医用锥形束CT公司企业管理手册【参考】

1、泓域/医用锥形束CT公司企业管理手册医用锥形束CT公司企业管理手册目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110290916 一、 公司简介 PAGEREF _Toc110290916 h 2 HYPERLINK l _Toc110290917 二、 资本结构 PAGEREF _Toc110290917 h 3 HYPERLINK l _Toc110290918 三、 股权融资 PAGEREF _Toc110290918 h 7 HYPERLINK l _Toc110290919 四、 股利形式 PAGEREF _Toc110290919 h 9 HYPERLIN

2、K l _Toc110290920 五、 股利政策 PAGEREF _Toc110290920 h 10 HYPERLINK l _Toc110290921 六、 企业实施管理体系一体化的必要性 PAGEREF _Toc110290921 h 14 HYPERLINK l _Toc110290922 七、 企业实施管理体系一体化的可行性 PAGEREF _Toc110290922 h 16 HYPERLINK l _Toc110290923 八、 管理体系的标准化 PAGEREF _Toc110290923 h 17 HYPERLINK l _Toc110290924 九、 体系与管理体系 P

3、AGEREF _Toc110290924 h 20 HYPERLINK l _Toc110290925 十、 战略评价中的绩效度量 PAGEREF _Toc110290925 h 22 HYPERLINK l _Toc110290926 十一、 企业战略评价的标准 PAGEREF _Toc110290926 h 23 HYPERLINK l _Toc110290927 十二、 外部环境分析 PAGEREF _Toc110290927 h 26 HYPERLINK l _Toc110290928 十三、 可持续竞争优势 PAGEREF _Toc110290928 h 30 HYPERLINK l

4、 _Toc110290929 十四、 企业竞争战略的提出 PAGEREF _Toc110290929 h 32 HYPERLINK l _Toc110290930 十五、 基本的竞争战略 PAGEREF _Toc110290930 h 33 HYPERLINK l _Toc110290931 十六、 产业环境分析 PAGEREF _Toc110290931 h 36 HYPERLINK l _Toc110290932 十七、 国内外口腔锥形束CT的市场格局 PAGEREF _Toc110290932 h 38 HYPERLINK l _Toc110290933 十八、 必要性分析 PAGERE

5、F _Toc110290933 h 40 HYPERLINK l _Toc110290934 十九、 项目基本情况 PAGEREF _Toc110290934 h 41 HYPERLINK l _Toc110290935 二十、 组织机构管理 PAGEREF _Toc110290935 h 43 HYPERLINK l _Toc110290936 劳动定员一览表 PAGEREF _Toc110290936 h 44 HYPERLINK l _Toc110290937 二十一、 项目风险分析 PAGEREF _Toc110290937 h 45 HYPERLINK l _Toc110290938

6、 二十二、 项目风险对策 PAGEREF _Toc110290938 h 48 HYPERLINK l _Toc110290939 二十三、 法人治理结构 PAGEREF _Toc110290939 h 49公司简介（一）公司基本信息1、公司名称：xxx（集团）有限公司2、法定代表人：付xx3、注册资本：870万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2012-3-127、营业期限：2012-3-12至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念，倡导“诚信尊重”的企业情怀；坚持“品质营

7、造未来，细节决定成败”为质量方针；以“真诚服务赢得市场，以优质品质谋求发展”的营销思路；以科学发展观纵观全局，争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。 未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任，服务全国。资本结构资本结构是指企业各种长期资本来源的构成和比例关系。它有广义与狭义之分。广义的资本结构是指全部资金的来源构成，它不但包括长期资本，还包括短期负债，又称为财务结构。狭义的资本结构是指长期资本（长期债务资本与股权资本）的来源构成及其比例关系，而将短期债务资本列入营运资本进行管理。因此，资本结构问题总

8、的来说是债务资本的比率问题，即负债在企业全部资本中所占的比重问题。1.影响资本结构的因素资本结构除受资本成本、财务风险等因素的影响外，还要受到企业和环境等因素的影响。（1）企业所有者和管理者的态度对资本结构有着重要影响。股权分散的可能会更多地采用发行股票的方式来筹集资金，因为其所有者并不担心控制权的旁落；反之，股权集中的公司为了保证少数股东的绝对控制权，一般尽量避免采用普通股融资，而是采用优先股或负债方式筹集资金。管理人员对待风险的态度，也是影响资本结构的重要因素。喜欢冒险的财务管理人员，可能会安排比较高的负债比例；反之，一些持稳健态度的财务管理人员则使用较低的债务比率。（2）息税前利润是用以

9、还本付息的根本来源。息税前利润越大，即总资产报酬率大于负债利率，则利用财务杠杆能取得较高的净资产收益率；反之则相反。可见，获利能力是衡量企业负债能力强弱的基本依据。（3）经济增长快的企业，总是期望通过扩大融资来满足其资本需求，而在股权资本一定的情况下，扩大融资即意味着对外负债。（4）企业都希望通过负债融资来取得净资产收益率的提高，而银行等金融机构的态度在企业负债融资中起着决定性的作用。在这里，银行等金融机构的态度就是商业银行的经营规划；即考虑贷款的安全性、流动性与收益性。（5）信用评估机构的意见对企业的对外融资能力起着举足轻重的作用。因为，如果企业债务太多，信用评估机构就可能会降低企业的信用等

10、级，这样就会影响企业的融资能力，提高企业的资本成本。（6）企业利用负债可以获得减税利益，因此；企业所得税税率越高，负债的好处越多；反，之，如果税率越低，则采用举债方式的减税利益就不十分明显。由此可见，税收实际上对企业资本结构具有某种导向作用。（7）不同行业及同一行业的不同企业之间，其资本结构有很大差别。在资本结构决策中，财务经理必须考虑本企业所处行业资本结构的一般水准，并以此作为确定本企业资本结构的参考，分析本企业与同行业其他企业的差别，以便确定最优的资本结构。2.最优资本结构所谓最优资本结构是指企业在一定期间内，使综合资本成本最低、企业价值最大时的资本结构。其判断标准有三个：有利于最大限度地

11、增加所有者的财富，能使企业价值最大化；企业综合资本成本最低；资产保持适宜的流动，并使资本结构具有弹性。其中，综合资本成本最低是其主要标准。从资本成本及融资风险的分析可看出，负债融资具有节税、降低资本成本、使净资产收益率不断提高等杠杆作用和功能，因此，对外负债是企业采用的主要融资方式。但是，随着负债融资比例的不断扩大，负债利率趋于上升，企业破产的风险加大。因此，如何找出最优的负债点（即最优资本结构），使得负债融资的优点得以充分发挥，同时又避免其不足，是融资管理的关键。最优资本结构的决策方法基本上包括两种：一是比较资本成本法；另一种是每股利润分析法。比较资本成本法是指通过计算不同资本结构的综合资本

12、成本，以其中综合资本成本最低的资本结构为最优资本结构的一种方法。它以资本成本的高低作为确定最优资本结构的唯一标准，在理论上与企业价值最大化相一致。其决策过程包括三个步骤：（1）确定各方案的资本结构。（2）计算不同方案的综合资本成本。（3）进行比较，选择综合资本成本最低的资本结构为最优资本结构。每股收益分析法在确定企业合理的资本结构时，应当注意其对企业的盈利能力和股东财富的影响，因此应将息税前利润和每股收益作为确定企业资本结构的两大因素，分析资本结构与每股收益之间的关系，进而确定最优资本结构的方法。从根本上说是利用每股收益无差别点来进行资本结构决策的方法。所谓每股收益无差别点，是指两种或两种以上

13、融资方案下普通股每股收益相等时的息税前利润点，也称为息税前利润平衡点或融资无差别点。每股收益无差别点的息税前利润计算出来以后，可与预期的息税前利润进行比较，据以选择融资方式。当预期的息税前利润大于无差别点的息税前利润时，应采用负债融资方式；当预期的息税前利润小于无差别点的息税前利润时，应采用普通股融资方式。股权融资股权融资是企业通过向投资人筹集权益资金而获得企业发展所需长期资金的一种融资渠道，具体融资方式有优先股和普通股等。1.优先股优先股是企业权益股本之一。优先股具有普通股和债券的混合特征，有固定面值、定期的固定股息支付、一定回收期等，因此，对企业而言，优先股融资同样具有财务杠杆作用。相对于

14、普通股，优先股具有两个方面的优先权，即：优先获得公司税后收益分配的权利；企业资产进行清算时，有优先获得清偿的权利。但是，相对于优先股的优先权，由于优先股股东能按时收到股息，因此，他们不具有对公司事务的表决权，只有企业无法在特定时间内支付股息，优先股股东才有一定程度的表决权。企业在进行优先股融资时，相应的条款必须在发行契约中加以详细规定，以使企业和优先股股东能够明晰其相应的责任和义务。企业发行优先股融资的好处在于：股息支付的非强制性，使企业现金流更具弹性；无到期日，企业的财务安排更具主动性和灵活性；优先股不会稀释普通股的每股收益和表决权；能够增加权益资本，提高进一步债务融资的能力，增加融资灵活性

15、；发行优先股不必将资产作为抵押品或担保品等。企业发行优先股融资的弊端在于：融资成本高，且不利于企业充分运用留存收益满足进一步扩大生产的需要。2.普通股普通股是股份公司发行的无特别权利的股份，也是最基本和最标准的股份，它代表一种，满足全部债权后，对企业收入和资产的所有权。在股份公司中普通股股东控制企业，组成股东大会，选举董事会，并享有分红的权利。普通股具有面值、内在价值、市场价值、控制权和表决权等基本要素。普通股的面值是股票上注明的固定价值（我国规定普通股的面值统一为人民币1元），表明股东对公司承担的责任限度；内：在价值表明每一股份实际拥有的权益的大小（即每股净资产），是普通股的账面价值；而市场

16、价值是指普通股在证券交易市场上的交易价格，反映市场对该股票价值的度量和确认；控制权则说明普通股股东是公司的所有权人，他们控制着企业，选举董事会和监事会；而表决权则说明普通股股东在选举董事会和对其他重要事项表决时有投票权。企业发行普通股融资的好处在于：发行普通股融资具有永久性，无到期日，不需归还，这对保证公司对资本的最低需要、维持公司长期稳定发展极为有利；发行普通股没有固定的股利负担，融资风险小；发行普通股筹集的资本是公司最基本的资金来源，反映了公司的基本实力，可作为其他方式融资的基础，尤其可为债权人提供保障，增强公司的举债能力；由于普通股的预期收益较高并可一定程度抵消通货膨胀的影响，因此比较容

17、易吸引资金；由于普通股在证券市场上的交易价格反映了市场对该股票价值的度量和确认，因此，公司价值比较容易度量，并获得社会的认可。企业发行普通股融资的弊端在于：普通股融资的资本成本较高。一方面，普通股股东投资普通股的风险较高，当然要求有较高的期望投资回报率；另一方面，普通股股利在所得税后支付，无法像债务融资那样起到减税作用；而且，普通股融资的发行费用也高于其他融资方式。另外，普通股融资会增加新的股东，从而稀释原有股东的控制权和可能带来原有股东收益的下降。股利形式1.现金股利现金股利是公司以货币形式发给股东的投资收益，是最普遍的股利形式。支付现金股利要求公司必须有足够的净利润和现金，要综合分析企业的

18、投资机会、融资能力等各方面因素，确定适当的现金股利支付率。2.股票股利股票股利是公司利用增发股票的方式代替现金股利向投资人支付的投资收益。其具体形式有送股、配股和股票回购等。送股是指公司将红利或公积金转为股本，按增加的股票比例派送给股东。如每10股送5股，是指每持有10股股票的股东可无偿分到5股。配股是指公司在增发股票时，以一定的比例按优惠价格配售给老股东的股票。配股和送股的区别在于：配股是有偿的，送股是无偿的。配股成功会使公司现金增加。配股实质上是给予老股东的补偿，是一种以优惠价格购买股票的权利。股票回购是指上市公司从股票市场上购回本公司一定数额的、发行在外的股票。股票股利的发放对所有者权益

19、的总额并没有影响，它既不导致现金资产的流出，也不导致负债的增加。由于企业价值未改变，从理论上讲，如果企业配股或送股，企业股票的数量会增加，股票数量增加会造成股票价格的下降，由于价格的下降可能会吸引一部分投资人购买，而购买量的增加又会造成股票价格的上涨，使投资人得到更多的好处。股利政策在进行股利分配的实务中，公司经常采用的股利政策有以下几种：1.剩余股利政策这是指企业在有良好的投资机会时，根据一定的资本结构，测算出投资所需的权益资本，先从盈余中扣除，此后如有剩余，再将剩余部分作为股利进行分配的股利政策。在确定投资机会对权益资本的需求时，必须保证公司的最优资本结构，所以这种股利政策也是一种有利于保

20、持公司最优资本结构的股利政策。其比较适合于新成立的或处于迅速成长的企业。剩余股利政策以股利无关论为依据，该理论认为股利是否发放以及发放的多少对公司价值以及股价不会产生影响，而且投资人也不关心公司股利的分配。因此企业可以始终把保持最优资本结构放在决策的首位。在这种结构下，企业的加权平均资本成本最低，同时企业价值最大。2.固定股利支付率政策这是指公司按每股盈利的一个固定比例向股东分配股利。这种股利政策对企业财务的压力较轻，但股利会随企业盈利水平而上下波动，对股价产生不利的影响。主张采用此政策的人认为，通过固定的股利支付率向股东发放股利，能使股东获得的股利与企业实现的盈余紧密配合，以真正体现“多盈多

21、分，少盈少分，无盈不分”的原则。另外，采取此政策向股东发放股利时，实现净利多的年份向股东发放的股利多，而实现净利少的年份向股东发放的股利少，所以不会给公司带来固定的财务负担。由此可见，固定股利支付率政策充分地体现了收益与分配的关系，收益多则分得多，收益少则分得少，各年股利的多少会随企业利润而波动。3.固定股利政策这是指企业的股利是固定不变的，无论企业的盈利状况如何，向股东支付的股利每期都是相同的。它通过稳定的股利支付，向投资者传递企业经营状况和财务状况良好的信息，有利于树立企业形象，稳定股价，同时还能满足投资者对股利的偏好。但是如果公司业绩下滑、利润大幅削减时还采用这种股利政策，则会增加企业的

22、财务压力。固定股利政策以股利相关论为基础，该政策认为股利政策会影响公司的价值和股票的价格，投资人关心企业股利是否发放及其发放的水平。4.低正常股利加额外股利政策这是指企业先制定一个较低的股利，在公司经营状况一般时，每年只支付固定的、数额较低的股利；当企业盈利状况良好时，在支付固定股利基础上，再支付一笔额外的股利。这种股利政策使企业财务具有较大的灵活性，同时又使投资人的最低股利收入得到保证。因此，低正常股利也可以保证股东得到比较稳定的股利收入，从而吸引这部分股东；当公司盈余增长时，增发股利，又可以增强投资人的信心，稳定股价。正因为这种股利政策既具有稳定的特点，即每年支付的股利虽然较低但固定不变，

23、又具有变动的特点，盈利较多时，额外支付变动的股利，所以这种政策的灵活性较大，因而被许多企业采用。以上四种股利政策各有利弊，公司在选择股利政策时，必须结合自身情况，选择最适合本公司当前和未来发展的股利政策。公司可以根据自己所处的发展阶段来确定相应的股利政策。在初创阶段，由于公司面临的经营风险和财务风险都很高，公司急需大量资金投入，融资能力差，即使获得了外部融资，资金成本一般也很高。因此，为降低财务风险，公司应贯彻先发展后分配的原则，剩余股利政策为最优选择。在迅速增长阶段，公司的产品销售量急剧上升，投资机会快速增加，资金需求大而紧迫，不宜宣派股利。但此时公司的发展前景已相对较明朗，而投资者又有分配

24、股利的要求。为了平衡这两方面的要求，应采取低正常股利加额外股利政策，股利支付方式应采用股票股利的形式，避免支付现金。在稳定增长阶段，公司产品的市场容量和销售收入稳定增长，对外投资需求减少，每股收益呈上升趋势，公司已具备持续支付较高股利的能力。此时，理想的股利政策应是稳定增长股利政策。在成熟阶段，产品市场趋于饱和，销售收入不再增长，利润水平稳定。此时，公司通常已积累了一定的盈余和资金，为了与公司的发展阶段相适应，公司可考虑由稳定增长股利政策转为固定股利支付率政策。在衰退阶段，产品销售收入减少，利润下降，公司为了不被解散或被其他公司兼并重组，需要投入新的行业和领域，以求新生。因此，公司已不具备较强

25、的股利支付能力，此时应采用剩余股利政策。总之，上市公司在制定股利政策时应综合考虑各种影响因素，分析其优缺点，并根据公司的成长周期，恰当地选择适宜的股利政策，使股利政策能够与公司的发展相适应。企业实施管理体系一体化的必要性随着社会的进步和日益严格的法律法规要求，企业除了关注顾客的要求（包括现有的和潜在的需求或期望）之外，还必须确保自身的生产经营活动不损害员工的身心健康、不污染环境并满足更多的社会责任等。为了满足现代社会的多种要求，越来越多的企业积极采用国际/国家标准，建立质量、环境、职业健康安全以及其他管理体系。然而，当多个管理体系在同一企业中独立运行时却不可避免地产生了一些问题。1.重复由于各

26、类管理标准的主要关注对象不同，且都是在不同时间以独立形式发布的，因此企业为了满足不同标准认证的需要，宁愿做重复劳动，出现了三本手册、三套程序文件、重复内审、重复管理评审的现象，这显然白白浪费了资金、时间和精力等组织资源。2.冲突在一个企业内如果有多个专业管理体系各自为政、独立运行，就极有可能出现资源配置上的冲突和工作接口的矛盾，进而导致体系运行的协调成本增加和整体的管理效率降低。3.浪费从内部审核角度看，如果不同管理标准的审核员对同一问题（例如文件的控制）有不同的解释和要求，企业的有关人员就会无所适从。从第三方认证角度来说，由于认证审核不统一，企业为了获得三种证书，就不得不接受三种外部审核，这

27、不但使企业的审核费、交通费和接待费大量增加，而且还要耗去管理人员和员工大量的时间和精力。由此可见，企业为了向相关方证明自身的经营活动满足他们的要求，就必须按照多个标，准的要求建立相应的管理体系以取得多张认证证书，而激烈的市场竞争环境又要求企业必须运用科学的管理方法来提高资源的利用率和工作效率，最大限度地降低管理成本。因此，为了增强综合的竞争优势，企业需要不断寻求管理的系统化、规范化的方法，以便在确认顾客需求的基础上，以最合理的管理成本；同时达到管理的整体高效和在更广泛的程度上满足各方要求的目的。根据系统论原理和国内外企业一体化的实践，实现管理体系一体化对于企业具有的意义和作用可以概括为：管理体

28、系一体化是简化贯标工作，降低认证成本的需要；管理体系一体化是强化管理、提高效益的重要途径；管理体系一体化是增强竞争实力、参与国际竞争的有力武器。企业实施管理体系一体化的可行性管理体系一体化的由来以及相关的研究和实践，都与ISO9000质量管理体系系列标准、ISO14000环境管理体系系列标准以及OHSAS18000职业健康安全管理体系系列标准的广泛认证和重新修订密不可分。研究ISO9001、ISO14001和OHSAS18001这三个标准，发现其不同点主要体现在作用、目的、关注焦点、适用范围、过程控制切入点、法律法规及其他要求这几个方面。虽然三个标准存在上述差异性，但是QMS、EMS和OHSM

29、S都是组织整体管理系统中的子系统，它们相互依赖并服从于整体管理系统的要求。加之ISO9001，ISO14001和OHSAS18001这三大标准在性质、理论基础、管理原则和运行模式等方面具有较多的相同和相似性（见表66），因此，同一企业内不同管理体系的目标及功能的实现都应当并且可以在一个综合的管理体系中得到统一确定和协调控制。管理体系的标准化（一）三对基本矛盾随着经济和科技的发展，企业的活动越来越呈现出高度的复杂性和不确定性。在不断变化的环境中，企业需要利用标准化的科学原理来解决或协调好因复杂性和不确定性而带来的三对基本矛盾。1.分工与统随着社会的发展，人的个性化、专业化、多样化特征日益明显。个

30、体独立的思维习惯、性格、偏好，都有可能影响个体与组织中其他个体的分工合作关系，甚至产生矛盾，导致与组织目标相背离。因此，企业必须采用统一的目标取向、严格的纪律、明确的权利和义务、规范的合作程序和制度，以及明确、透明的激励和约束机制，使得分工合作关系协调有序。2.规模与集约规模化随之而来的是物流、人流、资金流的扩大，生产经营过程的细化和延伸，产品服务数量与种类的增加，整个企业管理体系的日益复杂，容易造成结构庞杂和各个关联环节的转换出现问题，这些都有可能影响企业的正常运转，甚至陷入混乱。因此，必须设计明确的分工职能、科学的工作流程、严格的操作准则和统一的成果标准来简化管理过程，以保证企业管理体系的

31、各个环节能够高效运转和相互承接，使企业活动按照统一的轨迹规范有序地进行，以维持扩大规模的效果。3.开放与协调全球化和信息化正在成为发展潮流，企业将身处一个更为广阔的空间，但也带来了更多难以控制的不同个体之间的协调问题。企业要协调开放化的系统，必须遵循社会通行规则，并在企业内部建立与通行规则相适应的规则体系，协调彼此之间的矛盾，确保企业在均衡有序的状态下不断发展。（二）标准和标准化既然标准化活动对于企业管理体系的运行和整个组织的发展具有重要作用，那么究竟，什么是“标准”和“标准化”呢？根据ISO/IEC第2号导则（1991）的定义：标准是指为在一定的范围内获得最佳秩序，对活动或其结果规定共同的和

32、重复使用的规则、导则或特性的文件。该文件须经协商一致制定并经一个公认机构批准。标准化是指为在一定的范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重，复使用的规则的活动。研究分析ISO9000、ISO14000、OHSAS18000等管理体系标准，可以发现标准制定者的初衷是期望通过一套管理标准，指导建立管理体系，提出共同遵循和重复使用的规则，从而使各类管理活动有序化（最佳秩序），减少或避免无序的管理行为给组织带来的降低产品质量、破坏环境、增加安全事故风险和危害职工健康等重大影响。在管理体系标准化的过程，中，一般需要遵循以下的基本原理和设计原则。（1）标准化的基本原理：简化、统一、协调和优化

33、。管理体系的标准化就是要运用简化、统一、协调、优化等手段，使管理体系的各个要素达到某种程度的一致、均衡或有序状态。统一是管理体系标准化原理的实质，简化是标准化的形式要求，协调和优化原理则是保证管理）体系最佳运行的方法。（2）标准化的设计原则：科学合理、动态化、强制性和人性化等。总之，标准化原理是科学管理的基础。对管理体系进行标准化可促使企业从“人治”转向“法治”，保证企业各项活动有序高效地运行，从而能提高企业整体的管理水平和市场竞争能力。经标准化之后形成的管理体系标准可以充当国际贸易活动中的推动器，有助于消除国际贸易技术壁垒；促进参与国际贸易的各方的相互沟通和理解，因此对国际贸易具有协调、保护

34、的作用。世界贸易组织（WTO）为了减少和消除利用标准手段设立贸易壁垒的问题，经过多年的谈判，签署了技术性贸易壁垒（TBT）协议，所有WTO成员都必须承认和遵守这个协议，而采用国际标准和国际准则即是TBT协议的基本原则之一。体系与管理体系体系（系统）可以说无所不在，大到宇宙、太阳系、社会，小到企业、产品和过程，都可视为一个体系。人们总是通过体系认识自然、了解社会；有效的管理者也试图通过体系管理组织，以提高管理的效率和总体业绩。所谓体系，是指由相互关联、相互作用的若干组成部分构成的具有一定功能的有机整体。构成整体的部分称为要素，是体系组成的基础。功能是指系统与外部环境在相互联系和作用的过程中所产生

35、的效能。对于管理体系，ISO9000族标准有如下界定：管理体系：建立方针和目标并实现这些目标的体系。显然，管理体系具有三方面特征：第一，具有计划、组织、领导和控制的管理特征；第二，在建立和实现方针和目标方面，具有明确的目标特征；第三，具有体系的所有特征。前两个特征在本书其他章节中已有详细阐述，在此从体系的角度归纳管理体系所具有的主要特征，包括：1.整体性古希腊先哲亚里士多德有句名言：“整体大于局部之和。”意指尽管组成体系的各要素都具有自己特定的功能，但体系的整体功能不能简单地理解为各要素功能之和，而是可以大于组成体系各要素功能之和，或具有其要素所没有的总体功能。2.关联性组成体系的要素，既具独

36、立性，又具相关性，而且各要素和体系之间同样存在这种“相互关联和相互作用”的关系。过程控制的任务之一就是识别、控制和利用“要素”之间的关联性或相互作用。3.有序性所谓有序性，通俗地讲，就是将实现体系目标的全过程按照严格的逻辑关系程序化。通常我们不能保证执行体系目标的每个人在认识上完全一致，但必须使他们的行为做到井然有序。体系功能的有效性，不仅取决于要素（内在）的作用，在一定程度上也取决于有序化程度，而这种有序化程度又与组织的产品类别、过程复杂性和人员素质相关。为了做到有序性，可以编制一个经过优化的形成文件的程序，以规定一项活动的目的和范围，由谁来做，如何做，在什么时间、什么场合做等。当然，对于一

37、些约定俗成的活动，只要大家能习惯地遵循，也不一定通过编制文件来达到有序化。4.动态性所谓动态性，是指体系的状态和体系的结构在时间上的演化趋势。应当强调，体系的状态和结构（包括其管理职责）总是相对保守和稳定的因素，而外部环境则是相对活跃和变化的因素。一般而言，前者总是落后于后者，但又必须服从于或适应于后者。体系的动态性也并非是没有规律的。世界是物质的，物质是运动的，运动是有规律的。例如，为了保持一个企业的质量管理体系的动态平衡，就要求该企业不仅应当理解和满足顾客当前的需求，而且应当理解顾客未来的需求和争取超越顾客的期望，从而使企业的质量管理体系能适应于市场和顾客不断变化的需求。战略评价中的绩效度

38、量战略评价中对绩效的度量，主要包括将预期结果与实际结果进行比较，研究实际进程对计划的偏离，评价企业绩效和在实现既定目标过程中已取得的进展。战略评价的绩效标准应当是可度量的和易于调整的。对未来绩效指标的预测远比揭示以往绩效指标的完成情况更为重要。1.度量企业绩效的定量标准战略评价基于定量的和定性的两种标准。战略评价标准的选择取决于特定企业的规，模、产业、战略和管理宗旨。各种财务比率被广泛地用做战略评价的定量标准。概括地讲，适用于战略评价的一些关键财务比率有：投资收益率、股本收益率、盈利率、市场份额、负债对权益比率、每股收益、销售增长率、资产增长率。然而，采用数量标准进行战略评价也有一些潜在的问题

39、。第一，绝大多数数量标准都是为年度目标而不是为长期目标而确定的。第二，对很多数量指标，用不同的会计方法计算会得出不同的结果。第三，在制定数量指标时总要利用直觉进行判断。2.度量企业绩效的定性标准鉴于以上战略评价中可能遇到的问题及其他原因，定性评价标准在战略评价中也同样重要。定性标准主要判断以下问题：战略反映的长远考虑是否与企业自身的情况一致？战略反映的前瞻性是否与外部环境变化一致？从可利用资源的角度看，战略是否恰到好处、能够为企业谋取长期的最佳绩效？战略所涉及的风险程度企业是否可以接受？战略实施的时间表是否符合企业的发展要求？总而言之一句话：战略是否可行？无论是定量还是定性地给出战略评价的企业

40、绩效标准，都必须是站在长远发展的角度，来审视，这样的战略评价才是有意义的、可持续的。企业战略评价的标准战略评价对企业战略执行利害攸关，而及时的评价可以使管理者对潜在问题防患于未然。战略评价应主要包括三项基本活动：一是考察企业战略的内在基础；二是将预期结果与实际结果进行比较；三是采取纠正措施以保证行动与计划的一致。现实中，要想证明某种战略是最佳的或肯定能奏效的，几乎是不可能的，然而我们却可以通过评价发现战略的致命弱点。鲁梅尔特提出了可用于战略评价的四条标准：一致、协调、优越和可行。协调与优越主要用于对公司的外部评估，而一致与可行则主要用于内部评估。1.一致性一个战略方案中不应出现不一致的目标和政

41、策。企业内部的冲突和部门间的争执往往，是管理无序的表现，但它也可能是各战略不一致的征兆。确定企业内部问题是否是由战略间的不一致所引起的三条准则是：（1）尽管更换了人员，管理问题仍持续不断，便可能存在战略的不一致。（2）如果一个组织部门的成功意味着另一个组织部门的失败，那么战略间可能存在不一致。（3）如果政策问题不断地被上交到最高领导层来解决，那么便可能存在战略上的不一致。2.协调性协调指在评价战略时既要考察个体趋势，又要考察整体趋势。企业战略必须对外部环境和企业内发生的关键变化作出适当的反应。3.可行性一个良好的企业战略必须做到既不过度耗费可利用资源，也不造成无法解决的派生问题。在评价战略时，

42、很重要的一点是要考察企业在以往是否已经展示了实行既定战略所需要的能力、技术及人才，以及企业现有的物力、人力及财力资源能否实施这一战略。4.优越性企业战略必须能够使企业在特定的业务领域创造和保持竞争优势。竞争优势通常来自企业对资源的合理配置从而提高企业的整体效能；此外，企业在行业中所处的位置也会在企业战略中发挥关键作用。好的位置是可防御的，会阻止竞争对手向本公司发动全面的进攻。只要基础性的关键内外部因素保持不变，位置优势便趋向于自我延续。因此，竞争地位牢固的公司很难被搞垮，尽管它们的技能可能只是平平。良好企业竞争地位的主要特征是，它使企业从某种经营策略中获得优势，而不处于该位置的企业则不能类似地

43、受益于同样的策略。因此，在评价某种战略时，企业应当考察与之相联系的位置优势特性。在进行战略评价时，分析哪些技能可以帮助企业在特定的领域建立和保持竞争优势，并确保战略实施的质量，也是至关重要的。外部环境分析外部环境可分为一般环境和具体环境两大类。一般环境是指能影响某一特定社会中一切企业的宏观环境，这种影响既包括对企业的直接影响也包括对企业的间接影响。具体环境是指能够直接地影响某个企业的微观环境。（一）PEST分析企业宏观环境是指那些来自企业外部并对企业战略产生影响、发生作用的所有不可控因素的总和。企业宏观环境分析可以大体概括为四类：政治环境分析、经济环境分析、社会环境分析和科技环境分析，即PES

44、T分析法。1.政治环境分析政治环境对于企业战略的影响是巨大的。政治环境是指那些制约和影响企业的政治要素的总和。政治是一种十分重要的社会现象，政治因素及其运用状况是企业宏观环境中的重要组成部分。政治环境中对企业起决定、制约和影响作用的因素主要有政治局势、政党、政治性团体、地方政府的方针政策等。2014年9月底，香港“占中”风暴导致的不仅仅是当时的商业损失，更加深远的影响是许多企业开始担忧在香港的发展前景，并着手修订企业的发展战略。此外，政治环境中也包括政府制定的一些法律、法规，它们也直接影响着某些商品的生产和销售，对企业的影响具有刚性约束的特征，主要有政府的政策和规定、税率和税法、企业法、专利法

45、、环保法、反垄断法、进出口政策、政府预算和货币政策等。我国已经出台的经济法律、法规有中华人民共和国食品卫生法、中华人民共和国烟草专卖法、中华人民共和国药品管理法、中华人民共和国经济合同法、中华人民共和国专利法、中华人民共和国工商企业登记管理条例等近四百项。2.经济环境分析经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策的多维动态系统，主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策四个要素构成。一个企业经营的成功与否在很大程度上取决于整个经济运行状况。对于经济环境的分析，关键是要考察以下几点：国民经济总体运行情况，即经济周期当前处于哪个阶段，国民生产总值的各项指标变动情况；2

46、通货膨胀率、银行利率、外汇汇率等各项经济指标，这些是影响市场和消费水平的重要指标；经济体制、就业率、失业率、市场机制的完善程度、能源供给与成本等。3.社会环境分析社会环境是指企业所处环境中诸多社会现象的集合。企业在保持一定发展水平的基础上，能否长期地获得高增长和高利润，取决于企业所处环境中的社会、文化、人口等方面的变化与企业的产品、服务、市场和所属顾客的相关程度。在社会环境中社会阶层的形成和变动、社会中的权力结构、人们的生活方式和工作方式、社会风尚与民族构成、人口的地区流动性、人口年龄结构等方面的变化都会影响社会对企业产品或劳务的需求。社会环境中还包括一个重要的因素就是物质环境。社会生产离不开

47、物质资源，无论生产创造的财富属于哪个门类，其起始点都必定是物质资源。物质环境包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源等自然资源以及环境保护、生态平衡等方面的发展变化。4.科技环境分析科技环境是指一个国家和地区的科技水平、科技政策、新产品研发能力以及新技术发展动向等。在衡量科技环境的诸多指标中；整个国家的研发经费总额、企业所在产业的研发支出状况、技术开发力量集中的焦点、知识产权与专利保护、实验室技术向市场转移的最新发展趋势、信息与自动化技术发展可能带来的生产率提高前景等，都可以作为关键战略要素进行分析。（二）自然环境分析一个国家的自然资源与生态环境，包括生产的布局、人的生存环境、自然资

48、源、生态平衡等方面的变化，也会给企业造成一些环境威胁和机会，因而也是企业经营战略制定所必须重视的问题。（三）SWOT分析开展外部环境分析时，企业通常在，PEST分析的基础上积极开展SWOT分析。所谓SWOT，S是指企业自身的优势；W是指企业自身的劣势；O是指企业外部环境中的机会；T是指企业外部环境的威胁。SWOT分析的具体做法是：根据企业的总体目标和总体战略的要求，列出对企业发展有重大影响的内部及外部环境因素，确定标准、进行评价，判断什么是企业内部的优势及劣势，什么是外部的机会和威胁。相对于竞争对手而言，企业自身的优势和劣势可以表现在资金、技术、设备、产品、市场、管理和职工素质等方面。判断企业

49、自身的优势和劣势有两项标准：一是单项标准，如市场占有率低则表示企业在市场上存在一定的问题，处于市场的劣势；二是综合标准，即对影响企业的一些重要因素根据其重要程度进行加权打分综合评价，以此判断企业内部的关键因素对企业的影响程度。企业外部的机会是指环境中对企业发展有利的因素，如政府支持、高新技术的应用、良好的供应和销售关系等。企业外部的威胁是指环境中对企业发展不利的因素，如新的竞争对手的出现、市场增长率的减缓、供应商和购买者讨价还价能力的增强、技术的老化等影响企业目前竞争地位或未来竞争地位的主要因素。根据上述分析，就可以基本判断企业应采取什么样的经营或发展战略。SWOT分析法为企业提供了四种可供选

50、择的战略：增长型战略（SO）、扭转型战略（WO）、防御型战略（WT）和多种经营型战略（ST）。可持续竞争优势一般而言，竞争优势是指能够给某一企业带来高于行业平均利润水平的、具有更多附加价值的、特殊的资源条件和管理基础。如今，还需增加可持续要素和获得资源的优势。自从波特提出竞争优势论之后，“竞争优势的可持续性”就一直是争论不休的议题。这方面的争论激发出20世纪90年代一些极富创造力的策略思考，其中包括资源基础论以及知识基础论，前者衍生出核心竞争能力论，而后者衍生出知识管理论。另外，在日趋动态的环境和企业战略必须不断创新的条件下，可持续竞争理论需要通过管理导向转变为对顾客有价值的产品或服务。竞争优

51、势的可持续性直接影响企业战略的实施效果和企业成长的质量。可持续竞争优势是指那些深刻地镶嵌在组织结构内部的、特殊的资源条件和管理基础。可持续竞争优势的主要特点可以概括为以下几个方面：（1）体现为产业结构当中的进入障碍的显著程度。进入障碍会决定潜在进入者侵入分享企业竞争优势的程度。（2）表明企业价值活动的移动障碍的显著程度。移动障碍会决定企业调整其本身的价值活动以及追求竞争优势的能力，会影响竞争对手模仿企业竞争策略以追逐相同竞争优势的难易程度。（3）可持续竞争优势对竞争优势具有防护作用，其主要来自竞争阻绝机能。如果进入障碍高，对手所遭遇的移动障碍相对于企业较高，加上企业的竞争阻绝机能发挥作用，企业

52、则有机会维持一段时期的竞争优势。反之，进入障碍遭到瓦解，对手迅速移动资源模仿企业策略作为，或者是竞争阻绝机能失效等，都会使竞争优势荡然无存。（4）可持续竞争优势通常是那些深刻地镶嵌在组织结构内部的资源条件和管理基础；以及不易被竞争者所模仿的管理要素或无形资产，比如，品牌形象、投资方式、技术专利、良好的服务等。在波动日益频繁的环境下，要获得可持续竞争优势，企业就必须关注资源的稀缺性，并扩大拥有资源的稀缺性。拥有稀缺资源，并有效地利用拥有的资源，将支持企业更快地进入市场并具有创造顾客价值的先动优势。企业竞争战略的提出在企业经营的现实中经常碰到两种情况：一是在一个非常有吸引力的行业里，一个企业如果处

53、于不利的竞争地位，依然可能得不到令人满意的利润；二是与此相反的情况，即一个具有优越竞争地位的企业，由于栖身于一个前景黯淡的行业，从而获利甚微，即便努力改善其地位也无济于事。由此对企业的经营者提出了两个非常严峻的问题，即如何选择企业经营的行业和如何选择企业在一个行业中的竞争地位。这就是企业竞争战略要解决的核心问题。由此派生出两个问题：第一个是行业吸引力，即由长期盈利能力和决定长期盈利能力的各种因素所决定的各行业对企业的吸引能力；第二个是企业在该行业中的竞争地位，不管行业的平均盈利能力怎样，总是有一些企业因其有利的竞争地位而获得比行业平均利润更高的收益。行业吸引力和企业的竞争地位都不是静止不变的。

54、随着时间的推移；行业的吸引力会增加或减少，而企业的竞争地位则反映出竞争厂商之间的一场永无休止的争斗，甚至长期的稳定局面也会因竞争格局的变动而突然告终。行业吸引力和企业的竞争地位两者都可以由企业加以改变，这也正是竞争战略的选择具有挑战性和刺激性的地方。行业吸引力部分地反映了一个企业几乎无法施加影响的那些外部因素，而通过竞争战略的选择，企业却可以从相当的程度上增强或削弱一个行业的吸引力；同时，一个企业也可以通过对其竞争战略的选择显著地改善或减弱自己在行业内的地位。因此，竞争战略不仅是企业对环境作出的反应，而且也是企业从对自己有利的角度去改变环境。基本的竞争战略（一）波特的竞争战略根据波特的理论，企

55、业基本的竞争战略是为了取得三个优势：成本领先、差异化和专一。成本领先战略强调以很低的单位成本价格为价格敏感用户生产标准化的产品。差异化战略旨在为对价格相对不敏感的用户提供某行业中独特的产品与服务。专一战略指专门提供满足小用户群体需求的产品和服务。1.成本领先战略成本领先战略又称低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略。或者说，企业在一定时期内为用户创造价值的全部活动的累计总成本，低于行业平均水平或主要竞争对手的水平。成本领先战略使企业在竞争中获得低成本优势，其意义是使企业能够在相同的规模经济下，获得最大的盈利，或累积更多的发展资金，

56、或在不利的经营环境中具有更强的讨价还价的能力。成本领先是三种基本战略中最明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为其行业中的低成本生产厂商。2.差异化战略与成本领先战略形成鲜明对比，差异化战略更直接地强调企业与客户的关系，即通过向客户提供与众不同的产品或服务，为客户创造价值。在差异化战略的指导下，企业力求就客户广泛重视的一些方面在行业内独树一帜。它选择被行业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足客户的要求，它因其独特的地位而获得溢价的报酬。差异化战略赖以建立的基础是产品本身、销售交货体系、营销渠道及一系列其他因素，并且其重点因行业不同而不同。3.专一战略因为着

57、眼于在产业内一个狭小空间内作出选择，专一战略与其他战略相比迥然不同。采取专一战略的企业，往往选择行业内一个或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为选定的市场服务而不是为其他细分市场服务。通过为其目标市场进行战略优化，专一战略的企业致力于寻求其目标市场上的竞争优势，尽管它并不拥有在全面市场上的竞争优势。专一战略结合上述两种战略形成了两种形式：特定目标市场上的成本领先战略和特定目标市场上的差异化战略。在特定目标市场上的成本领先战略指导下企业寻求其目标市场上的成本优势，而在特定目标市场上的差异化战略中企业则追求其目标市场上的差异优势。采取专一战略的企业较之那些以全行业为战略目标的竞争对手而言，在竞争优势

58、和战略目标方面具有优势：以全行业为战略目标的竞争对手也许会在满足特殊市场需求方面表现欠佳，或者由于在满足某一市场需要时表现过头而难以同时承受多目标市场的高成本压力，这些缺陷为采用专一战略的企业提供了机会。（二）用户一体化和系统一体化近年有不少企业创造了另外两种基本的竞争战略：用户一体化和系统一体化，并获得了成功。他们将这两种新的竞争类型与波特提出的传统的一般竞争类型组合，提出了竞争战略三角模型（见图54），该模型的一个角是波特提出的传统的一般竞争类型，它们的共同基础是产品的经济性；三角形的另一个角是用户一体化战略，其成功的基础是用户经济性；三角形的最后一个角是系统一体化战略，它们以提高系统的经

59、济性为竞争基础。1.用户一体化战略用户一体化战略是指企业将提高用户价值为己任，力求通过企业的活动来降低用户个别成本，从而提高用户的价值。虽然采用此类型可能会造成企业成本水平的提高，但由于个别用户价值提高的贡献量不但大于市场一般水平，还大于本企业为此提高的成本量，所以企业的利润水平还是有所提高。用户一体化战略以用户经济性作为竞争的基础。用户一体化战略往往采用包括供应商、企业及用户在内的合伙或联盟的方式。2.系统一体化战略系统一体化战略是企业以与企业活动有直接关系的整个系统的优势为竞争优势的基础，以形成系统经济为其活动的经济基础。这一战略是通过建立并拥有产业标准来实现的。产业环境分析充分考虑我省发

60、展的阶段性特征和未来发展的支撑条件，在已经确定的全面建成小康社会目标任务的基础上，努力实现以下新的目标要求。保持高于全国的经济增长速度。在提高发展平衡性、包容性、可持续性的基础上，地区生产总值年均增长7%以上，到2020年地区生产总值和城乡居民人均收入比2010年翻一番以上，人均地区生产总值与全国平均水平的差距进一步缩小。加快建成经济总量大、经济结构优、创新能力强、质量效益好的经济强省。创新驱动转型发展迈出实质性步伐，科技创新能力明显增强，产业发展迈向中高端水平，工业化、信息化融合发展水平进一步提升，先进制造业加快发展，新产业新业态不断成长，服务业比重明显上升，现代农业发展取得更大进展。投资对