组织管理与权威理论标准

1、切斯特巴纳德：组织和权威理论 巴纳德是西方现代治理理论中社会系统学派的创始人，对中期治理思想做出了卓越贡献。 以他的系统组织理论为人表的社会系统学派对企业的治理实践有专门大的指导作用。更有甚者，美国财宝杂志曾盛赞他为“可能是美适合任何企业治理者职位的（具有）最大智慧的人”。 【思想概述】 巴纳德对系统组织理论做出的重大贡献要紧体现在经理人员的职能和治理者的权威两个方面。所谓经理人员的差不多职能是指建立和维持一个通畅的信息沟通系统；从组织成员那儿获得必要的服务；形成和定义企业的目标。经理最重要的品质不仅仅是自己遵守一套复杂的道德戒律，他同时还要为他人制定如此的戒。 治理者的权威理论，是治理者经历

2、权威时实现治理职能的前提，是职员自学实现治理目标的前提。经理在组织中注重的不应是权力而应该是权威。 巴纳德的要紧著作有：组织与治理、经理人员的职能、如何做一名有效的经理等。 【背景故事】 巴纳德，美国闻名的治理论家，同时又是一个成功的商业人士。 他出生于美国的马萨诸塞州，19061909年间，巴纳德靠勤工俭学读完哈佛大学的经济学课程，然而由于缺少实验成绩没有得到学位。后来，他因在研究组织和治理性质及理论方面做出的杰出贡献而获得了7个名誉博士学位。 巴纳德1909年进入美国电报电话公司工作,1915年被提升为美国电话电报公司的商业工程师。1922年,担任宾夕法尼亚贝尔电话公司的副总经理，1926

3、年，任该公司的总经理。1927年，任规模庞大的新泽西州贝尔电话公司总经理，并多年担任这一职务。巴纳德在美国电话电报公司的职业生涯中，前10年担任参谋人员职务，以及长期担任直线人员的领导职务，这两方面的经验对他以后创立社会系统学派的理论提供了专门大的关心。 尽管巴纳德是位典型的企业人，他的兴趣依旧特不广泛。在第二次世界大战期间，他是财政部秘书助理，并与人合作撰写一篇构成美国原子能政策基础的报告。同时，巴纳还抽出时刻参加了有关治理学的演讲。 【思想精要】 正式组织的要素 巴纳德对组织的作用特不重视。他对组织下的定义是：组织是一个协作的系统。他在那个地点指的是“正式组织”。作为组织的协作系统，不论其

4、规模大小或级不高低，都包含了以下三个差不多的要素： 第一要素：协作意愿 组织是由个人组成的，组织成员情愿提供满足协作条件的劳动和服务是组织程序所不可缺少的，而协作的意情愿味着个人的自我克、交出对自己的操纵权，个人行为的非个人化等。没有这种意愿，个人就不可能对组织有持续的努力，就不可能将不同组织成员的个人行为有机地结合在一起协调组织活动。 然而，不同组织成员的协作意愿的强度是不同的，同一成员在不同时期的协作意愿也是不断改变的，个人协作意愿强度的高低，取决于自己提供协作而导致的“牺牲”与组织因为自己的协作而提供的“诱因”这两者之间的比较，由于诱因与牺牲的尽度通常是由个人主观所决定，而不是客观的，比

5、如有人重视金钞票，而另一些人则可能更重视威望，因此组织为了获得和提高成员的协作意愿，一要运用讲服力来阻碍成员的主观态度，培养他们的协作精神，号召他们忠于组织、相信组织目标。 第二要素：共同目标 所谓共同的目标不然而协作系统的第二个差不多要素，而且也是达到意愿协作的必要前提。 能够讲，协作的意愿没有共同的目标是进展不起来的。没有共同的目标，组织成员就不明白要求他们提供何种努力，同时也不明白自己能从协作劳动的结果中得到何种回报，从而可不能进行协作活动。组织成员对共同目标的同意程度会阻碍到对组织提供的服务，而且个人之因此情愿为组织目标做出贡献，并不是因为组织目标确实是个人目标，而是因为意识到实现组织

6、目标有助于实现他的个人目标。因此，治理人员的一项特不重要的职责，确实是关心组织成员加深这种认识，努力幸免组织目标和个人目标的不一致或者理解上的背离。 第三要素：信息沟通 组织的共同目标和不同成员的协作意愿只有通过信息沟通才能相互联系，形成动态的过程。没有信息沟通，不同成员对组织的目标就不可能有共同的认识和普遍的同意；没有信息沟通，组织就无法了解组织成员的协作意愿及其强度，也无法将不同成员的努力形成协作劳动。因此，组织的存在及其活动是以信息沟通为条件的。 经理人员的职能 经理人同的作用是什么呢，巴纳德认为，他的作用是在一个正式组织中充当系统运转的中心，并对组织成员的活动进行协调，指导组织的运转，

7、实现组织的目标。 大多数西方治理学者认为巴纳德思想的核心是关于经理人员职能的论述，不难看出，这事实上是他关于正式组织和组织要素的分析的必定进展。他认为，在一家企业中，经理人员的作用确实是在一个信息联系系统中作为相互联系的中心，并对组织成员的协作活动进行协调，以便组织正常运转，实现组织的共同目标。 因此，组织中的经理人员有三项差不多的职能： 职能1：建立和维持一个信息联系的系统 信息联系是复杂的正式组织的必要条件。因为，组织中的各个训分或要素必须连结为一个整体，共同的目标必须予以规定并使之为组织成员所同意，并使情况的进展维持心服口恰当的次序。所有这些都涉及信息联系，因此，巴纳德强调指出，正式组织

8、的复杂性使得有必要建立一个正式的信息联系系统，应当让每一个人都了解企业内部有哪些沟通渠道和如何利用这些渠道，只有如此，全体人员才会统一在一个共同的目标之下，他还进一步要求沟通渠道应当是直接和方便的。 巴纳德认为，建立信息联系系统的必要条件是找到担行经理人员的合适人员。要使信息联系系统正确地发挥作用，就必须找到具有恰当品质和能力的人员来担任经理人员的职务，并激励他们充分发挥自己的才能。经理人员的最重要的品质是善于领会到组织的整体性和复杂性，使组织有关的整个形势和组织所承担的责任。经理人员还必须忠诚于组织，情愿使自己的个人利益服从于组织的整体利益。经理人员所应具有的其他一些品质有：灵活性、有勇气、

9、有推断力、机警、受过特不训练或有学习特不技能的能力。由于具有这些品质的人员较为稀有，因此一般组织都倾向于把经理人员的数量维持在最低限度，而雇佣大量专业参谋人员，以便在时刻、精力、专业知识等方面协助经理人员。可见，建立和维持如此一个信息联系系统是需用要有高度的治理技巧的。 职能2：从组织成员那儿获得必要的服务 所谓从组织成员那儿获得必要的服务，要紧是指招募和选拔能最好地做出贡献并协调地进行工作的人员，采纳维持组织的各种“手段”，比如士气的维持，诱因的维持，监督、操纵、检查、教育、训练等因素的维持，以此来维持协作系统的生命力。 职能3：规定组织的目标 在规定组织的目标问题上，巴纳德认为，规定组织的

10、目标这项职能不是某一个经理人员能单独地完成的。组织的目标不但要由语言来规定，更要由行动来阐明，而组织中所有人员的行动的总体比语言更有讲服力。一项组织目标只有被组织成员同意以后才是有效的。因此，组织的共同目标必须用各个部门的具体目标来予以阐明。这事实上确实是把权力和责任授于各个部门，使各个部门相互联系协调而共同为组织目标的实现做出贡献。巴纳德在那个地点事实上已提出了“目标治理”思想的萌芽。 由此可见，经理人员的职能并不是孤立存在的，而是整个组织的组成要素。因此，经理人员的职能决不取限于决定保处部门取得效果的技术措施，而要领会、平衡、体察和合理安排。因此，与其讲它是一种科学，不如讲它是一种艺术。一

11、般人难于理解这一点。因为，一个复杂的共同目标分解为其各个部门的具体任务.大概只要各个部门有效完成了差不多任务,整个组织就有效地实现了其共同目标.然而,协作系统中的各个部门是相互依存和相互阻碍的.每一个经理人员在采取行动往常必须考虑到行动对其他部门的阻碍，考虑到它的副作用。霜一行动也许对本部门来讲是好的，能够响，考虑到它的副作用。某一行动也许对本部门来讲是好的，能够有助于本部门完成任务，但可能产生副作用，会对整个组织造成损害.因此,经营治理过程确实是要把各个部门结合为一个整体,要在部门利益同整体利益之间找出最有效的平衡.从这种意义上来看,经营治理过程要紧不属于理性的范畴,而属于艺术和道德的范畴。

12、 总而言之，这三项职能是相互联系和相互依存的。其中一项职能自动地产生着其他两项职能，并以它们为依据。事实上，这三项职能是无法分开的，共同为维持组织的正常运转而服务。 治理者的权威 在巴纳德论述经理人员的职能的同时，又详细论述了经理人员的权威问题。他强调指出，经理人员作为企业组织的领导核心，必须具有权威。什么是权威？他认为，权威存在于组织中。换句话讲，权威是存在于正式组织内部的一种“秩序”。假如经理人员发出的指示得到执行，在律诗行人的身上就体现了权威的建立，违抗指示则讲明他否定这种权威。因此，指示是否具有权威性，检验的标准是同意指示的人，而不是公布指示的经理人员。一些人失败，是因为他们不能在组织

13、内部建立起这种体现了权威的“秩序”。当多数人感到指示不利于或有悖于他们的个人利益，从而撤回他们的支持时，权威也就不复存在了。个人承认指示的权威性并乐于同意指示是有条件的： 第一，他能够并真正理解指示。 第二，在他作出同意指示的决定时，相信该指示与组织的宗旨是一致的。 第三，他认为指示同他的个人利益是不矛盾的。 第四，他在体力上和精神上的胜任的。 也许人们会认为，治理者有了权力一切都好办。事实上不然。人们常常看到如此的事实：同是厂长，有的在职员中权威专门高，他的各项行政指令落实专门好；有的尽管三令五申，却没有人理会。可见治理者的工作并不完全取决于权力因素。究其缘故是多种多样的，其中一个重要的缘故

14、确实是缺乏权威。缺乏权威的治理者下属人员是可不能从内心佩服他、理解他、拥护他的，而会对他产生厌恶、反感、蔑视的情绪。如此，势必会造成治理者的权力而不能正常行使的局面，脱离权威的权力是难以发挥出理想的作用的。相反，假如被治理者从内心钦佩和拥护治理者，他们就会乐意去同意治理者的指示。则此可见，权威是比权力更重要的因素，权力仅占次要地位，他的权威较低，他使用权力的效果也随之降低。 也许有人会问，既然权威的决定因素存在于被领导者之中，能不能实现组织内部的协调一致和团结合作呢？在那个问题上，巴纳德逐一作了如下简述： 第一，无法被人理解的指示不可能具有权威性。 有经验的经理人同都明白得那样做只能导致权威的

15、削弱，破坏纪律，阻碍士气。重要的是当经理人员需要发存有可能难以同意的命令时，事先进行必要的讲明和教育，采取必要的刺激积极性的措施，以防止出现有象，确保命令得么执行。一些缺乏经验的基层经理人员由于不了解这一原则，结果导致他们领导下的组织出现混乱局面。有经验的经理人员有时候由于失去自制力或滥用职权，也会发生类似的问题，这确实是常讲的“滥用权威”。 第二，假如执行人认为指示同组织的宗旨不相符合，指示也难以得到执行。 最典型的例子是许多指示自相矛盾，使人无所适从，难以执行。对这类指示，聪慧人就采取阳奉阴违的态度。所有有经验的经理人员都明白得，当实际情况要求公布一项看来同组织宗旨不相符合的指示时，应该采

16、取必要的措施，作出补救性的解释和讲明，力求使得这种不相符合的情况显得并不存在。否则，这类指示专门可能得不到执行，或执行得不行。 第三，假如一项指示被认为会损害作为组织一员的个人利益，那么它就缺乏执行的积极性，而这种积极性正是使任何指示具有权威性的客观基础。 在这种情况下,专门可能出现不服从指示的现象.在日常生活中,许多人可能彩取回避态度,假装生病或敷衍应付.也有人因此而自动辞职，离开组织。 第四，假如牵强一个无法完成指示任务的人去从事他力所能及的情况，即使这种要求同他的能力之间的距离只相差“一点点”，但这“一点点”却是决定性的，这将阻碍他完成任务。 尽管成功的经理们在其职业生涯中期已拥有相当大

17、的权力，然而由于他们所处的特定环境，他们仍常常感到自己处处受挫，没有足够的权力有效、尽责地履行职责，不能真正地发挥领导作用。有些人尽管当上了首席执行总裁，拥有一切资源和权力，他们仍然缺乏解决重大问题必需的权力。讲穿了，确实是权威不够。 事实上，出现这类权力问题的缘故有专门多。有时候特不是在一个人职业生涯的初期，有的人一下子被提升到一个他们不具备相应能力的高层职位。这时他们必定表现不佳，而且常常滥用权力。 不管如何讲，权威最终决定于个人。假如上述“职位权威”一旦暴露出无能，无视客观条件而滥发指令，或者上述“首领权威”忽视群众的意愿，权威就会丧失。因此，要维护这种权威，身处领导地位的人必须随时掌握准确的信息，作出正确地推断。因此，生活中常有如此的情况，一些人具有广博的知识、远见和能力，又能审时度势，作出正确地推断。尽管他们并不处于经理人员的领导岗位上，但他们提出的意见经常采纳或运用，这些人具有阻碍力，而不具有权威。在通常情况下，提出指导组织行动的意见，应该是被给予领导职位的人的责任。领导者把学识和才能化做组织的具体行动，关于建立起组织的权威是至关重要的。也确实是讲，不担负相应的领导责任，