2019年中级经济师考试工商管理考点总结全覆盖

1、第 早企 业 战 略 与 经 营 决 策企 业 战 略 概 述概 念定义企业战略定义关键词：企业长远性、全局性的谋划特征全局性与复杂性；稳定性与动态性；收益性与风险性层次总体战略（企业整体）；业务战略（经营单位）；职能战略（在特定的职能领域）内涵提出：安索夫，1976年基本任务一实现战略目的；最高任务-实现企业的使命 “做什么”“如何做”主体：企业战略管理者（高中基层）企业战略的制定企业愿景 “我是谁？包括核心信仰和未来前景 ”企业使命-“企业的业务是什么？ ”包括企业生存 目的的定位、企业经营哲学的定位、企业形象的定位，说明根本性质和存在理由企业战略目标一预期达到的理想效果，是某一个 具体数

2、字（分为盈利、服务、员工、社会责任 四个方面） 选择战略的原则：择优原则、民主协调原则和综合平衡原则企业战略的实施步骤战略变化分析首要步骤战略方案分解与实施战略实施的考核与激励模式指挥型强制实行变革型重视组织机构、激励、控制 合作型扩大到高层文化型扩至低 层增长型自下而上7S模型硬件要素：战略，结构，制度软件要素：风格，人员，技能，共同价值观企业战略的控制原则“一保三适” 确保目标，适度控制原则，适时控制，适应性流程制订绩效标准、衡量实际绩效、审查结果、采取纠正措施 定标准，量绩效，查结果，取措施方法杜邦分析法（财务控制）=净收益/总权益=资产净利率x权益乘数 =（销售净利率X资产 周转率）X

3、 1 + （ 1-资产负债率）平衡计分卡（绩效评价）（财务、顾客、内部流程、学 习与成长角度）利润计划轮盘（业绩评价）西蒙斯（利润，现金，净资产收益率）企业 战略 分析企业外部 环境分析宏观环境分析PESTE分析法（P:政治；E:经济；S:社会；T:科技；E:生态；L:法律）行业环境分析行业生命周期分析形成期广告宣传 成长期扩大，提质降本成熟期饱和，分散走向集中衰退期萎缩行业竞争结构分析波特五力模型新进入者，现有企业间竞争，替代品，购买者，供应者战略群体分析外部因素评价矩阵即EFE矩阵从机会、威胁 两方面找出关键因素企业内部 环境分析企业核心竞争力 分析体现：关系资源能力标准：价值性、异质性、

4、延展性、持久性、难以转移性、难以复制性价值链分析主体活动原料供应、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务 辅助活动-采购、技术开发、人力资源管理、企业基础职能管理波士顿矩阵幼童（市场低，业务增长高）；瘦狗（双低）；金牛（市场高，业务增长低）；明星（双高）内部因素评价矩阵即IFE矩阵（总加权分数大于 2.5分，处于强势）企业综合分析SWO嗡析法 外部环境：。机会T威胁内部环境：S优势W劣势；两两组合，构造 SWOT巨阵企业 战略 类型基本 竞争 战略成本领先战略适用范围大批量生产 较高市场占有率 先进生产设备 严格控制一切费用开支实施途径规模效应/技术优势/资源整合/经营地点优势/价值链联系/跨

5、业务相互关系差异化战略适用范围较强研发能力很高的知名度和美誉度很强的市场营销能力实施途径产品质量不同提高可靠性产品创新特性名称不同不同服务集中战略适用范围特殊需求的顾客没有竞争对手经营实力弱目标市场具有较强吸引力实施途径产品系列细分选择重点客户细分选择重点区域发挥优势集中经营企业成长 战略总体战略密集性成长战略原市场新市场原产品市场渗透战略市场开发战略新产品新产品开发战略多元化战略（提出：安索夫。 不同行业间并购）相关多元化水平多元化-同一专业（卡车、轿车、货车）。垂直多元化-产 业延伸。同心多元化-以技术为核心（空调、冰箱）非相关多元化又称无关联多元化例如：中国烟草进军房地产行业一体化战略（

6、同行业间并购）纵向一体化产业链的延伸 供（后向一体化）-产-销（前向一体化）横向一体化吸收合并即兼并 新设合并（A+B=C收购法人不消失战略联盟股权式战略联盟合资企业两家共同承担相互持股_契约式联盟技术开发研究联盟 产品联盟营销联盟产业协调联盟企业稳定战略总体战略无变化战略；维持利润战略（经济不景气时采用，牺牲未来发展）；暂停战略（调整内部各要素，休养生息）；谨慎实施战略企业紧缩战略 总体战略转向战略；放弃战略；清算战略；国际化经营战略全球化（标准化）、多国化（不同国家差异化）、跨国化（兼具）进入国际 市场的模 式贸易（直接出口，间接出口）；契约（许可证经营、特许经营、合同制造、管理合同，没有

7、投资）；投资（股权参与）四 企业 经营 决策企业经营 决策类型时间分类- 长期决策和短期决策；重要性分类-总体决策、业务决策、职能决策；环境分类-确定型决策、 风险型决策、不确定型 决策；决策目标层次-单目标决策和多目标决策决策要素决策者（主体，最基本的要素）决策目标（起点）决策备选方案（多种方案）决策条件 决策结果（决策实施后的效果）决策过程确定目标（前提）；拟定方案（基础）；选定方案（最关键）；方案实施与监督；评价决策方法定性决策方法头脑风暴法（思维共振法）德尔菲法（匿名专家10-50人） 名义小组法（背靠背独立思考） 哥顿法：先将问题抽象化，再提出具体问题定量决策方法确定型线性规划法盈亏

8、平衡点法量本利或保本法 总收入等于总成本，利润为 0 公式：Q=FYP-V风险型统计、随机期望损益决策法公式：期望值=损益值x概率值（期望值是一个特殊的平均值）决策树分析法以损益期望值为依据不确定型（无法预测概 率）乐观原则法大中取大悲观原则法小中取大折中原则法取最大的加权平均值=#大值义乐观系数a+最小值义（1 乐观系数）后悔值原则法最大后悔值中取小后悔值=各状态下的最大损益值一该状态下各个损益值等概率原则法取最大平均值=汇损益值x 1/n （n表示有几种状态）市场渗透战略市场开发战略新产品开发战略义企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服 务在现有市场上的份额，扩大产销量及生产经营规

9、模，从而提高销售收入和盈利水平密集型成长战略在市场范围上的扩 展，是将现有产品或服务打入市场 的战略企业在现有市场上通过改造现有产品或服务， 或开发新产品、服务而增加销售量的战略实 施 条 件企业产品或服务未 达到饱和消费者对产品的使用率还可以显著提高竞争对手的市场 份额出现下降 时随着销售力度的增加，销售量成上升趋势通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达到销售规模，且这种规模带来显著的优势在空间上存在着未开发或未饱和 的市场区域企业获得新的、可靠的、经济的、 高质量的销售渠道企业拥有扩大经营所需的资金、人力、和物质资源企业生产能力过剩主营业务是全球化惠及的行业企业拥有很高的市场信誉度企

10、业参与行业属于迅速发展的 高新技术行业 企业所处的行业属于高速增长，必须进行产 品创新以保持竞争优势企业在产品开发时，提供的新产品能够保持 较高的性能价格比，比竞争对手更好的满足顾 客的需求具有很高的研究和开发能力，不断进行创新拥有完善的新产品销售系统实 施 途 径增加现有产品的使用人数增加现有产品的使用量增加产品的新用途增加现有产品的特性在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场在当地开辟新的营销渠道开拓区域外部或国外市场产品革新产品发明分类含义条件方法相关多 元化战 咯又称为关联多元化战略，是指企业进入与 现有产品或服务有一定关联的经营领域， 进而实现企业规模扩张的战略类型：水平多元化（同一专业

11、范围）垂直多元化（产业链上下游）同心多元化（同一市场或技术）（1 ）企业可以将技术、生产能力从一种业务转 向另一种业务；（2）企业可以将不同业务的相 关活动合并在一起；（3）企业在新的业务领域中可以借用企业品牌 的信誉；（4）企业能够创建有价值的竞争能力的协作方 式实施相关的价值链活动。厂品、技术、 生产条件、原 材料、品牌等第 早公 司 法 人 治 理 结 构公司定义两个以上投资主体（特殊情况为一个投资主体）依法集资联合组成，有独立的注册资产、自主经营、自负盈亏的法人企业法人特点资合的性质承担有限责任 所有权与经营权分离我国公司的类型：有限责任公司和股份有限公司公 司 治 理 及 其 运 行

12、 机 制公司治理 的内涵定义公司管理层为履行股东承诺、承担自己职责，通过内部和外部机制对企业责、权、利分配与协调道德风险一方参与人不能观察另一方的行动或观察监督成本太高时，一方行为变化使另一方利益受到损害核心控制权的三个内容：经营决策权、监督权、企业剩余索取权（合约中没有规定的那部分控制权）公司内部 治理机制股东对 董事会1,主要机制：一股一票制2,补充机制累加表 决制代理投票制股东大会-董事会-经理机构-员工监事会/ （股东和职工代表）独立董事与企业没有投资关系，也没有商业关系和亲情关系的外部董事任务是强化董事会科学决策的能力公司外部 治理机制定义通过企业外的规范化市场竞争机制，给企业经营带

13、来压力，刺激企业经营者努力工作，实现股东利益最大化主要方面产品市场竞争资本市场的竞争经理市场的竞争政府法规和社会伦理约束公司 治理 的 基本 模式股东控制型特点家族类企业或规模较小的企业，股东处于绝对控制地位代表韩国、东南亚国家经理控制型特点一般不设立监事会股权分散，大股东无心控制企业相关的法律制度鼓励股东的 市场化行为美国公司对经理的控制权主要通过证券市场的股票交易活动进行主银行相机定义经理人控制权，主银行通过资金支持和派员对其监控.有问题时，主银行接管控制权特点大股东是法人股东，以法人财产投入企业形成法人股权代表日本（日本的三菱）股东和员工共同 控制定义民主方式参与企业决策，对企业管理人员

14、进行监督，专业经理人负责企业日常管理特点德国三大权利机构：股东会、监事会（公司的最高决策机构）、理事会公 司 所 有 者 与 经 营 者公司所有者公司的原始所有权股权权限对股票所有权和处分权 公司参与权 公司收益参与分配权利公司的法人财产权特点公司法人财产权归属出资者（股东）公司的法人财产和出资者的其他财产之间有明 确的界限出资者不能支配公司财产，也不得抽回，只能依法转让所持股份 公司对全部法人财产拥有独立支配的权力公司财产权能的两次分离原始所有权与法人产权的分离区别原始所有权：财产终归股东法人产权：财产 由法人占有，使用，收益，处分法人产权与经营权的分离区别经营权内涵小，不含收益权，无权自行

15、处理公司财产公司经营者特征经营者的职业化，已形成经理人群体和市场 经营管理素养 具有较强的协调沟通能力 基于有偿雇佣，是 公司的高级雇员，受股东委托的企业经营代理人权力受到董事会委托范围的限制作用有利于获得关键性资源 技术创新能力的增强 团队合作能力的培养 完善公司管理制度要求精湛的业务能力，包括决策、创造、应变能力； 优秀个性品质，包括理智感和道德观；健康的职业心态选择方式内部选拔减少了信息不对称有利于激励内部干部非市场的特征，不是企业家市场上的签约活动市场招聘具有特定的思想体系选择范围广企业家人力资本市场的供给和需求具有垄断性激励与约束机制报酬激励声誉激励市场竞争机制所有者与经营者的关系所

16、有者与经营者之间的委托代理关系股东大会、董事会、监事会和经营人员的相互制衡关系股 东 机 构股东概述分类发起人股东的特点对公司设立承担责任 股份转让受到一定限制（一年内不得转让）资格取得受到限制 （一半以上在中国有住所）自然人与法人股东自然人股东：包括中国公民和具有外国国籍；法人股东：通过出资设立公司或继受法律地位是公司的出资人 是公司经营的 最大受益人和风险承担者享有股东权 承担有限责任 股东平等权利股东（大）会出席权，表决权临时股东（大）会召开提议和提案权 董事，监事选举权，被选举权资料查阅权 股利分配权（核心）剩余财产分配权 出资，股份转让权 其他股东转让出资的优先购买权 新增资本优先认

17、 购权股东诉讼权义务缴纳出资义务（最重要，若抽出罚款 5%-15%馋以出资额为限对公司承担责任（认缴的）遵守公司章程（最基本的义务）忠诚义务董 事 会地位董事会已不再单纯是股东大会决议的执行机构，而是兼有进行一般经营决策和执行股东大会重要决策的双重职能性质代表股东对公司 进行管理的机构公司执行机构公司经营决策 机构公司法人对外代表 机构公司法定 常设机构会议形式定期会议与临时会议有限责任公司的董事会定期会议召开期限没有规定；股份有限公司的董事会定期会议每年度至少召开两次召集董事会会议由董事长召集主持 （或者副董事长，半数以上董事推选一名董事召集和主持，开会十日前通知所有董事）职权是股东会的合法

18、召集人执行股东会的决议 决定公司的经营要务，包括经营计划，投资方案草拟制订由股东会审批 财 务预算，决算方案草拟制订由股东会审批 利润分配，弥补亏损方案 草拟制订由股东会审批 增资或减资方案以及发行公司 债券的方案 草拟制订由股东会审批 公司合并、分立、解散的方案 决定公司内部管理机构的设置 聘任或者解聘公司经 理、副经理、财务负责人，并决定其报酬事项制定公司的 基本管理制度独立 董事 独立 性不得担任 的情况在上市公司或附属企业任职人员及直系亲属，主要社会关系直接或间接持有上市公司已发行股份1%以上或上市公司前10名股东中自然人股东及直系亲属在直接或间接持有上市公司 已发行股份5蛆上股东单位

19、或者在上市公司前5名股东单位任职人员及其直系亲属最近一年内曾经具有前三项所列举情形的人员为上市公司或者其附属企业提供财务，法律，咨询等服务的人员 公司章程规定的其他人员 中国证监会认定的其他人员职权重大关联交易由独立董事认可后，提交董事会讨论 向董事会提议聘用或解聘会计师事务所 向董事会提 请召开临时股东大会提议召开董事会独立聘请外部审计机构和咨询机构 股东大会召开前公开向股东征 集投票权地位经理从属于董事会董事会与经理的关系是以董事会对经理实施控制为基础的合作关系（1）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议（2）组织实施公司年度经营和投资方案第职权（3）拟订公司管理机构设置方案（4）

20、拟订公司的基本管理制度（5）制定公司的具体规章二经 理 机 构（6）提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人（7）聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的管理人员早（8）公司章程和董事会授予的其他职权义务与责任主要对公司负有谨慎、忠诚的义务和竞业禁止义务设经理，由董事会聘任或者解聘经国有独资监督管理机构同意，董事会成员可以兼任经理经理是必须设置的职务公国有独 资公司总经理负责执行董事会决议，向董事会报告工作，对董事会负责，接受董事会的聘任或解聘、评价、考核和奖励司 法董事会根据总经理的提名或建议，聘任或解聘、考核和奖励副总经理、财务负责人董事会可将其职权范围内的有关具体事项有条件地授权总经理处

21、理不兼任总经理的董事长不承担执行性事务。在公司执行性事务中实行总经理负责的人领导体制。经理由董事会聘任或者解聘，向董事会负责，接受董事会的监督治监事会是由股东会（和职工）选举产生并向股东会负责，代表股东对公司经营（公司财务及董事、经理人员履行职责行为）进行监理监督的机关结督监事会是公司内部的专职监督机构。监事会对股东机构负责，以出资人代表的身份行使监督权力。董事、经理人员不得兼任监事构机监事会的基本职能是监督公司的一切经营活动，以董事会和总经理为主要监督对象。监事会成员必须列席董事会会议。监事会向股东构大会报告监督情况监事会监督的形式多种多样。监事会不仅要进行会计监督，而且要进行业务监督。不仅

22、要有事后监督，而且要有事前和事中监督三种公司种类临时股东会议普通特另U职权股 东 机 构有限责任 公司首次、定期、 临时会议1/10表决权股东，1/3 以上董事或监事1/2 以上 的股 东通 过2/3以 上的股 东通过 （一股一权）决定经营方针和投资计划 选举和更换非由职工代表担任的董事，监事，决定有关报酬 审批董事会报告 审批监事报股份有限 公司股东年会、 时股东大会临董事人数不够2/3,亏 损达股本1/3,持有 10%Z上股份股东请求告审批年度财务预算，决算方案 审批公司利润分配，亏损方案 增加或减少注册资本决议发行债券作决议对公司合并，分立，解散，清算或者变更形式作决议（10）修改公司章

23、程（11）其他职权国有独资 公司只有一个股东，因此其不设股东会，由国有资产监督管理机构 行使股东会的职权，可授权董事会部分职权（不包括合并、分立、解散、注册资本、发行债券）。将党建工作总体要求纳入国有企业章程，明确党的法定地位。党管干部董 事 会三种公司组 成任期定期临时会议表决义务有限责任公司3-133年 可以 连任每年 至少2 次1/10 表 决权股 东，1/3 以上董事 或监事一人 一票 1/2不得商业交易，侵占财产，以公司名义为本人、股东、个人提供债务担保股份有限公司5-19忠实义务：禁止自我交易，竞业禁止，禁止泄露商业秘密，禁止滥用财产 注意义务国有独资公司 （公司章程报 国资委批准

24、）3-13不得损害公司利益，未经同意，不得在其他机构兼任监 事 会三种公司组成任期议事规则职权有限责任公司不少于3人，职工比例不低于 1/3,董事高管人员不得兼任3年连任每年至少1次检查公司财务对董事和高级管理者进行监督，对违法的董事和高级管理者提 出罢免的建议当董事和高级管理者损害公司利益时 要予以纠正 提议召开临时股东会议向股东会议 提出议案可以对董事和高级管人员提起诉讼公司规定其他职权股份有限公司每年至少2次国有独资公司不少于5人，职工（兼职监事） 比例不得低于1/3国资委派出的 外部监督机构第早市 场 营 销 与 品 牌 管 理市 场 营 销市场含义需求的总和 市场=人口 + 购买力+

25、购买欲望 关键词：需要、欲望和需求，交换和交易，关系，营销者和预期顾客五个阶段生产观念（“生产什么，就卖什么”）产品观念（质量好就一定有销路，“以产定销”）推销观念（“卖什么，你就买什么”）现代市场营销观念（“顾客/市场需要什么，我们就生产什么”）任务实质：需求管理负需求，转变性 塑料米线无需求，刺激性 年夜饭潜伏需求（有强烈的需求但现实无法实现），开发性 苹果Ipad下降需求 家电下乡不规则需求 羽绒服充分需求（一致，最理想的状态），维持性 米面粮油过量需求（超出供给水平）有害需求 香烟宏观环境人口环境经济环境技术环境社会文化环境政治法律环境自然环境环 境 分 析微观环境企业自身制定市场营销

26、计划中，与各部门相互配合营销渠道企业中间商，实体分配机构，营销服务机构，金融机构顾客竞争者公众媒体公众，政府公众，社团公众，金融公众，民间公众；内部职工，股东，管理者市场营销环境分析环境威胁矩阵图（横坐标：出现可能性，纵坐标：影响程度）市场机会矩阵图威胁-机会综合分析矩阵图 （理想业务、冒险业务、成熟业务、困难业务）市场细分变量地理变量（国家、地区、省市、城市）人口变量（年龄、国籍、民族、性别、宗教信仰）心理变量（个性、爱好、生活方式、生活态度）行为变量（购买时机、使用频率、忠诚度）目标市场经营模式市场集中化 模式（只生产一类产品）产品专业化 模式（只生产一种产品，指甲刀企业）市场专业化模式（

27、满足某一客户群体 轮椅）选择性专业化 模式（进入几个不同的市场营养快线主要针对青年人和儿童市场）全面进入经营策略无差异性需求基本上是一致，投放单一商品早期的“可口可乐”差异性分为几个需求与愿望的市场现在的“可口可乐”多样化了：零点可乐、咖啡可乐集中性目标市场单一窄小市场定位实质本企业与其他企业严格区别开来，使顾客明显的感觉到差别，在顾客心目中占有特殊地位策略避强定位战略（常为 多数企业所采用）迎头定位策略（对着干）重新定位策略（王老吉初次定位是一般饮料，二次定位是 预防上火的凉茶）市 场 营 销 策 略产品策略三个层次核心产品（本质），有形产品（包装、质量、品牌、特色、设计），附加产品（提供信

28、贷、免费送 货、产品保证、安装、售后、培训、使用指导、修理维护、备件供应）组合宽度：不同产品线的数量 长度：产品组合中包含的产品的总数深度：每条产品线内不同规格产品项目的数量关联度：各产品线的相关程度优化的策略扩大产品组合 缩减产品组合 延伸产品线产品线现代化生命周期介绍期：快速 占领市场成长期：建立忠诚度，扩大 市场占有率，防止竞争者成熟期（市场饱和）：在稳定销售量的基 础上扩大销售，提高市场占有率衰退 期方法成本导向定价法，需求导向定价法，竞争导向定价法（随行就市；竞争价格：同质产品不同价格；密 封投标）策略新产品定价策略： 撇脂定价（高价）渗透定价（低价）温和定价（中价）产品组合定价策略

29、：产品线备选产品定价附属产品定价副产品定价产品束定价心理定价策略：尾数定价整数定价声望定价招彳来定价分档定价习惯定价折扣与折让定价策略：现金折扣（2/10,n/30 , 10天内付款2%尤惠） 数量折扣 交易折扣（零售价倒推出厂价） 季节折扣 复合折扣 价格折让（从目录表价格降价）渠道策略类型零层、一层（只有零售商）、二层（多了批发商）、三层（多了代理商）选择策略：独家（一家）、选择（选择几个最合适的）、密集（尽可能多的）新的市场营销渠道： 垂直营销系统（制造商、批发商、零售商）水平营销系统（联合其他企业）多渠道分销营销系统渠道冲突：垂直、水平、多品牌管理分类按照辐射区域分：区域品牌，国内品牌

30、，国际品牌按照市场地位分：领导型品牌，挑战型品牌，追随型品牌和补缺型品牌按生命周期分：新品牌，上升品牌，成熟品牌，衰退品牌按价值指向分：功能价值品牌，精神价值品牌按使用主体分：制造商品牌，中间商品牌按不同用途分：生产资料品牌，生活资料品牌按价格定位分：普通品牌（大众品牌），高档品牌，奢侈品牌按不同属性分：产品品牌，企业品牌，组织品牌按知名度分：驰名商标，著名商标，名牌产品，优质产品，合格产品，不合格产品按所处行业分：汽车行业，电器行业，餐饮行业等品牌资产五星概念模型：品牌资产=知名度（记忆程度）+认知度（整体印象）+联想度+忠诚度+其他资产品牌战略的内容品牌化决策 品牌模式选择 品牌识别界定

31、品牌延伸规划 品牌管理规划 品牌远景设立品牌战略 的类型单一品牌战略类型产品线单一品牌战略：同一产品线跨产品线单一品牌战略：不同产品线伞形品牌 战略：不同产品优势集中力量塑造一个品牌形象，让一个成功的品牌附带若干产品节约品牌设计、品牌推广费用，减少开支有助于降低导入一个新产品的成本和风险集中优势资源，集中建设一个品牌集中体现企业的意志风险：一荣俱荣，一损俱损条件不同产品具有相似性或关联性产品的质量水平要大致相同产品的目标客户群大致相同、一 中尼 以一个成功品牌做为主品牌， 涵盖企业的系列产品，同时又给不同产品起一个富有魅力的名字王副品牌战略作为副品牌多品牌战略 即独立品牌战略第 四早生 产 管

32、 理 与 控 制生 产 计 划生 产 能 力概念广义：技术能力和管理能力的综合狭义：全部生产性固定资产所能生产产品和加工处理某种原材料的最大数量生产能力是按照直接参加生产的固定资产来计算生产能力必须和技术组织条件相联系生产能力反映的是一年内的实物量种类设计生产能力企业在搞基本建设时，在设计任务书和技术文件中所写明的生产能力查定生产能力企业没有设计生产能力 资料或设计生产能力 资料可靠性低 情况下，重新审查核定的生产能力计划生产能力即现实生产能力，是计划期内根据 现有的生产组织条件和技术水平等所能够实现的生产能力影响 因素固定资产的数量（包括正在运转的和正在检修、安装和准备检修的设备，也包括暂时

33、没有任务而停用的设备，不包括已报废、不配套的、封存待调的设备和企业备用的设备）固定资产的 工作时间 固定资产的 生产效率核算单一 品种设备组（首先）M=F S- P或M=F- S/t【F一有效工作时间S设备数量 葭产量定额t时间定额】作业场地M=F a/a . t a生产面积a 一单位产品占用面积t 单位产品占用时间】流水线M=iy r【r 流水线节拍】多品种以代表产品计算；以假定产品计算生产 计划类型中长期：对未来是三年或五年 年度：是年度的核心，一年生产作业计划：具体化到每个人指标品种质量（平均技术性能、产品质量分、质量损失率、废品率、成品返修率）产量（采取盈亏平衡分析法和线性规划法公式：

34、E = S（F+vQ）; Q= F/P- v ）产值：工业总产值（企业最终成果）/工业商品产值/工业增加值（社会最终成果）编制调查研究统筹安排，初步提出生产计划指标 综合平衡，编制计划草案 生产计划大纲定稿与报批生产进度的安排保证交货，均衡出产，合理配置，充分利用企业资源 大量大批生产企业 成批生产企业 单件小批生产企业生 产 作 业 计 划概 念内容编制企业各个层次的作业计划 编制生产准备计划 计算负荷率，细致平衡 日常生产派工、生产、调度、 执行情况的统计分析与控制特点计划期短计划内容具体 计划单位小期 量 标 准大批大量生产节拍或节奏（前后两件相邻加工对象/前后两批相邻加工对象）流水线的

35、标准工作指示图表在制品定额成批轮番生产批量生产周期生产提前期 生产间隔期批量=生产间隔期X平均日产量单件小批生产生产周期生产提前期计 划 编 制在制品定额法 大批大量类型出产量=后续车间投入量十本车间半成品外售 量十（期末库存 半成品定额一期初库存半成品结存量）投入量=本车间出产量十本车间计划允许 废品数十（本车间期末在制品定额一本车间 期初在制品结存量）提前期法/累计 编号法成批轮番本车间的出产提前期=后车间的投入提前期+保险期出产累计号数=最后车间出产累计号十本车间的出产提前期X最后车间平均日产量本车间的投入提前期=本车间的出产提前期十生产周期投入累计号数=最后车间出产累计号十本车间的投入

36、提前期X最后车间平均日产量优点：各个车间可以平衡地编制作业计划；不需要预计当月任务完成情况；生产任务可以自动修改；可 以用来检查零部件生产的成套性生产周期法 单件小批生 产 控 制程序3个阶段：（确定标准）+测量比较、控制决策、实施执行确定控制标准：类比法（参照）分解法（分解成小指标）定额法（为某些消耗制定标准）标准化法（根据权威机构）方 式事后控制方式（反馈控制）根据本期生产结果与期初所制定计划相比较，找出差距，提出措施 优点：简单，费用低 缺点：损失无法挽回事中控制方式实时作业核算并把结果与作业计划有关指标进行对比分析优点：“实时控制”缺点：费用高事前控制方式（前馈控制）重点是在事前的计划

37、与执行中有关影响因素的预测上四生 产 作 业 控 制生产进度目的依据生产作业计划，检查零部件投入和产出数量、出产时间和配套性，保证产品能准时装配出厂内容投入进度控制工序进度控制出产进度控制在制品控制概念投入生产起到经检验合格入库前，存在于生产过程中根据不同工艺阶段：毛坯、半成品、入库前产品、车间在制品作用有利于缩短生产周期，加速资金周转，提高经济效益内容确定管理任务和组织分工 确定定额，统计与检查工作 建立健全收发与领用制度 合理存放和妥善保管在制品定额大量流水线 生产条件下，在制品定额制定 流水线内部 流水线之间成批生产条件，在制品定额制定车间内部车间之间库存控制作用避免超储或缺货；减少空间

38、占用，控制库存资金占用，降低库存总费用；加速资金周转控制库存管理成本 仓储成本订货成本机会成本（库存不够带来的缺货损失和资金占用）降低库存措施 降低周转降低在途降低调节降低安全方法定量控制法，又称订货点法（不足时立即订货）定期控制法，又称订货间隔期法 （固定的订货间隔周期） 帕累托法，又称 ABC分类法（分清主次，分类管理）第 四早生 产 管 理 与 控 制生 产 作 业 控 制生产调度内容检查、督促和协助有关部门及时做好各项生产作业准备工作督促检查原材料、工具、动力等供应情况和厂内运输工作检查各生产环节的进度，发现问题，并积极采取措施对轮班、昼夜、周、旬或月计划的统计资料和其他生产要求生产调

39、度必须以生产进度计划为依据，这是生产调度的基本原则生产调度工作必须高度统一集中 生产调度工作要以预防为主生产调度工作要从实际出发，贯彻群众路线组织大中型企业 分为厂级、车间、工段三级调度中小企业一般则只设厂部、车间二级调度制度调度工作制度实行值班制度调度会议制度健全现场调度制度坚持班前班后小组会制度五现 代 生 产 管 理 与 控 制 的 方 法MRPMRPH和ERP物料 需求 计划 MRP概述美国IBM公司的约瑟夫 奥列基 提出：把各种所需物料分为独立需求和相关需求，产生了解决库存物料订货的新方法，即物料需求计划法原理以最终产品计划导出需求量和需求时间根据需求时间和生产（订货）周期确定开始生

40、产（订货）时间输入主生产计划即产品出产计划，是（MRP的最主要输入，由顾客订单和市场预测所决定 独立需求物料由主生产计划体现物料清单即产品结构文件，反应了产品的组成结构层次及每一层次下组成部分本身的需求量库存处理信息即库存状态文件，记载着产品及所有组成部分的存在状况数据制造 资源 计划 MRPI概述主要包括人工、物料、设备、能源、资金、空间和时间结构计划和控制的流程系统基础数据系统财务系统特点计划的一贯性和 可行性数据的共享性 动态的应变性 模拟的预见性 物流和资金流的统一性应用前期工程决策工作实施企业 资源 计划 ERP概述以系统化管理思想，以实现最合理配置资源、满足市场需求，为企业决策层和

41、员工提供决策运行管理 平台内容生产控制模块是ERP核心模块：主生产计划、物料需求计划、能MRPERP力需求计划、生产现场控制、制造标准物流管理模块是实现生产三生产单一生产:营业杠杆度越高 息税前利润下降更快 企业风险越大财 务 杠 杆含义也称融资杠杆，是指由于 债务利息等固定性融资成本 的存在，使权益资本净利率（或每股收益）的 变动率大于息税前盈余（EBIT）变动率的现象利益是指利用债务筹资（具有节税功能） 给企业所有者带来的额外收益风险因素：资本供求关系的变化、利润率水平的变动、获利能力的变化、资本结构的变化杠杆系数DFL=EBIT/（EBIT-I）I-债务年利息额EBIT-息税前盈余额=净

42、利润总额+利息+所得税额若存在固定优先股股息，DFL= EBIT / EBIT - I-D/（I-T）D为优先股股息，T为所得税税率总杠杆总杠杆系数也称联合杠杆总杠杆系数口丁1=营业杠杆系数X财务杠杆系数=DOIX DFL资 本 结 构 理 论早期资本结构理论净收益观点净营业收益观点传统观点M段本结构理论基本观点公司的价值与其资本结构无关修正观点命题I 一公司所得税观点，100项债的价值最大。命题口 一权衡理论观点：最佳资本结 构是节税利益和债券比例上升带来的财务危机成本的平衡点现代资本结构理论代理成本 理论（债权的代理成本最终由股东承担，债权要适度）啄序理论（优先内部筹资，其次债券筹资）动态

43、平衡理论（将调整资本纳入最优资本结构）市场择时理论（股票高抛低购）定量 最佳资本结构是指使其预期的 综合资本成本率 最低，同时使企业价值最大的资本结构方法资本成本比较法找最低的综合资本成本率 就是最佳方案每股利润分析法每股利润无差异点 EBIT:两种或以上筹资方案下普通股每股利润相等时的息税前盈余点实际ebit大于EBIT时，用固定型筹资方式（银行贷款、发债、优先股）好 实际EBIT小于EBIT时，用非固定型筹资方式 （普通股）好第节投 资 决 策现金流量（都是增量）初始现金流量=固定资产投资+流动资产投资+其他投资费用-原有固定资产的变价收入营业现金流量每年净现金流量NCF每年营业收入-付现

44、成本-所得税=净利J润+折旧终结现金流量固定资产的残值收入原来垫支在各种流动资产上的资金的收回停止使用土地变价收入决 策 评 价 指 标非贴现指标（静态）投资回收期（NCF相等：投资回收期=原始投资额/每年NCF （营业净现金流量）（NCF不相等：用每年年末尚未收回的投资额来计算 投资回收期=马上要收回本金年数+（马上要收回本 金额/每年NCF平均报酬率平均的年投资报酬率平均报酬率=（平均年现金流量/初始投资额）X 100%贴现指标（动态）净现值法净现值=未来报酬的总现值-初始投资净现值要取：单个为正可取纳，多个正值取 最大者内部报酬率法=争现值为零的贴现率内部报酬率大于或等于企业的资本成本或

45、必要报酬率就采纳获利指数法味来报酬的总现值/初始投资额大于或者等于1,就采纳，反之则拒绝项目风险的衡量调整现金流量法采用无风险报酬率作为折现率计算净现值。肯定当量系数在01,越远期越小调整折现率法采用较高的折现率计算净现值长期股 权投资 决策风 险投资决策风险违反国家法律法规、未经审批或超越授权审批、行业和环境、技术和市场、尽职调查和可行性论证、决策程序不完善、程序执行不严投资运营管理风险股东选择、公司治理结构、投资协议、道德、经营、财务、项目小组、外派人员、信息披露投资清理风险退出、投资退出时机与方式选择第 八早企 业 投 融 资 决 策 及 重 组第 四 节并 购 重 组一含义狭义的企业重

46、组是：指企业以资本保值增值为目标， 运用资产重组、负债重组、产权重组方式，优化企业资产结构、 负债结构和产权结构，以充分利用现有资源，实现资源优化配置方式选择标准是：创造企业价值，实现资本增值几 种 主 要 的 重 组 方 式收 购 与 兼 并并 购含义企业兼并一个企业购买其他企业的产权，并使其他企业失去法人资格的一种经济行为企业收购一个企业用现金、有价证券等方式购买另一家企业的资产或股权，以获得对该企业控制权区别被兼并企业丧失法人资格，被收购企业的法人地位仍可 继续存在兼并企业成为被兼并企业债权债 务的承担者，是资产和债权、债务的一同转让，收购企业是被收购企业新的所有者，以收购出资的股本为限承担被收购企业的风险兼并多发生在被兼并企业财务状况不佳、生产经营停滞或半停滞之时； 而收购则一般发生在被收购企业正常经营的情况下并购的 类型 六类按双方的业务性质3纵向并购 横向并购 混合并购按是否友好协商2善意并购 敌意并购按支付方式3承担债务式并购 现金购买式并购（不会稀释大股东股权）股权交易式并购（稀释大股东股权）按涉及被并购企业的范围2整体并购部分并购按是否用被并购企业本身资产来支付杠杆并购（不用自己的钱）非杠杆并购（用自己的钱）按并购的实现方式3协议并购要约并购 二