异化战略的决策步骤5. 分析差异化的现有成本和潜在成本。6. 设计价值链的新结构。7. 检验战略的持久性。8.降低成本110案例-海尔公司的“价值战”你跳水，我跳高。（技术升级）你推，我拉。（通过商家把消费者的想法和需求吸纳进来，使产品的开发有目的性，从而拉近了消费

49、者。111案例-海尔公司的“价值战”你降价，我提质。把质量体系向外延伸，从前端的设计，到周到的售后服务。你国内，我国外。国内打价格战，海尔把相当的精力放在开拓全球市场上，1124.3 集中化战略集中化战略，是指在一个局部市场或细分市场上谋取竞争优势的战略，与成本领先战略和差异化战略所不同的是，集中战略不是欲在整个行业范围内取得竞争优势，而是围绕某个特定的目标市场开展其战略经营活动。focus strategies is an integrated set of actions designed to produce or deliver goods and services that serv

50、e the needs of a particular competitive segment.113采用集中战略的逻辑依据是：企业比竞争对手更有效地为较窄范围的目标顾客群服务。从总体市场上看，也许集中战略并未取得成本领先或差异化优势，但是，它却能在较窄的市场范围内，取得成本方面或差异化方面的竞争优势。有两种表现形式：成本集中战略，即企业在所处的目标市场中寻求低成本的优势；差异化集中战略，即寻求企业在目标市场中的独特的差异化。114 一家服装公司 细分产业-城市的25-35岁的职员产品-运动装广告-请目标顾客群最欢迎的电影明星为产品做广告集中的差别化战略115战略类型对技能和资源的一般性要求对

51、组织的一般性要求成本领先战略持久的资本投入和取得资本的途径；工程流程管理技巧；严格的劳动监督；易于制造的产品设计；低成本的营销渠道。严格成本控制；频繁、详细的控制报告；结构严谨的组织和责任；基于严格控制的定量化目标的激励。差异化战略较强的营销能力；较高的工艺设计水平；创造性视野和魄力；强大的研发能力；在质量和技术方面享有较高的声誉；作业的技能传统或从其他行业吸取技巧形成的特色组合；营销渠道的强力配合。研发及营销的有力协同；用主观评价和激励取代定量目标；吸引人力资源的政策、文化和氛围。集中战略针对特定战略目标的以上各政策的组合针对特定战略目标的以上各政策的组合1164.4 战略联盟117是指两个

52、或两个以上的企业为了一定的目的，通过一定方式组成的网络式的联合体。是一种组织制度的创新。组建战略联盟的动因主要包括：增强自身实力、扩大市场份额、迅速获取新技术、进入国外市场和降低风险。战略联盟的主要形式有：合资、研发协议、定牌生产、特许经营、相互持股等。一 战略联盟的特征 现代，越来越多的跨国公司走上战略联盟的道路，改变了传统的公司边界，也改变着世界的竞争格局。当前，国际竞争已 不再是公司之间的竞争，越来越呈现出集团竞争的态势。因此，能否正确认识战略联盟，恰当利用，提高企业竞争力，直接关系到公司的生死存亡。118（一）联盟时代市场竞争的新景观军事联盟是一种司空见惯的战略行为，而商战中的联盟，既

53、是一种传统的理念，又是一种具有现代意义的新思维、新战略。（二）基本特征1什么是战略联盟？战略联盟是公司之间为了某个战略目的，通过一定的方式组成的网络式联合体。这种联合以协同创新为目的，通过互相整合，一起控制它们共有体系的某个部分并且共享利益。战略联盟既包括从事类似活动的公司之间的联合，也包括从事互补性活动的公司之间的合作，既包括强强联合，也包括强弱联合。1192战略联盟的基本特征边界模糊关系松散机动灵活运作高效3战略联盟的本质战略联盟是牺牲“小我”完成“大我”，即为了扩大市场或增加盈利，必须放弃某些眼前利益的企业间的竞争性合作联合体。 120二、 发动战略联盟的动力企业战略联盟的概念最早起源于

54、日本，日本企业界争相建立了合资企业。后来联盟在美国企业中大行其道，在20世纪80年代，战略联盟开始成为不可逆转的强大潮流。 战略联盟的效用1降低交易费用交易费用是组织完成一笔交易所付出的代价，是组织在交易的过程中发生的信息收集、谈判、签约、监督实施及制定对策等费用。企业间建立了联盟关系，各方的交易费用就会降低。1212促进大市场营销当前，经济全球化的趋势锐不可挡，但世界经济集团化、区域化趋向严重阻碍了企业的全球化经营。联盟关系却可以使企业超越各种贸易或非贸易壁垒，顺利进入他国市场，形成大市场营销格局。3避免“过度竞争”适度竞争是正当积极的，应提倡鼓励。过度竞争是连合理的利润也不要的、不惜血本的

55、、“你死我活”、势不两立的竞争，结局是两败俱伤、画地为牢，不能超越自身在资本、技术、营销等方面的资源局限。负面作用大，应予以限制取缔。122三、 如何结成战略联盟战略联盟的形成最终体现为联盟各方签订某种协议，这些协议 可以根据产权状况分为两大类：一类是涉及产权关系的协议：合资、相互持股、平衡投资。另一类是不涉及产权关系的协议：许可证协议、R&D合作、联合营销、资源供应协定、品牌联盟和特许经营等。确定合作战略后，通常有三种常见的合作方式：1先合作后竞争2边合作边竞争1233对内合作、对外竞争四、 ECR与经销商联盟的新战略近年来，在美国、日本等国的流通领域，出现了一种新的战略联盟“ECR”（Ef

56、ficient Consumer Response），即“高效率的消费者反应”，它是一种与经销商建立伙伴关系的战略联盟。ECR以满足消费者为出发点，生产者、批发商、零售商通力合作，使生产者对消费者的需求作出快速而有效的反应，为消费者提供高价值的商品或服务。即“产批零”结盟战略。ECR的“2+3”核心原则2+3即ECR的两个基本战略原则和三个战术性原则。它们分别是： 124原则1：又好又快地向消费者快速提供高价值的商品或服务。原则2：把“蛋糕”做大确定商品供给链内部的合作关系。商品供给链是指“生产者批发商零售商”这一商品流通渠道。以前的产、批、零关系通常是利益对抗关系，是在一定市场份额下的利益分

57、配关系，即“分蛋糕”。而ECR战略则认为：产、批、零之间是为获得共同利益的合作关系，要把“蛋糕”做大，越大越好。为实现上述基本原则，ECR还有三个战术性原则：原则1：建立高效的物流。原则2：建立正确、及时的信息流。125原则3：建立共同的费用评价方法，使业绩的评价有统一标准，便于建立公平的合作关系。三个战术性原则试图通过网络式联系，使每一个中间商都与生产商建立直接联系，便于物流和信息流的高效运行，使企业达到价值的良性循环状态。ECR的结盟方式ECR的战略的重要特征是与供应者的联合，其结盟方式主要有纵向方式和横向方式两种。1纵向结盟：生产者与零售商的联盟，生产者与批发商、零售商的联盟。具体形式：

58、彼此公开信息，发挥各自优势，通过电子数据交换（EDI）等手段力求实现交易无纸化，即通过互联电子网络进行定货和自动发货。2横向联盟：打破行业局限，进行资源整合。 126五、 品牌联盟：快速繁衍品牌联盟有两种主要形式：一种称OEM(Original Equipment Manufacture)，即“原厂委托制造”模式；另一种是“名牌联姻”。（一）OEM的神力1什么是OEM？在OEM模式中，委托方和受委托方承担不同的责、权、利，委托方将自己的知识产权（专利、专有技术、品牌等）授权给受托方生产、受托方按定单生产加工，产品必须标有委托方的品牌标志，收益按各自资源实力进行分配。2OEM模式的主要优点企业按

59、定单加工，产品销路有保障，市场风险较小；127企业财务压力较小，业绩成长较易；能借机提高产品设计和制造水平，同时弥补企业加工能力的不足。3在什么条件下可用OEM模式OEM适用于那些劳动成本低廉、生产技术熟练性较强的企业与拥有产品设计开发、市场营销等优势的企业之间的合作。 （二）名牌“联姻”组合繁衍1名牌联盟为何风行于世名牌联盟可分摊费用，降低成本；不同企业不同名牌的产品组合，可产生1+12的功能、价值乘数效应。 1282名牌联姻的择偶条件原有互补性需求关系；相同的目标市场；季节性需求关系；过程的互补关系。六、 特许连锁经营:网罗盟友 共同发展起源于美国的特许连锁经营，简称特许经营。目前，势如破

60、竹长驱直入各国，全球一阵又一阵旋风。“肯德基家乡鸡”、“麦当劳汉堡包”、“加利福尼亚牛肉面”这样的快餐店以及各种招牌相同的糕点店，便利店，相片冲洗店，唱片出租店等等在各国城市街头到处可见。这些店铺从店名、店容设计、商品、服务乃至营业人员的装束都完全相同，他们俨然是一个大型企业集团，实际上，却分属于不同的小业主。129（一）特许连锁经营“特”在哪里为什么这种“貌合实离”能在世界各地长盛不衰、并大有愈演愈烈之势？特许经营究竟有何神奇魅力，获得如此众多的不同地区、不同爱好、不同肤色消费者和投资者的青睐？1什么是特许连锁经营（特许连锁）（Franchise Chain）特许经营又称合同连锁、加盟连锁、