全面构建企业绩效管理体系的方案设计

1、.：.；全面构建企业绩效管理体系的方案设计上赵日磊绩效管理是人力资源管理的中心。胜利实施绩效管理，不但能协助 企业提高管理效率，协助 管理者提升管理程度，更能提升HR管理部门的位置，提升HR经理的价值，实现HR经理的角色转换，从高级办事员到战略同伴同伴。可以说，绩效管理是HR经理的二次创业，是HR经理发起的一场战斗和管理革命。要想在这场战斗中胜出，HR经理除了要具备任务的热情和积极性，更要有压服力强的管理方案用来支持本人，经过方案的实施和落实全面建立企业的绩效管理体系。一、 绩效管理的的定位绩效管理的定位即是绩效管理的目的与方向的问题，做好绩效，必需首先明确绩效的目的，使企业的绩效管理从一开场

2、就走在正确的道路上。绩效管理的目的是企业战略目的的辅助，经过有效的目的分解和逐渐逐层的落实协助 企业实现预定的战略。在此根底上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理程度，提高员工的自我管理才干，使员工成为本人的绩效专家，使管理者从忙碌的管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与开展的任务。HR经理就是要经过有效的绩效管理到达这些目的，有效整合企业的人力资源，使绩效管理成为为我所用的工具。二、绩效管理的方案设计拟订一份真实有效的绩效管理方案对绩效管理的实施起着至关重要的重要的作用。没有方案，想到什么做什么，管理层要求什么做什么，注定很难胜利。只需自动出击，才干占据自动，才干前瞻性、战略地

3、做好绩效管理。因此，在实施绩效管理之前，HR经理必需坐下来，仔细细致地研讨绩效管理的实际、方法、流程，出具一份美丽的绩效管理方案。一 什么是绩效管理做绩效管理，首先要弄清楚什么是绩效管理，只需让经理和员工都明白什么是绩效管理，他们才会情愿参与和执行，情愿为此而改动。绩效管理是员工和经理就绩效问题所进展的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的根底上，协助 员工定立绩效开展目的，经过过程的继续沟通，对员工的绩效才干进展辅导，协助 员工不断实现绩效目的。在此根底上，作为一段时间绩效的总结，经理经过科学的手段和工具对员工的绩效进展考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的缺乏，进而制定相应

4、的改良方案，协助 员工改良绩效提高中的缺陷和缺乏，使员工朝更高的绩效目的迈进。二 绩效管理的流程一个完好的绩效管理过程应包括以下五个组成部分：1. 设定绩效目的；2. 经理与员工坚持继续不断的沟通；3. 记录员工的绩效表现，构成必要的文档记录；4. 年终的绩效评价；5. 绩效管理系统的诊断和提高。三绩效管理中的责任分配实施绩效管理，就是要让企业中的每一个员工都在其中扮演一个角色，承当一些责任。这个问题必需明确，否那么，流于方式将不可防止。通常，一个组织有四个层面的角色，即总经理、HR经理、直线经理和员工，根据每个人的分工不同，每个人的绩效责任也有所不同。1. 总经理：提供资助和支持，推进绩效管

5、理向深化开展；2. HR经理：设计绩效管理实施方案、流程和工具，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施；3. 直线经理：执行绩效管理方案，对员工的绩效进展辅导沟通；协助 员工提高绩效。4. 员工：绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效；四获得总经理的支持绩效管理是企业的重要管理改革，其一举一动都牵动整个企业，总经理的态度和支持的力度在很大程度上决议着绩效管理实施的成败。因此，绩效管理方案必需首先获得总经理的支持，HR经理必需与总经理达成一致，并请总经理参与其中，获得他们继续的关怀和推进，使绩效管理方案得到逐渐的落实。五培训直线经理组织直线参与有关绩效管理的培训和研讨，赋予他们相关的知识、技巧和

6、才干，使他们真正掌握绩效管理的要义和方法，用正确的方法管理员工的绩效。三、绩效管理的实施工程管理仅仅达成共识，完成培训是不够的，如何有效实施才是关键。根据绩效管理的阅历，成立绩效管理工程，组建管理团队非常重要。绩效管理团队应由总经理、HR经理、直线经理组成，总经理任工程经理，担任工程的推进的落实，HR经理任工程组长，担任工程的组织和实施，提供方案和咨询，直线经理详细担任工程的落实。一研讨立项研讨立项主要有两个大的方面需求思索：一是出具完好、易于了解的工程方案书；二是将方案书说给总经理听，与总经理在立项的能够性和实施的方法上达成一致。HR经理首先就上述问题理出明晰的思绪，仔细研讨立项的可行性，继

7、续不断地与总经理坚持绩效的沟通，使总经理认识到绩效管理的益处，弄懂绩效管理的思绪和流程，获得企业总经理的支持，并让总经理参与其中，任工程经理。这个任务能够需求很长的时间，由于短时间了解绩效管理的方方面面也是不太现实的。所以，HR经理应有耐心和自信心，不断地与总经理举行绩效谈判，让总经理认可绩效管理并情愿提供支持。最好能自动出击，提供更多更好的任务思绪，攻下总经理这个堡垒，占领绩效管理的高地。有了总经理的支持，绩效管理就是胜利了一大半。二组建绩效管理团队直线经理是绩效管理实施的主体和中坚力量，在绩效管理的实施中举足轻重，没有他们的支持，再好的绩效管理方案，也只能流于方式，得不到有效的实施。所以，

8、团结各直线经理是HR经理的又一个艰巨的义务。HR经理在推销绩效概念之初就应吸引他们参与进来，立项之后，他们更是当仁不让的主力。吸引他们的参与进来组成果效管理团队应是立项之后最为重要的事情。成立团队之后，根据绩效管理的流程和理念给予每个人一个角色，赋予每个人相关的权限和责任，给予每个人一份职责明确的任务阐明书，确立他们的任务目的和努力方向。这个任务往往容易被忽视和省略，希望可以引起足够的注重，仔细进展规划和运作。三培训管理团队管理团队的认识、观念和才干是进展运作的根底，所以，管理团队的培训又是一个极为重要的工程。HR经理可以根据企业的实践，或者团队的自我研讨会，或者请管理顾问公司进展绩效管理理念

9、、方法和技巧的宣贯，目的是赋予每个直线管理者的绩效管理理念和才干，使他们掌握必备的方法和技巧，以保证他们推进绩效的力度。四确立绩效管理的目的义务战略地对待绩效问题，绩效管理的根本目的是赋予企业每个员工绩效的自我管理才干，改善管理者的管理方式，提升企业的管理的程度。从这个观念出发，企业的绩效管理不能急功近利，而应目光放长久，以一年为一个周期，三年一个阶段，不断检查调整，完善提高。在绩效管理的目的义务上，管理团队应达成一致，渐渐来，不应被眼前的困难所限制，目光长久，使之逐渐收到效果。五设计绩效管理的流程根据绩效管理的理念，设计系统化全过程的绩效管理理念，用以直到管理团队的任务，使之顺畅自然。一定要

10、将绩效提高到管理的层次，使之成为经理和员工对话的过程，而不要只做考核。六工程的实施根据上述方案，逐渐开展实施。七工程的检查评价在工程开场实施后，企业应根据企业的实践，采用PDCA循环的方法进展不断的检查评定，不断地进展总结和提高，使之不断地完善和开展。未完待续全面构建企业绩效管理体系的方案设计下赵日磊四、直线经理如何落实绩效管理在绩效管理中，直线管理者是实施的主体，起着桥梁的作用，上对公司的绩效管理体系担任，下对下属员工的绩效提高担任。假设直线管理者不能转变观念，不能很好地了解和执行，再好的绩效体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月，只能与“鸡肋无异。所以，在实施绩效管理之前，首先要团结直

11、线管理者这个主体，一致他们的思想，使之真正发扬绩效管理者的角色，承当本人应该承当的责任，做本人应该做的任务，让直线管理者真正动起来。只需直线管理者真正按本人的分工真正动起来了，绩效管理才干按料想的方向前进，才干真正实现落地，得到有效实施。根据绩效管理的流程，直线需求做以下五个方面的任务，扮演五种角色，即：1.协作同伴2.辅导员3.记录员4.公证员5.诊断专家。一协作同伴管理者与员工的绩效协作同伴的关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系一致到绩效上来。在绩效的问题上，管理者与员工的目的是一致的，管理者的任务经过员工完成，管理者的绩效那么经过员工的绩效表达，所以，员工绩效的

12、提高即是管理者绩效的提高，员工的提高即是管理者的提高。绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同提高，共同开展。鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就任务义务、绩效目的等前瞻性的问题进展提早的沟通，在双方充分了解和认同公司远景规划与战略目的的根底上，对公司的年度运营目的进展分解，结合员工的职务阐明书与特点，共同指定员工的年度绩效目的。在这里，协助 员工，与员工一同为其制定绩效目的已不再是一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是管理者的自愿，由于管理者与员工是绩效协作同伴，为员工制定绩效目的的同时就是管理者为本人制定绩效目的，对员工担任，同时就是管理者对本人担任。通

13、常，管理者与员工应就如下问题达成一致：1. 员工应该做什么任务？2. 任务应该做得多好？3. 为什么做这些任务？4. 什么时候应该完成这些任务？5. 为完成这些任务，要得到哪些支持，需求哪些提高哪些知识、技艺，得到什么样的培训？6. 本人能为员工提供什么样的支持与协助 ，需求为员工扫清哪些妨碍？经过这些任务，管理者与员工达成一致目的，更加便于员工有的放矢的任务，更加便于本人的管理。为后续的绩效管理开了一个好头，能够开场有一点费事，万事开头难，但好的开场是胜利的一半，绩效目的是一个良好的开端。二辅导员绩效目的制定以后，管理者要做的任务就是如何协助 员工实现目的的问题。在员工实现目的的过程中，管理

14、者应做好辅导员，与员工坚持及时、真诚的沟通，继续不断地辅导员工业绩的提升。业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。绩效目的往往略高于员工的实践才干，员工需求跳一跳才可以得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现妨碍和波折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的运营方针，运营战略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目的的调整。一切的这些都需求管理者与员工一同，管理者协助 员工改良业绩，提升程度。这个时候，管理者就要发扬本人的作用和影响力，努力协助 员工排除妨碍，提供协助 ，与员工做好沟通，不断辅导员工改良和提高业绩。协助 员工获得完成任务所必需的知识、阅历和

15、技艺，使绩效目的朝积极的方向开展。沟通包括正面的沟通和负面的沟通。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩展正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可任务的时机。在员工表现不佳，没有完成任务的时候，也应及时真诚地予以指出，以提示员工需求矫正和调整。这个时候，管理者不能假设员工本人知道而一味姑息，一味不论不问，不论不问的最终结果只能是害了员工，于本人绩效的提高和职业生涯的开展也无益。需求留意的是，沟通不是仅仅在开场，也不是仅仅在终了，而是贯穿于绩效管理的整个一直，需求继续不断地进展。因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目的达成的一直。这对管理者来说，能够是一个挑战，能够不太情

16、愿做。但习惯成自然。协助 下属改良业绩应是现代管理者的一个涵养，一个职业的品德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个担任任的人，所以，贵在坚持。三记录员绩效管理的一个很重要的原那么就是没有不测，即在年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判别出现不测。一切都应是顺理成章的，管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者逃避绩效，逃避考核与反响的一个重要缘由。为什么回出现争吵？由于缺乏有压服力的真凭实据。试问，不做记录，有哪一个管理者可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，什么缘由呵斥的？恐怕没有，由于没有，员工

17、才敢于理直气壮地和他争论，和他据理力争。为了防止这种情况的出现，为了使绩效管理变的更加自然调和，管理者有必要花点时间，花点心思，仔细当好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，构成果效管理的文档，以作为年终考核的根据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有不测发生。做好记录的最好的方法就是走出办公室，到可以察看到员工任务的地方进展察看记录。当然，察看以不影响员工的任务为佳。记录的文档一定是切身察看所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。这样一年下来，管理者就可以掌握员工的全部资料，做到心中不慌了，考核也更加的公平公正。四公证员绩效管理的一个较为重要也是备受员工关注的环节就是绩效考核。绩效

18、考核是一段时间通常是一年绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的表现，好的方面，需求改良的地方，管理者需求综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训开展的一个重要根据。所以，公平、公正显得至关重要。绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需求。管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度对待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。管理者之所以可以作为公证员来进展考核，主要是由于前面三个角色铺垫的结果。在前面任务的根底上，员工的考核已不需求管理者费心，可以说是员工本人决议了本人的考核结果。员工任务做的怎样样在绩效目的、平常的沟通、管理者的记录里都得到了很好的表达，是这些要素决议了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者，管理者只须保证其公平与公正即可。所以管理者在绩效考核中应扮演公证员的角色