【企业】电子公司信息事业部项目绩效考核实施细则PPT

1、电子公司信息事业部项目绩效考核实施细则工厂管理实务1整理课件二、适用范围和方式三、考核总体原则四、考核管理组织机构和相关职责五、考核实施流程和相关记录一、考核目的（制度完善背景）六、后续工作安排 V2.0制度完善背景说明 项目绩效考核实施细则V1.0 2009年4月发布经过半年多试行，存在以下突出问题需要尽快调整完善：1、工时节约奖的考核形同虚设，必须废除，直接考核预算节约和奖金挂钩；2、外地项目和本地项目节约奖励比例应该调整一致，否则本地项目节约与奖励不协调，影响项目节约费用积极性；3、调整考核指标和计算方法，确保考核公平有效性；4、应用信息事业部全员考核评价管理办法和应用信息项目绩效考核实

2、施细则对项目考核指标要一致；5、必须考虑项目延期变更与奖励的关系。6、废除项目里程碑考核办法，因为很多项目反映效果不是很好，这个靠即将实施的全员考核来代替。 7、项目计划和预算调整要有明确的要求，确保预算和计划真实有效；8、必须认真考虑项目考核奖励的公平性问题。 经公司管理层讨论，应用信息事业部项目绩效考核实施细则V2.0现正式发布，2010年1月1日起正式实施。一、考核目的以及适用范围和方式考核目的： 规范事业部项目实施人员绩效考核实施办法，不断提高项目实施效率，降低项目实施成本，同时为员工岗位绩效、职务调整、薪资调整、奖惩等提供客观可靠的依据。适用范围和方式: 本制度适用于应用信息事业部所

3、有正在实施的项目。 特别强调项目获得项目奖的基本条件如下：项目实施计划和项目实施预算书最终以评审，并通过PMO正式评审为基准。并完成质量管理部和财务部的存档工作；项目经理要按时提交项目周报，项目正式考核期间项目经理累计超过3次（含）以上没有按时项目周报，项目自动放弃考核奖励资格。项目最终验收日期绝不能延期：由于客户需求变更，公司资源不足等除外但是需要项目经理提供客观证据。项目不能发生客户严重质量事故（如客户重大投诉事故，具体范围参见应用信息质量事故处罚管理规定），一旦发生严重质量事故则失去奖励资格。公司在其它相关制度中规定的项目获得奖励资格的相关规定。 二、考核总体原则考核总体原则坚持公平、公

4、正、公开的原则，考核过程全程透明。坚持以事实为客观依据，定量与定性相结合的考核标准。坚持采取工程进度、质量、成本以及客户满意度等相结合的原则。坚持多劳多得的原则：参与支持多个项目则参与多个项目奖分配。 三、考核管理组织机构和相关职责 考核管理组织机构和相关职责1、项目考核小组 项目考核小组由事业部总经理、副经理、技术总监、部门经理以及相关项目经理等组成。制定与参与应用信息事业部项目绩效考核的考核小组为 (1) 考核小组负责人： 考核小组负责人默认为事业部总经理（或由事业部总经理指定的负责人）。 (2)考核小组： 考核小组组成如下 A、项目管理办公室（PMO） 组长：XX（技术总监） 组员：ZZ

5、、AA、CC、WW B、质量管理部、综合管理部 C、公司人力资源部 D、项目经理考核小组主要职责如下：负责考核申请的审批；负责对考核变更的评审；负责考核过程关键事项的指导；负责考核过程重大事项处理等。2、项目管理办公室（PMO）负责项目实施计划和WBS评审；负责项目实施预算书评审；负责项目需求、设计和内部验收的评审；负责监控项目进度执行情况，项目进度有重大偏差有暂停项目的权利；负责评审项目结项报告；项目管理其它事项。三、考核管理组织机构和相关职责三、考核管理机构和相关职责3、质量管理部负责评审后的项目实施预算书正式发布；负责监督项目按计划进度（里程碑）；负责监督项目质量评审工作的推进；项目验收

6、后负责客户满意度调查；负责项目成果及时配置入库；负责项目管理的培训；负责项目实施存在问题/风险的推动解决；负责文档规范及文档管理；负责项目相关考核数据（证据）的提供和评价信息收集。三、考核管理机构和相关职责4、综合管理部负责对人力资源的考勤工作；负责事业部各部门对项目的基础培训的协调工作；负责项目基本后勤保障和相关费用的审核工作；负责项目考核结果备案。5、财务部负责项目预算的备案；负责审核项目考核成本的及时核算，每月定期向项目公示；负责编制项目阶段考核及验收后项目的成本核算。 6、公司人力资源部负责项目考核结果中对应人力资源奖惩的备案；负责执行考核结果的具体奖励发放、惩罚缴扣等。三、考核管理机

7、构和相关职责7、项目经理本处的项目经理泛指项目负责人/项目主管，本文件统称项目经理。职责如下：负责编写和根据评审意见修订项目实施计划，主动提交项目考核相关表格；负责编制和根据评审意见修订项目实施预算书，并主动提交PMO确认；负责监控项目进度，当项目里程碑出现偏差时要及时采取相关措施纠正；负责项目人力投入成本的控制；负责组织项目实施和过程监控；负责向质量部提出项目评审申请；负责通过项目周报记录项目成员业绩并对项目成员进行考评；负责分配项目考核奖励。 五、项目考核流程项目启动制定项目计划和预算项目计划/预算评审评审通过，启动考核项目考核业绩数据积累项目终验通过，启动考核项目考评，确定项目最终奖励资

8、格和奖金项目奖金分配方案审批项目结束考核项目实施计划和项目实施预算必须匹配项目评审报告项目预算审批结果通知单 项目正式启动考核通知单 项目经理提交项目结项报告，正式启动考核 项目奖金审批表最终由总经理审批 项目奖金分配方案审批表通过审批 项目结项通知发给财务等相关部门 五、考核实施流程 考核实施流程1、项目启动考核 项目立项任命项目经理后，凡是符合考核要求的项目，必须提交项目实施计划和项目实施预算书，并作为考核的基础。在通过评审基础上，项目经理需要主动提交项目考核审批表，项目经理和考核小组落实项目考核基准，落实考核正式生效日期并开始启动考核。项目实施计划、项目实施预算书由质量管理部和财务部同时

9、备案。 项目实施预算书与项目实施计划要匹配，项目实施预算书必须充分考虑费用发生合理性，PMO要组织会议进行严格评审。 具备启动考核条件的项目，以质量管理部正式发布项目正式启动考核通知单正式通知为准，正式启动项目考核。五、考核实施流程2、考核过程（1）考核正式实施后，项目经理必须按时提交项目周报。项目经理项目周报审核无误后，每周要及时通过项目周报提交给直接主管领导并抄送质量部作为客观证据； 项目经理项目周报提交主管领导抄送质量部进行审核，如有异议需要在2个工作日内提出；【特别提醒】（1）项目正式考核期间项目经理累计超过3次（含）以上没有按时项目周报者，项目进度等失去时效性和真实性，此时相当项目自

10、动放弃考核奖励资格；（2）有重大疏漏行为的，公司保留相关的处罚权利。 （2）项目暂停和恢复：项目如果遇到特殊情况长期无法开展（一般要超过半月以上），可以申请暂停。一旦具备再实施时机可申请恢复。项目暂停期间进度不计，人力投入不计入成本，但是必须释放人力资源。 3、项目绩效考核评审3.1考核指标项目主要考核指标分为基本指标和加分指标两项。（1）基本指标五、考核实施流程指标名称考核标准最高得分分数计算方式进度评价关键要点：项目进度根据公司评审后的项目实施计划进行控制；关键里程碑没有超期；项目进度一旦延期主动提出评审。30没有延期=30分；延期工期小于1个月（含）=2025分；延期工期大于1个月小于2

11、个月（含）=1519分；延期工期大于2个月小于3个月（含），=1014分；延期工期大于3个月小于5个月（含）=59分；延期工期大于5个月=04分；项目质量评价关键要点：项目有明确的实施计划/WBS/项目预算；项目计划中的关键评审按时完成；项目实施规范性；项目成果按时提交入公司配置库；项目组内交叉测试确保项目上线运行稳定。15特别好13-15分，比较好10-12分；一般为7-9分，较差为4-6分，特别差1-315整理课件五、考核实施流程指标名称考核标准最高得分分数计算方式项目成本控制评价关键要点：实际成本不超过项目实施预算；项目成员费用审批严格执行；员工返回公司审批单项目费用电子审批单执行良好。

12、15特别好13-15分，比较好10-12分；一般为7-9分，较差为4-6分，特别差1-3客户满意度评价关键要点：客户对项目进度质量等反映是否良好；是否有重大客户投诉；20本项得分=客户满意度调查成绩*20%客户满意度调查最高100分项目沟通评价关键要点：是否按时提交项目周报；是否与客户定期沟通；项目遇到重大问题或风险是否及时汇报给公司。10特别好9-10分，比较好7-8分；一般为5-6分，较差为3-4分，特别差1-2项目团队管理评价关键要点：严格执行公司考勤纪律，项目团队遵守工作纪律情况；严格执行公司要求的“考勤”记录；项目团队纪律无散漫现象。10特别好9-10分，比较好7-8分；一般为5-6

13、分，较差为3-4分，特别差1-216整理课件五、考核实施流程加分指标： 项目基本考核指标综合得分80分（含）以上，加分指标才有效。加分后项目最终评分的总分最高得分可以超过100分。指标名称考核标准得分范围备注项目突出贡献奖突出贡献奖主要包括：（1）项目在回款方面有突出贡献；（2）项目在售前延伸新项目工作中有突出贡献；（3）项目在实施过程有重大的技术或业务革新；0-20分项目经理陈述业绩，评审委员会给与评分17整理课件五、考核实施流程3.2 考核评审流程 项目通过验收（即项目终验通过/客户书面签字终验报告为最终依据）项目正式结项时， 项目经理完成该项目的各项实际费用成本的财务报销工作后，并主动提

14、交项目结项报告，提起启动组织项目绩效评审。评审主要内容是项目经理提交的结项总结报告，同时讨论确定项目奖金审批表。 项目经理根据总经理审批后的项目奖金审批表形成项目奖金分配方案审批表，完成相关审批后，由质量部进行备案。五、考核实施流程4.项目奖励4.1奖金参考基数计算标准 项目奖基数 =（项目预算成本-项目实际成本）*30%*项目考核评分/100 本地和外地项目节约成本统一按照30%进行核算。 【特别说明】项目实施费用预算来自公司审批后的项目实施预算书，项目实施预算书必须经过项目经理本人签字，评委和评审负责人签字方有效，必要时需要组织会议当场宣布项目实施预算审核结果；项目实施费用包括出差交通费用

15、、住宿费用、市内交通费用、出差补助、业务招待等费用，详见项目实施预算书。在项目核算之前，项目经理应负责督促本项目相关费用报销。对于项目核算后，继续发生的本项目实施成本，不予报销。对于项目核算后发生的正常的售后服务费用，由部门经理和事业部审核确认后，按公司统一售后服务费用处理。对于隐含项目重大缺陷隐患公司在项目核算后继续保留项目相关人员其它处罚措施。 五、考核实施流程4.2 项目奖金总额的确定 PMO需要权衡公司各个项目之间奖励公平性以及项目团队的努力，在计算奖金总额（参考基数）结果基础上，最终对项目奖金总额有调整和确定的权利。项目奖励涉及相关公平性主要考虑以下因素：项目客户关系维护前期大量投入

16、，公司在客户关系维护方面巨大投入使得项目才能顺利通过验收；项目后续维护的投入费用（人员差旅费用等）；部门相关项目奖励公平性比较因素，对其他项目团队士气影响等；项目实施预算书没有发生预算到的相关费用类别；项目经理对项目计划和预算的把控能力和水平。项目实施的难度以及公司提供的相关支持；项目其它相关因素如项目本身经济效益等等。 项目最终奖励总额由PMO在项目奖金审批表中提交奖励总额的建议，最终由总经理决定和审批。 五、考核实施流程4.3 项目奖金分配方式 项目经理根据项目奖金审批表形成项目奖金分配方案审批表；公司原则上不对项目奖金不做过多干预，但总体发放坚持2个原则：（1）按照对项目贡献度，多劳多得

17、，避免平均主义；（2）要综合考虑项目成员对项目责任心和工作态度等因素。4.4 项目最终获得奖金方式 项目奖金分配方案审批表通过总经理审批后即可发放。五、考核实施流程5.项目考核对应惩罚 延期工期 = 实际工期 预算工期A：项目延期/项目预算费用不超支延期工期小于1个月（含），扣除总奖金10；延期工期大于1个月小于2个月（含），扣除总奖金30；延期工期大于2个月小于3个月（含），扣除总奖金50；延期工期大于3个月小于5个月（含），扣罚整个项目团队项目奖总数的70%；延期工期大于5个月，扣罚整个项目团队项目奖总数的90%； 【提示】项目延期没有变更，则按照没有变更的进度考核。B：项目延期并且人力投

18、入成本和各项费用超支，项目团队失去奖励资格。C:项目奖金必须互相保密，如有泄密现象，将对相关人员予以经济处罚。 6.考核后续事项处理 项目必须正式结项方可启动考核，考核启动之前所有费用必须报销完毕，项目结项以后必须做好后续工作安排 ： a.后期维护：没有极其特殊理由必须释放最主要的人力资源； b.新项目拓展：必须立项，执行新的项目实施计划和预算。 项目奖励方案审批通过并且正式结项后，质量部下发项目结项通知单给财务以及相关部门通知关闭项目，结项以后发生所有项目费用不得报销（特别是已经发放奖金之后再次发生尚未报销的项目费用由个人承担或者从个人奖金中扣除），但是对于项目结项后项目维护所涉及的相关费用

19、依据财务报销要求执行。 五、考核实施流程项目计划和预算调整要求 1、项目经理要提前预测风险给项目实施预留足够的调整时间，关键点是项目阶段性里程碑变更必须前2个月（含）提出变更，对与项目初验（终验）日期的变更也必须之前2个月（含）提出， 必须通过PMO评审后方可提出变更，否则变更无效。 2、对于项目计划关键里程碑擅自变更2次（含）以上项目经理仍然没有采用公司正式流程做计划和预算变更，将失去项目奖励资格。 3、由于客户原因或者项目实施计划等因素导致项目预算发生变化，项目经理需要走正规变更流程对项目实施预算书进行相应变更。六、项目计划和预算调整要求六、项目计划和预算调整要求 4、项目经理要认真估算项

20、目实施预算，确保各项费用预算数据估算真实合理性，必须根据项目实际投入人力及时调整，确保预算真实有效，对于项目实施预算列举的估算费用而实际项目没有任何合理理由发生的预算数据属于无效数据，在项目奖金基数计算时不予考虑； 5、对于项目实施计划和对应项目实施预算发生不匹配的情况，PMO有权要求项目对项目实施计划和对应项目实施预算任何一个文件进行及时调整，否则在进行项目奖励基数核算时，PMO有权扣除和财务核算不匹配的预算数据，在考核时重新核算预算基数。考核相关记录类别记录名称使用时机使用人备注项目管理项目实施计划项目启动后项目经理必须评审项目实施预算书项目启动后项目经理必须评审项目周报项目启动后项目经理

21、必须按时提交项目计划变更申请表项目变更项目经理PMO必须评审项目预算变更审批表预算变更项目经理PMO必须评审项目暂停申请表项目暂停项目经理必须审批，否则无效项目恢复申请表项目恢复项目经理必须审批，否则无效结项申请表结项项目经理结项总结报告结项项目经理必须评审“延期项目”实施方案书项目延期项目经理必须评审项目评审报告项目评审项目经理项目实施计划规定评审必须完成考核记录项目正式启动考核通知单启动考核项目经理质量部正式通知项目绩效数据汇总表考核启动后质量部QA日常跟踪项目奖金审批表启动考核后考核小组总经理最终审批项目奖金分配方案审批表考核启动后考核小组总经理最终审批项目结项通知单项目结项质量部正式通

22、知项目关闭26整理课件附件（1）：项目经理职权利项目经理职权利1 、项目经理主要职责严格按照公司考核的要求制定项目实施计划和WBS，同时必须明确项目清晰的里程碑进度并提交质量部备案；考核期间严格按照公司要求按时提交项目周报，没有按时提交项目周报考核时相当项目自动放弃奖励资格；严格按照公司项目管理规范要求做好项目质量评审和测试工作；按时将项目工作成果提交公司配置管理库；负责项目组成员的业务培训；附件（1）：项目经理职权利与客户日常沟通和协调，不断提高客户满意度；外地项目经理必须设立和安排质量接口人员与QA和配置员对接工作；和项目外部监理公司的沟通，确保监理反映问题得到解决；项目组成员各项任务分配

23、、检查以及绩效记录和跟踪；提前预测项目风险，及早提出相关解决方案，确保项目顺利实施；负责项目问题的解决跟踪；公司规定的其它职责。附件（1）：项目经理职权利2、项目经理主要权利项目组人力资源使用权和项目任务分配考核权；对于不符合项目要求的人员，有权向部门提出换人的要求；项目组成员考核，激励和奖金分配权。3、项目经理主要利益 项目结项后公司严格按照项目绩效考核实施细则进行考核，根据考核成绩按照公司规定给予奖励。附件（2）：项目经理如何提升项目业绩类别环节内容备注进度项目暂停和恢复项目如果遇到特殊情况长期无法开展（一般要超过半月以上），可以申请暂停。一旦再实施时机可申请恢复。项目暂停期间进度不计，人

24、力投入不计入成本，但是必须释放人力资源。项目风险和问题解决推动项目做计划以及实施过程中，项目经理要提前预知项目风险提前做好准备，提出解决措施。不能有任何依赖的思想。项目问题和风险必须限期解决不能拖沓。预测风险力争提前发现及早解决。影响项目实施的关键问题和风险提前解决了，项目实施会更顺利！争取得到公司各方面的支持项目遇到大的问题，争取得到公司各方面的支持，包括管理层都是非常好的资源。加强问题推动力。重要问题必须限期解决，绝对不能无限期延迟！管理层、质量部等投入不计入项目人力成本提高效率加班加点公司不鼓励加班，希望上班时候提高工作效率。但是有些工作通过加班加点可以赶进度力争项目早点结束。加班时间不

25、计入项目人力成本，但是分配奖金时必须考虑加班因素加强培训加强对项目组的培训和交流，加强互相学习，提高业务素质 “磨刀不误砍柴工”，加强培训可以提高效率加强沟通项目组经常召开例会，沟通项目进展，及时解决存在瓶颈和问题，是加快项目进度的关键环节。沟通和协调是减少“内耗”的有利方式其它方式项目遇到不可抗力必须变更，要走正规变更流程，否则公司按照没有变更的基准进行考核。项目经理要有变更意识30整理课件附件（2）：项目经理如何提升项目业绩类别环节内容备注质量项目评审QA可以协助提醒完成项目实施计划中规定的评审靠QA协助完成项目文档编写项目文档编写，可以从公司配置库调很多可复用的文档，节约人力投入。参考公

26、司文档范例项目测试项目开发完毕，必须及时完成系统测试注意测试版本控制配置管理QA提醒提交的成果必须及时提交入库考核期间不能拖沓项目周报按时提交项目周报，项目发现问题QA会及时提醒协助解决。考核期间不能拖沓31整理课件附件（2）：项目经理如何提升项目业绩类别环节内容备注人力成本人员调配项目要按照项目实施计划调配人员，对于闲置人员要释放资源给部门调配。特别是现场实施人员。释放的人力不计入项目人力成本配置库使用项目很多成果可以复用节约大量项目实施的投入。例如项目计划、需求、设计等关键实施文档，可以复用公司的历史成果，避免走弯路。项目经理要擅长学习公司知识库成果项目成员绩效对于严重拖项目“后腿”成员要及时鞭策，必要时可要求部门调换人员，同时加强项目成员的绩效记录和考评。及时与拖项目“后腿”的成员进行沟通。绩效是指挥棒，要擅长使用项目成员优胜劣汰对于项目实施拖后腿的人员，可以申请部门调解人员。但是必须注意通过任务单方式做好绩效记录部门经理支持注意控制项目成员进度对于项目组严重影响进度的人员，项目经理采用项目成员工作任务书分配任务并保留考核相关证据信息项目组成员要有明确分工和任务进度要求32整理课件附件（2）：项目经理如何提升项目业绩类别环节内容备注客户满意必须采用规范项目实施流程规范项目实施流程传导给客户，让客户感觉到公司项目管理规范型。明