市场营销竞争战略案例分析

1、第五章市场营销竞争战略 第一节 市场竞争的基本概念 第二节 市场竞争者分析 第三节 市场竞争的基本战略本章的学习目标1了解市场竞争的基本概念，认识市场结构和竞争类型，以及市场竞争威胁的来源。 2掌握对市场竞争者进行分析的基本方法。3把握和运用市场竞争的基本战略，以及不同市场地位企业的竞争战略。7/31/20222Ch01 市场营销导论引导案例ADIDAS的发展阿迪达斯从1920年创立以来，把 “功能第一”，“给运动员最好的”作为公司品牌发展的原则。 1936年德国柏林奥运会上，美国短跑运动员杰西欧文斯在正式比赛中使用了阿迪达斯的钉鞋，结果他连夺四枚金牌震惊了世界，拍摄了欧文斯穿着阿迪达斯跑鞋的

2、夺冠照片在世界各国广为流传，确立了世界知名体育用品品牌地位。阿迪达斯的创始人阿迪达斯勒不但是位田径运动员和体育爱好者，也是位推崇工艺、品质和热衷于创新的企业家和发明家，阿迪达斯运动鞋制作工艺中的许多技术突破都是由他实现的，他先后共获得700项的专利。到上世纪60年代和70年代，阿迪达斯已在体育用品市场具有无可匹敌的优势，成为世界体育用品一流品牌。 20世纪60年代末到70年代初，跑鞋业呈现出一派繁荣的景象，制鞋商的数量也增加了。在1972年，运动员菲尔耐克和他的教练鲍尔曼终于自己发明出一种鞋，并决定自己制造。他们把制作任务承包给劳动力廉价的亚洲工厂，并给这种鞋取名叫耐克，这是依照希腊胜利之神的

3、名字而取的。跑鞋重量轻一盎司，也会对赢得比赛产生极好的效果。 NIKE的兴起1975年，鲍尔曼发明的“华夫饼干”鞋底比市场上流行的其他鞋底的弹性更强，大受运动员欢迎。耐克公司由于精心研究和开发新样式鞋的工作而在制鞋业中处于领先地位。同时，耐克极具战略性地选择迈克尔乔丹等一些极富潜力，且能吸引世界体育迷“眼球”的运动员作为产品代言人，使其品牌知名度迅速提高在这个时期。许多年轻人也认为阿迪达斯非常保守，虽然好用，但却不时髦。 到70年代末和80年代初，市场对耐克公司的需求已十分巨大，耐克公司销售额在1976年为1400万美元，仅半年后便上升到6.4亿美元。耐克公司的市场份额为33，为市场占有率之首

4、。两年之后，它更遥遥领先，其市场份额已达近50。市场竞争是指企业间以获取利润和满足消费者市场需求为中心，以求得生存和更大的发展空间为主要目的，以国家法律、法规、产业政策为行为规范而展开的一系列市场争夺活动第一节 市场竞争的基本概念一、市场结构和竞争类型完全竞争市场垄断竞争市场寡头垄断市场完全垄断市场市场类型 厂商数目产品差别对价格的控制程度进出一个行业的难易程度接近哪种产品 完全竞争 很多完全无差别 没有 很容易 垄断竞争 很多有差别 有一些 比较容易 寡头垄断 几个有差别或无差别 相当程度 比较困难 完全垄断 唯一惟一的产品，且无相近的替代品 很大程度但常受管制 很困难，几乎不可能 一些农产

5、品,如玉米，小麦一些轻工业品，服装、食品石油、电信业等公用事业，如 水 、电二、市场竞争威胁思考：五力模型究竟衡量的是什么？第二节 市场竞争者分析识别竞争对手分析竞争对手选择竞争对手美国亚马逊公司简介1 9 9 5年7月成立，亚马逊书店现在（）是世界上销售量最大的书店。它可以提供310万册图书目录，比全球任何一家书店的存书要多15倍以上。而实现这一切既不需要庞大的建筑，又不需要众多的工作人员，亚马逊书店的1600名员工人均销售额37.5万美元，比全球最大的拥有2.7万名员工的Bames & Noble图书公司要高3倍以上。这一切的实现，电子商务在其中所起的作用十分关键。 分析竞争对手了解竞争者

6、的目标分析竞争者的强弱优劣估计竞争者的反应模式行业竞争生态了解竞争者的目标追求短期利润最大化还是长期利润最大化追求短期市场份额最大化还是长期市场份额最大化追求短期现金流最大化还是长期稳定的现金流追求高质量高价格还是低成本低价格追求技术领先还是满足于跟上主流技术变化追求品牌效应、服务最优还是依靠价格低廉等等分析竞争者的强弱优劣主宰型控制着其他竞争者，有广泛战略选择余地强壮型长期地位不受竞争者行动的影响优势型在特定战略中有较多资源可供利用防守型经营状况令人满意，在主宰企业的控制下存在，改善机会较少虚弱型经营状况不能令人满意，但仍有改善机会难以生存型经营状况很差，且没有改善机会估计竞争者的反应模式从

7、容型竞争者对竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈选择型竞争者只对竞争者的某些类型的竞争行为作出反应凶狠型竞争者对竞争者的任何竞争行为都会作出激烈和强烈的反应随机型竞争者对竞争者的行为并不表现出可预知的反应模式行业竞争生态行业中竞争对手的数量多少、强弱分 布、争夺目标的数量及集中程度等构成的竞争态势竞争对手情况相近可能存在无休止的冲突竞争性变量多少数目越少，竞争者数目越少；数目越多，竞争者数目就越多行业竞争集中于一个关键因素竞争平衡不稳定，易价格战行业竞争集中于多个关键因素可能因差异化而形成相对稳定的竞争格局分析：南京报价012345进入1999年以来，南京报业竞争主要表现为价格大战，并且愈演愈

8、烈。有人搞了个南京报价大排行，十家日报价格形成“0、1、2、3、4、5”的格局。现代快报是1角；江苏商报、江南时报是2角；每日桥报是3角；服务导报、金陵晚报、经济早报是4角；扬子晚报、新华日报、南京日报是5角；其中还有采用订报送等价礼品的报纸，被戏称为报价是零。 原因解读：同质化竞争定位大体相同，且在同一区域市场内展开竞争，从报纸的内容看，好几家基本上是一个模式。发行量逾百万的扬子晚报目前仍坚持以质量为龙头，一方面目不斜视，专心办报，一方面目光四射，密切关注报业市场的动态。竞争对扬子晚报也形成冲击，特别是半年一年后，这轮竞争中的胜利者会形成真正的威胁。改革要走有特色的道路，定位是最重要的。定位

9、好了才能干得下去。要做别人不做的特殊号码的“鞋子”，虽然市场不大，但全世界有特殊需要的人都得买你的。如果真能做到这样的话，竞争才能形成多样化局面。 选择竞争对手选择强竞争者还是弱竞争者对标的力量选择近竞争者还是远竞争者选择良性竞争者还是恶性竞争者对标的力量对标就是寻找某些公司怎样和为什么比其他公司做得更出色，并用于改进自身。对标管理起源于上世纪70年代末80年代初美国学习日本的运动中，首开对标管理先河的是施乐公司。1976年，一直在世界复印机市场保持垄断地位的施乐公司遇到了佳能等日本竞争者的全方位挑战，施乐的市场份额在那一年从82%直线下降到35%。面对威胁，施乐公司开始了针对日本公司的对标研

10、究。对标的结果是让施乐重新夺回了失去的市场份额。 良性竞争者有一些特点：它们遵守行业规则；它们对行业的增长潜力所提出的设想切合实际；它们依照与成本的合理关系来定价；它们喜爱健全的行业；它们把自己限制于行业的某一部分或细分市场里；它们推动他人降低成本，提高差异化；它们接受为它们的市场份额和利润所规定的大致界限。恶性的竞争者则违反规则：它们企图花钱购买而不是靠自己努力去赢得市场份额；它们敢于冒大风险；它们的生产能力过剩但仍继续投资。总的来说，它们打破了行业的平衡。在一个行业中“好的”公司应尽力使之形成只有由良性的竞争者所组成的行业。 讨论：竞争对手的选择一家公司研究表明，目前存在三个已经牢固占领市

11、场的竞争者，A公司技术领先，在行业中很有威望；B企业成本较低，为了争夺市场份额而不顾一切地战斗；C企业干得也还不错，但还不算特别出色。分析以上三家公司，并作出竞争对手选择，说明理由。第三节 市场竞争的基本战略一、市场竞争的基本战略低成本战略差异化战略集中化战略低成本战略企业通过有效降低成本，使企业产品的成本低于主要竞争对手，甚至达到同行业最低成本，从而获得竞争优势的一种战略。成功的关键在于：在满足顾客认为的至关重要的产品特性和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续成本优势采取这一战略的企业必须在采购、工艺、制造和分销方面占有全面优势，通常只有行业中的大企业才有实行此战略的实力。获取低成本优势

12、的途径主要就是在生产经营的各个环节减少浪费、提高效率和有效控制开支。沃尔玛的成功之道天天平价1962年，山姆。沃尔顿开设了第一家沃尔玛（WALMART）商店。1989年山姆。沃尔顿家族的财产已高达90亿美元。沃尔玛在世界零售业中排名第一。1991年其销售额突破400亿美元，1993年达6734亿美元，1995年更创世界纪录实现年销售额936亿美元，相当于全美所有百货公司之和。 商业周刊2001年全球1000强排名，沃尔玛位居第6位。到2006年，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处

13、。迄今沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 沃尔玛与众不同之处在于，它想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，提出了“天天平价、始终如一”的口号，并努力实现价格比其它商号更便宜的承诺。严谨的采购态度在压低进货价格和降低经营成本方面下功夫，沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交。完善的发货系统沃尔玛也把货物的运费和保管费用降到最低。公司在全美有16个配货中心，都设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近地点。商品购进后直接送到配货中心，再从配货中心由公司专有的集装箱车队运往各地的沃尔玛商

14、场。先进的存货管理公司建有最先进的配货和存货系统，公司总部的高性能电脑系统与16个配货中心和1000多家商场的POS终端机相联网，每家商场通过收款机激光扫描售出货物的条形码，将有关信息记载到计算机网络当中。当某一货品库存减少到最低限时，计算机就会向总部发出购进信号，要求总部安排进货。总部寻找到货源，便派离商场最近的配货中心负责运输路线和时间，一切安排有序，有条不紊。沃尔玛也采用了仓储式经营，例如：山姆会员店内装修简洁，尽量利用所有的货架空间储存、陈设商品。价格不是标在每件商品上，而是统一标于货架，只要通过扫描商品的条形码，收银机便会准确地收取价款。商品多以大包装出售，以减低单独包装的成本。因而

15、在商品销售成本上更充分体现出规模效益。压缩广告费用是沃尔玛保持低成本竞争战略的另一种策略。沃尔玛公司每年只在媒体上做几次广告，大大低于一般的百货公司每年的50100次的水平。沃尔玛认为，价廉物美的商品就是最好的广告，我们不希望顾客买1美元的东西，就得承担2030美分的宣传、广告费用，那样对顾客极不公平，顾客也不会对华而不实的商品感兴趣。沃尔玛也重视对职工勤俭风气的培养。沃尔玛说：“你关心你的同事，他们就会关心你。”员工从进公司的第一天起，就受到“爱公司，如爱家”的店训熏陶。从经理到雇员，都要关心公司的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起。这使沃尔玛的商品损耗率只有1%，而全美零售业平均损

16、耗率为2%，从而使沃尔玛大量降低成本。沃尔玛每周五上午召开经理人员会议，研究商品价格情况。如果有报告说某一商品在其他商场的标价低于沃尔玛，会议可决定降价，保证同种商品在沃尔玛价格最低。沃尔玛成功运用低成本竞争战略，在激烈的市场竞争中取胜。低成本战略的利益面对行业内部激烈竞争，企业可以采取降价策略企业在与替代产品竞争时，会比同业竞争者处于相对有利的地位可以构建起行业进入壁垒对购买者的讨价还价有更强的抵御能力对供应商的讨价还价有更强的灵活性低成本战略的风险竞争对手可能通过模仿，同样做到低成本，这时企业的优势将丧失；企业由于将注意力放在低成本上，而忽视了产品和需求的变化；如果行业中几家主要企业都采取

17、成本领先战略，有可能出现竞相压价，引起行业平均利润率急剧下降。差异化战略企业通过向顾客提供与其他竞争者相比有独到特殊、别具一格的产品和服务，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略核心是取得某种对顾客有价值的独特性，从而实现高价格，获得高利润今麦郎的差异化战略华龙继区域品牌坚实地分割当地大众化市场后，遂以高档面品牌“今麦郎”向康师傅等强势品牌挑战，分割高端市场。今麦郎不叫方便面，重新命名为“弹面”，今麦郎以“弹面”的强势概念，一举成为产业新类别的领导者。从“弹跳王”张卫健演绎的弹得好，弹得妙，弹得味道呱呱叫”到新推的就你弹篇，今麦郎弹出前所未有的新天地，受到年轻人的追捧，引爆流行。 今麦郎弹面：

18、就你弹！更让今麦郎独占弹面品类，成为差异化营销的经典个案；今麦郎弹面的广告是娱乐广告的代表，“中国式无厘头”，让竞争对手康师傅睡不着的广告。 差异化的利益可以起到积极的防御作用，为企业获得竞争优势和良好的利润回报。减少或避免竞争对手的竞争威胁形成强有力的行业进入壁垒获得高边际收益，有效应对供应商的讨价还价降低购买者价格敏感度，增加边际收益差异化的风险面临低成本企业的威胁购买者需求差异度下降时，买方会转而选择价格较低的产品竞争对手的模仿集中化战略是指企业将经营范围集中于行业内某一有限的细分市场，使企业有限的资源得以充分发挥效力，在某一局部超过其他竞争对手，取得竞争优势。关键在于要比竞争对手更好、

19、更有效地服务于某一小市场，成本价格比竞争对手更低或能提供为顾客认同的更好的产品 东三福的集中化战略华龙在东北设厂进入东北市场，瞄准的是东北三省的中档面市场，这个市场基量非常大，好比金字塔的塔基。在中档面市场上华龙无论在产品品质和重量（推出130克比对手重20-30克）都胜康师傅一筹，康师傅的中档面的价格一般在1.21.5之间，华龙针对性地推出零售价1元的区域性战略品牌“东三福”，而且东三福的品牌命名东北感十足，非常讨彩，不象康师傅那些普遍适用的没有地域色彩的全国性副品牌。东三福的核心诉求是“咱东北人的福面”，使用东北语言，讲东北故事，亲近东北人，为东北人所接受，成为东北三省方便面单品牌销量第一

20、。东三福区域市场攻略分割70%东三省市场，从康师傅手中夺取到大量的市场份额。地域文化风格是康师傅的软肋，这恰恰也是它在东北败阵的原因。 集中化的利益获得相对稳定的收益在某一细分市场上的明显优势可以有效地抵御其他竞争者的进入可以与替代者进行有效竞争从容应对供应商和购买者集中化的风险无法为顾客创造足够的价值无法获得竞争优势，甚至行业平均利润引起强大竞争者的注意和其他企业的跟进二、不同市场地位企业的竞争战略市场领导者这一公司在市场上占有最大的市场份额、并领导其它公司。比如:可口可乐,麦当劳,微软公司市场挑战者在所在行业中位居第二、第三或更靠后的公司向市场领导者和其他竞争对手发起进攻，以夺取更大的市场

21、份额。市场追随者在行业中不参与纷争，只扮演跟随领导者企业的角色市场补缺者为避免正面冲突，在细小市场上提供产品和有效服务一）市场领导者战略扩展整个市场吸引新使用者开发新产品用途刺激用户更多地使用保护现有市场份额进攻就是最好的防御扩大市场份额在美国,咖啡市场上每一个百分点的份额就值4800万美元,在软饮料市场,一个百分点价值1.2亿美元保护现有市场份额阵地防御在自己重要的市场领地和核心利益周边设置牢固的壁垒，防止竞争者进入侧翼防御防止竞争者从薄弱环节进行突破 先发制人防御抢在对手攻击之前削弱其竞争力 反击式防御在受到攻击后向对方作出反击机动防御在有效防御的同时，进一步把市场扩展到一些有前途的领域

22、收缩防御主动放弃一些已经失去竞争力的市场，集中于核心利益方向二）市场挑战者战略确定竞争对手可以攻击市场领导者可以攻击目前经营该项业务但业绩不佳、财力拮据、且与自己规模相仿的公司可以攻击本地和地区的小公司市场挑战者的进攻战略正面进攻集中主要精力对竞争对手的防御阵地发动直接攻击侧翼进攻向竞争对手的薄弱环节进攻包围进攻从正面、侧翼和背后等多条战线向竞争对手展开全方位进攻迂回进攻在竞争对手意想不到的领域壮大游击战从不同方向向竞争对手发动持续的小规模进攻百事可乐的挑战战略分析世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有120多年的历史。百事可乐最早是以Me-too(我也是)的策略进入市场，你是可

23、乐，我也是可乐。百事可乐成长于30年代经济大恐慌时期，由于消费者对价格很敏感，因此1934年百事可乐推出了12盎司装的瓶子，但与可口可乐6.5盎司的价格一样，也是5分钱。百事可乐利用电台广告大力宣传“同样价格、双倍享受”的利益点。可口可乐从50年代以51的悬殊销售比领先百事可乐，到60年代百事可乐已将比例缩小到一半。百事可乐的另一个成功策略是抓住了“新一代”。从1961年开始，广告强调“现在，百事可乐献给自认为年轻的朋友”。百事可乐充分掌握了年轻人的喜好，使电影和音乐的魅力再现于广告影片中。百事可乐先后以“大白鲨”、“ET”、“回到未来”等主题拍摄饶富趣味的CF，特别是以流行音乐制做CM CO

24、NG，引起广大青年人的共鸣。他们还率先聘请当代知名的摇滚红歌星如麦克杰克森、莱诺李奇、蒂拉透娜等作为电视广告主角，最近又与迈阿密风云男主 角唐强生(Don Johnson)签约演出新CF，声势更大。这一系列广告影片，风靡了全世界的新一代，使其品牌形象不断上升，甚至有凌驾可口可乐之上的趋势。在美国市场，百事可乐因为可口可乐的先入优势已经没有多少空间。百事可乐的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进入失败的“真空地带”。当时公司的董事长唐纳德肯特经过深入考察调研，发现前苏联、中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区可以有所作为。在与可口可乐角逐国际市场时，百事可乐很善于依靠政界，抓住特殊机会，利用独特的手

25、段从可口可乐手中抢夺市场。百事可乐与可口可乐的销售差距从1960年的2.51，缩小到1985年的1.151，可口可乐的领导地位首次出现危机。1998年，百事可乐用33亿美元收购果汁大生产商纯品康纳，因为该公司是世界最大的果汁公司，占有42%的市场份额，当时可口可乐仅24%。2000年，百事可乐以140亿美元收购桂格公司，因为该公司拥有佳得乐，拥有运动饮料市场的80份额，百事成为运动饮料的领导者。思考：百事可乐作为挑战者，运用了哪些竞争战略？百事案例解读以价格战手段进行的正面进攻+以细分市场为手段进行的侧翼进攻+以地理性侧翼进攻将战火蔓延到全世界绕过碳酸饮料市场的迂回战略来对可口可乐进行挑战。百

26、事可乐从产品命名开始便矛头直指强势对手可口可乐，到更新包装低价攻击，再到寻求可口可乐的弱势市场谋划布局，直至精心设计CF演绎品牌内涵，无一不表现出百事可乐对市场和消费者的深刻理解与独到诠释，而这种入木三分的认识和独具匠心的运筹帷幄，全来自百事可乐卓越的市场感知能力。在深入分析顾客的同时，百事时刻不忘竞争对手，密切监测竞争对手的动向，把握适时的竞争格局，据此制定极具针对性的竞争战略和营销策略。这种市场驱动型战略思维正是企业获得与维持竞争优势的有效途径。三）市场追随者战略仿制者努力在各个细分市场和营销组合方面模仿领导者.它们并不进行任何创新,有时成为伪造者,甚至模仿领导者生产出赝品.有限模仿者从领

27、导者那里借鉴了一些东西,但仍然在包装,广告,定价等方面与之保持一定距离。改进者改进者对领导者的产品进行学习和改进,甚至使它们有所提高。许多日本公司,把别处生产的产品加以改进提高之后,使其自身不断发展壮大,成为将来潜在的挑战者。案例解读：方太厨具甘当老二自1996年以来，方太厨具从国内200多家吸油烟机行业最后一名跃至第二名，已经连续在市场上刮起了4股方太旋风，连续4年保持市场增长率第一，经济增长率第一。而方太董事长茅理翔却说：方太不争第一，甘当老二。方太的法宝专业化方太要把厨具做专、做强，处处走精益求精之路。他们建立了国内一流的吸油烟机、灶具的测试中心，成立了开发实力较强的技术中心。中高档方太

28、选择中高档市场作为自己的目标市场，选择中高档客户作为自己的目标客户，使自己的服务方向明确，精力集中，有利于新品开发与市场定位。质量出精品既然方太的用户对象是中高档的，那么方太的产品必须搞成精品，不能搞粗品。用精品厨具，是中高档用户身份的体现。案例启示市场追随者战略的一个重要特征是追随领导企业的经营行为，提供类似的产品或者是服务给购买者，尽力维持行业市场占有率的稳定。必须找到一条不致引起竞争性报复的发展道路。一个市场追随者必须了解如何掌握现有的顾客，并且在新的顾客群中争取更多的顾客。每一个市场追随者都应该设法为其目标市场带来现实的利益-地理位置、服务、融资等。再者，由于追随者往往是挑战者的主要攻

29、击目标，因此追随者必须随时保持低的制造成本以及高的产品品质与服务，以免遭受打击。此外，一旦有新的市场出现，追随者更应该积极的进入该市场。不过，追随者并非仅是被动的模仿领导者；相反的，追随者必须自行决定一条不会引发报复的成长途径。四）市场补缺者战略市场补缺型的公司应充分了解目标顾客群,能够比其它公司更好,更完善地满足消费者的需求。理想的补缺市场的特征:1)该市场具有足够的规模和购买力,能够盈利.2)该市场具备发展的潜力.3)强大的竞争者对该市场不屑一顾.4)公司具备所必需的能力和资源以对这个市场提供优质的服务.5)公司已在顾客中建立了良好的声誉,能够以此抵挡强大竞争者的入侵.罗技鼠标鼠标早于19

30、68年便由工程师DougEngelbart发明出来了，只是虎头虎脑的外貌使它一直备受忽略。但罗技改变了鼠标的命运。自1982年以来，全球出厂的9亿台个人台式电脑中，有55%使用了罗技公司生产的鼠标，世界排名前20位的电脑厂商都是罗技的客户。随着罗技所生产的第1亿个鼠标在1996年出厂，它已经成为了世界最大的鼠标生产制造商。 罗技的创始人包丹宁和CEO格瑞诺在小小鼠标身上凝聚的勇气和创新精神，已经成为了年收入15亿美元的鼠标王国生意。 创造补缺市场扩大补缺市场保护补缺市场企业应该意识到补缺市场也不是一劳永逸的市场,企业必须不断地进行拾遗补缺,开辟多头补缺市场要比局限于单一补缺市场好得多. 顾客导

31、向与竞争者导向之辩顾客导向，即以顾客为中心，公司所有的活动都是为了顾客满意，并与顾客建立有益的长期关系竞争导向，即以竞争者为中心的公司，公司花大量的时间在各个市场上逐个跟踪竞争者的行动及其市场份额，其行动基本上是由竞争者的行动与反应所支配的公司。在我们强调公司应密切注意它的竞争者的重要性后，问题出现了。它是否有可能花太多的时间和精力跟踪竞争者而有损于顾客导向？在顾客导向与竞争者导向中平衡竞争导向模式有其优点和缺点。从积极方面来看，公司拟定一个奋斗者的方向。它训练其市场人员保持警惕，注意自己的弱点和注意竞争者的劣势。从消极方面来看，公司表现出过多的反应模式。它不是执行一项始终如一的顾客导向战略，

32、而是根据其竞争者行动来确定自己的行动。结果，它没有按预先确定的方向向着目标走去。由于很多事情都取决于竞争者所决定要做的事，所以它不知道何处才是终点。一家公司可能过分强调以竞争者为中心，以致它忽视了更为重要的以顾客为中心。以顾客为中心的公司在提出它的战略时，会更多地集中在顾客的发展上。很明显，以顾客为中心的公司能更好地辨别新机会和建立具有长远意义的战略方案。通过观察顾客需要的演变，在资源和目标允许的情况下，它能决定何种顾客群和何种新出现的需要才是最重要的服务对象。 实际上，今天的公司既要注意顾客也要注意竞争者。孙子兵法与竞争战略二战以来,许多军政要员把孙子兵法视为克敌制胜的法宝,公司的经营管理者把它作为获胜制富的指南.其他各界人士纷纷争读,形成孙子热潮,而且经久不衰.日本许多大公司,把孙子兵法作为高级管理人员必读书.众多日本公司把它作为员工培训的教材.美国著名的高等学府如哈佛大学商学院,把孙子兵法融入MBA的战略课程中.主要竞争思想1,计划孙子兵法中的首要原则是需要进行细致的战略计划.夫未战而庙算胜者,得算多也;未战而庙算不胜者,得算少也.多算胜,少算不胜,而况于无算乎!吾以此观之,胜负见矣.“2,时效原则兵贵胜,不贵久.彼得德鲁克认为:时间是稀缺资源,如管理不好,什么也管理不好.3出奇与诡