物流战略管理课件

1、 国家职业技能鉴定职业资格培训教程 国家职业技能鉴定职业资格培训教程劳 动 和 社 会 保 障 部 中国就业培训技术指导中心第四章 物流战略管理1 企业物流战略的目标与内容2 企业物流战略的类型3 企业物流战略的选择京东商城自建物流体系 仓储及配送一直是电子商务发展的瓶颈所在。京东商城持续高速发展得益于其仓储、配送及售后等方面强有力的支撑。京东在北京、上海、广州和成都建立了四大物流中心；在天津、济南、南京、杭州、宁波、武汉、深圳等40余座城市建立了配送站；2010年12月15日，京东宣布在武汉建物流中心。 京东建“亚洲一号”，亚洲最大的现代化B2C物流中心，其中包括单体15万20万平方米的库房

2、。至少支持百万级的SKU(库存量)，目标是适应京东未来510年发展。 （仓储副总裁姜海东 ） 自2010年推出“211限时达”配送服务，即上午11点下单，晚上11点送达。覆盖国内12个城市。利用 “最后一公里”（工作人员直接与客户面对面时机）实现品牌传播和售后服务等工作。另外，满足个性化的需求服务，例如以旧换新的上门服务。 （配送副总裁张立民 ） 京东自建物流：提供了更好的服务，缩短了供应链流程，大大缩减了运营成本。商品从厂商到京东库房，再到配送站，最后送达客户，只经过三个环节，客户得到了更大的实惠。为客户提供优质的配送服务，已成为京东的一大竞争力。 凡客物流 全境配送 凡客诚品一套自成体系的

3、快递网络，已经为其带来了明显的竞争优势。凡客旗下物流公司“如风达”向快递员工提供了比较可观的薪资待遇，保证了快递员对品牌的良好传播，成为品牌的第一广告。 凡客已在京、沪、穗和宁四城市实现了全境配送，承担了凡客50%的配送任务。 2011年凡客加快自建物流配送建设，如风达实现28个重要城市全境覆盖，开通400多个站点，自建物流员工人数将达到5000人。 凡客CEO陈年五年规划，至2015年销售目标实现1500亿元的销售额。 凡客打造24小时配送圈，以京、沪、穗、蓉、汉、西安等凡客物流中心城市为核心，辐射周围300公里半径范围内城市，300公里内开通24小时配送服务；以京、沪、穗、蓉、汉等凡客仓储

4、中心城市为主，开通8小时极速服务，在城市核心区试推上午订下午达配送服务，保证核心城市80%以上终端客户享此服务。 案例（二）：3PL代表网商：淘宝网C2C网商多选择第三方物流配送模式，依托于多家物流公司向顾客送货。淘宝网是一家典型的代表企业。资料显示，淘宝网养活了中国70%以上的快递公司。第三方物流模式给卖家最大的选择自由，即使后来淘宝推出官方推荐物流，卖家手中还是把握着物流的选择自主权。据了解淘宝卖家只要每个月邮费达到一定数额（最少500元），便可以和快递公司签订合同。这份合同可以为淘宝卖家带来更优惠的快递价格，以及更完善的服务。案例（三）：物流联盟小投入 掌控多区域配送代表网商：中粮我买网

5、、当当网、卓越网与京东商城和凡客诚品不同，中粮我买网在北京除了拥有自建物流的4个“官方物流”站点外，其余大部分订单依靠合作配送商。中粮我买网在北京与天成大通、优速快递、中铁速递、天成郊区等10家快递公司有长期合作。第一节 物流发展战略一、物流战略管理基础：1、物流战略概述 物流战略 (Logistics Strategy)是指为寻求物流的可持续发展，就物流发展目标以及达成目标的途径与手段而制定的长远性、全局性的规划与谋略。 企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国

6、际竞争的加剧，对企业战略的要求愈来愈高。 4.1.1 物流管理战略概述1.物流战略与企业战略企业战略具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征 8/1/20228实事求是现实可行 目标正确而明确主动 奇袭 简洁 企业战略目标 8/1/20229制定企业战略的步骤 1.公司战略发展回顾、评价与制定公司未来发展战略的任务 2.外部环境分析与企业内部条件分析 3. 战略规划的几点基本假设 4.机会、威胁、优势、劣势分析及关键事项分析5. 公司发展战略建议6. 应急计划8/1/202210企业物流战略的制定现代企业物流战略管理过程战略环境分析设计与选择战略制定政策调整组织结构战略实

7、施外部环境分析与企业内部条件分析 外部环境分析 企业内部条件 宏观环境因素及其变化趋势分析 市场分析 行业分析 主要竞争对手分析 经营资源分析 技术资源分析 营销资源分析 财务资源分析 8/1/202212公司总体发展战略 战略指导思想与企业使命 公司资源分析的原则 战略领域 未来规划年份的战略目标、战略重点、战略步骤 公司在研究开发、营销、人力资源、财务、生产、物流等方面的指导性政策 公司在组织结构 预测的财务报表 8/1/2022131 企业物流战略管理的目标与内容企业战略 是企业为了实现长期经营目标，适应经营环境变化而制定的一种具有指导性的经营规划。企业物流战略 针对企业内部物流的目标、

8、任务和方向而制定的相对具体的部门政策和措施。 它是企业为实现经营目标，通过对企业的外部环境和内部资源的分析而制定的较长期的全局性的重大物流发展决策。外部因素： 经济 法规 技术 竞争 市场 渠道企业战略规划生产物流营销财务职能部门的战略规划企业战略规划到职能部门战略规划概览企业战略与物流战略的关系事业部战略规划企业物流战略的基本目标 降低成本（Cost Reduction） 减少资金占用（Capital Reduction） 改进服务（Service Improvement） 物流战略目标减少资本 降低成本改进服务 将与运输和存储有关的可变成本降到最低 使物流系统的投资最小化 要使战略有效果，

9、应制定与竞争对手截然不同的服务战略 8/1/202218企业物流战略的目标与企业物流管理的目标是一致的，即在保证物流服务水平的前提下，实现物流成本的最低化。具体而言，可通过以下各个目标的实现来达到：维持企业长期的物流供应的稳定性、低成本、高效率；企业产品谋求良好的竞争优势；对环境的变化为企业整体战略提供预警和功能范围内的应变力；以企业整体战略为目标追求与生产销售系统良好的协调性。 企业竞争战略中的物流管理成本领先降低存货水平，提高存货周转率，优化货运管理差异化个性化的增殖服务，一体化的物流解决方案锁定市场提供专业服务知识和技能，提高客户满意度和忠诚度企业还有三张牌可打：服务捆绑产品物流管理创新

10、另辟蹊径物流服务个性化供应链联盟企业战略协作竞争联合体，产业链企业协同参与市场竞争物流和供应链管理实际上已经成为企业竞争战略的重要组成部分。物流和供应链管理是企业的核心竞争力。 新系统不仅节约维修成本，而且提高客户服务水平。物流实践某办公设备公司为节约设备维修服务的宝贵时间迈出了大胆的一步。按以往做法，服务中心派技术人员到客户的维修地点。这样，受过高级培训且薪水很高的技术人员要在往返途中花费大量时间。该企业重新设计了物流系统，在全国各地设置供租借和替换的机器存货。若机器出现故障，企业就会将替换用的机器送往客户所在地，有故障的机器则被送往服务中心进行维修。系统简化并加快了客户的订货过程，保证企业

11、可以赢得更多的订单。美国医院供应公司（American Hospital Supply）开发设计出一套有效的采购系统，该系统在每个客户的办公室设置终端。物流实践物流战略试图回答 做什么 何时做 如何做涉及三个层面： 战略层面 战术层面 操作层面区别在于计划的时间跨度物流战略规划的层次战略、策略和运作决策举例决策类型决策层次战略层次策略层次运作层次选址设施的数量、规模和位置库存存货点和库存控制方法安全库存的水平确定补货数量和时间运输选择运输方式临时租用设备线路选择、发货、派车订单处理选择和设计订单录入系统发出订单客户服务设定标准确定处理客户订单的先后顺序加急送货存储布局、地点选择存储空间选择拣货

12、和再存储采购制定采购政策、发展与供应商关系洽谈合同、选择供应商发出订单、加急供货企业“物流决策三角形” 客户服务目标库存战略 库存水平 库存分布 控制方法运输战略 运输方式 运输路线 运输批量选址战略 设施的数量、规模和位置 指定各存储点的供货点 将需求分派给各存储点或供货点自营仓储、公共仓储要获得高水平的物流绩效，创造顾客的买方价值和企业的战略价值，必了解一个企业物流系统的各构成部分如何协调运转与整合，并进行相应的物流战略计划开发与设计。物流战略金字塔通过顾客服务建立战略计划物流系统的结构部分物流战略的职能部分执行层8/1/202226 企业物流战略通常包含10个关键部分，分别被组织在4个重

13、要层次上，构成物流战略金字塔，它确立了企业设计物流战略的框架 。1 企业物流战略管理的目标与内容企业物流战略框架第一层：根据顾客服务需求确立战略方向 顾客服务需求左右着包括制造、营销和物流在内的整个供应链的结构。清晰地了解顾客需要什么，并开发能够满足那些期望的顾客服务战略。顾客服务战略的简单或复杂取决于企业的产品、市场和顾客服务目标。第二层：物流系统的结构部分渠道设计 分销渠道是指某种货物和劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。 按流通环节的多少，可分为直接渠道与间接渠道 。渠道结构和网络结构提供了满足顾客的服务需求的基础。网络策略将解答以下问

14、题：（1）需要多少设施，它们的地点应选在何处，每个地点的任务将是什么？ （2）每个设施应为哪些顾客和产品线服务？（3）每个设施应保持多少存货以满足特定服务水平？（4）应利用什么运输服务来满足顾客期望的服务？（5）在此系统下，返还品的货流（如待维修设备的返回，或包装材料返回处理等）怎样管理？（6）作业的全部或部分应由一个第三方物流服务提供商管理吗？第三层：物流战略的职能部分 职能部分的战略考虑涉及以下问题：（1）我们企业应外包更多的物流活动吗？（2）我们应该考虑仓储或运输上的第三方服务吗？（3）我们对自己的仓储服务是自营、外租还是建立合同仓储服务？物流金字塔的第三层包含了物流战略的职能部分，尤其

15、是运输、仓储和物料管理方面的分析。第四层：执行层 执行层，包括支持物流的信息系统、指导日常物流运作的方针与程序、设施设备的配置及维护、以及组织与人员问题。 信息系统和组织问题对有效的物流业绩特别重要。 物流信息系统是一体化物流思想的实现手段整合、高效的组织对成功的物流绩效是重要的其他的企业物流战略企业物流发展的其他战略多样化战略信息化战略品牌化战略国际化战略成本领先战略外包战略客户服务战略联盟战略差异化战略聚焦战略基础设施管理政策与策略信息技术管理组织系统管理制定面向成本的企业物流绩效评价标准，提供准确的成本核算信息，设置合理的组织结构，采用合理的物流设施、设备等物料管理消除在制品库存运输管理

16、集中运输策略优化运输模式仓库管理减少预测性库存网络分析优化网络结构渠道设计消除多余渠道环节客户服务成本领先全 局 性成本领先战略框架结 构 性基 础 性功 能 性企业物流战略的目标和内容基础设施管理政策与策略信息技术管理组织系统管理建立国际区域性物流组织，物流设施的标准化，国际化信息传递物料管理生产物流的地域特色运输管理国际货代策略海、空及陆桥运输模式仓库管理战略性库存配置网络分析全球节点布置渠道设计引入国际物流渠道客户服务国际化全 局 性国际化战略框架结 构 性基 础 性功 能 性企业物流战略的目标和内容生产延迟（形态延迟）延迟战略减少预测风险，把产品的运输时间和最终产品的加工时间推迟到客户

17、订单之后。2 企业物流战略的类型延迟战略物流延迟（时间延迟）1）生产延迟（或形态延迟）： 在获得客户确切的需求和购买意向之前，无需过早地准备生产，而是严格按订单来生产。以标准产品或基础产品适应广大不同客户的独特需要保留大批量生产的规模经济效益的同时，减少了存货数量，直到产品被最后确定。 影响：销售预估的不同产品的种类可以减少。更多的使用物流设施和渠道关系来进行简单生产和最后的集中组装。2）物流延迟（时间延迟）： 在物流网络中设计几个主要的中央仓库，根据预测结果储存必要的产品，不考虑过早地在消费地点存放产品，尤其是价格高的产品，一旦接到订单，从中央仓库处启动物流程序，把物品送往客户所在地的仓库或

18、直接快运给客户。以快速的订单和发送，替代在当地市场仓库里预估库存的部署。在保持完全的生产规模经济的同时，使用直接装运的能力来满足客户服务要求。 生产延迟集中于产品，在物流系统中移动无差别部件并根据客户在发送时间前的特殊要求修改。 物流延迟集中于时间，在中央地区储存不同产品，当收到客户订单时作出快速反应。 采用何种延迟取决于数量、价值、竞争主动性、规模经济、客户期望的发送速度和一致性。染色剂 着色 包装零 售消费者染色剂着色 包装 零售消费者延迟生产之前延迟生产之后DELL电脑公司是一家生产个人电脑的企业，它接受邮寄的订单，并按照顾客从现有选项中挑选出的组合方案来配置微机系统，从而实现生产延迟战

19、略。宣威-威廉斯公司是零售油漆的商店，他们用较少的几种基本颜色调制出各种各样颜色的油漆，提供给消费者，而不是存储已经调制好的各种颜色的油漆。生产延迟杰西潘尼公司定期在邮购商品目录零售中使用物流延迟战略，从相对较少的几个仓库发出所订购的产品。物流实践推迟种类可能感兴趣的企业类型贴标签（形态）以不同品牌销售同一产品的企业产品单位价值高的企业产品价值波动大的企业包装（形态）以几种规格的包装销售同一产品的企业产品单位价值高的企业产品销量波动大的企业组装（形态）销售不同样式产品的企业所销售的产品若在组装前运输，体积将大大减少的企业产品单位价值高的企业产品销量波动大的企业生产所销售产品的大部分原材料随处可

20、得的企业产品单位价值高的企业产品销量波动大的企业物流产品单位价值高的企业有众多分拨仓库的企业产品销量波动大的企业必须在订单处理与挑拣前作出计划，要求计划的及时性和相关信息。市场区域的集中：运往某个地区的不同客户的货物集中起来运输。计划发送：与客户商定一个运送计划，保证按时送到，在预定期内有可能集中较大的运输量。协同配送：由第三方提供运输服务。2 企业物流战略的类型运输集中按预期安排物流和根据客户反应安排物流的基本区别 时间的确定。2 企业物流战略的类型预期性与反应性战略按预期安排物流是传统的做法，是在以交易为基础的业务环境下发展起来的。基于客户反应的物流安排，强调信息共享与合作。 3.1 商流

21、与物流结构的分离 3.2 物流运作安排 3.3 整合战略 3.4 基于时间的物流控制技术3 企业物流战略的选择物流与商流结构分离的原因： 渠道的安排通常不能有效地完成市场营销和物流运作。营销渠道 由从事交易的买卖方组成。物流渠道 代表一种专门用于存货管理及配置的工作，包括运输、仓储、物料管理和订单处理及各种增值的服务。3.1 商流与物流结构的分离工厂仓库公司车队地区仓库公共承运队公共仓库当地配送销售总部销售分部分销商零售商客户物流渠道营销渠道由制造商运作由其他渠道成员运作家具及电视机等家电产品，产品品种、型号、颜色较多，较好做法是零售商以有限的存货展示物品，并为客户展示手头保留的颜色样品和品种

22、数目，物流专业化有益于低成本的发送和有效的市场营销。运作分离的程度取决于服务供应商、经济规模、可用资源以及管理能力。物流实践物流安排的共同性质：能促进库存管理可选的设计系统是围绕现在的物流技术水平设计三个广泛使用的运作系统：分层结构直接结构灵活结构3.2 物流运作安排 分层结构分层的物流系统将产品从产地到消费地的流动通过一个公共的公司和设施分层次进行。原理：通过总成本分析证明在供应链的各个层次上，储存一定量的存货是合理的。分层结构的物流典型分层是系统利用分散与集中装运的仓库进行。 直接系统直接系统是从一个或有限数量的中央仓库，直接将产品运送到客户的物流安排。通常没有支持分层结构所必需的客户数量

23、通常使用溢价运输结合信息技术迅速处理客户订单通常用于制造采购进货，因为平均运输量大影响因素：高运输成本、可能失控的危险转运通过服务提供商安排转运通过服务提供商安排灵活性的物流运作结构灵活系统3.3 整合战略3.4 基于时间的物流控制技术准时制战略（JIT）需求计划（MRP 、DRP）重新订货方法（ROP）快速反应、持续补货和自动补货（QR、CR、AR）需求计划 最常用的综合需求计划是：原材料/生产需求计划（Material Requirements Planning, MRP）：常应用在原材料需求方面。配送需求/资源计划(Distribution Resource Planning, DRP)

24、：常应用于计划分销渠道中产成品库存的未来配置。快速反应、持续补货和自动补货快速反应指在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交货周期，减少库存，提高客户服务水平和企业竞争力的供应链管理方法。 快速反应、持续补货和自动补货连续补货也称供应商管理库存，是QR的修正。供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。根据每天收到的补充订单，供应商补充零售库存。制造商与零售商间有效的沟通渠道和运输的预先安排销售量足够大快速

25、反应、持续补货和自动补货自动补货是CR的延伸，即供应商预测未来商品需求，负起零售商补货的责任，在供应链中，各成员互享信息，维持长久稳定的战略合作伙伴关系。 快速反应、持续补货和自动补货AR能使供应商对其所供应的所有分门别类的货物及在其销售点的库存情况了如指掌，从而自动跟踪补充各个销售点的货源，使供应商提高了供货的灵活性和预见性，即由供应商管理零售库存，并承担零售店里的全部产品的定位责任，使零售商大大降低零售成本。快速反应、持续补货和自动补货 QR,CR和AR增加了供应商的责任，制造商和批发商参与这种关系的原因：零售商拥有的影响力提供更好的供应链库存的可见性改进了供应链中各成员的协调关系二、主要

26、规划领域客户服务目标、设施选址战略、库存决策战略和运输战略是规划的主要内容，因为这些决策都会影响企业的赢利能力、现金流和投资回报率。其中每个决策都与其他决策互相联系，规划时必须对彼此之间存在的悖反关系予以考虑。三、对物流规划问题的理解解决物流规划问题的另一种方法就是将其视为抽象的节点与链连成的网络。网络中的链代表不同库存储存点之间货物的移动。这些储存点零售店、仓库、工厂或者供应商就是节点。节点也代表那些库存流动过程中的临时经停点。任意一对节点之间可能有多条链相连，代表不同的运输形式、不同的路线、不同的产品。三、对物流规划问题的理解库存流动中的储运活动只是整体物流系统的一部分，此外还有信息流动网

27、络，其中包含了关于销售收入、产品成本、库存水平、仓库利用率、预测、运输费率及其他方面的信息。信息网络与产品流动的网络很相似，都可以视为节点和链的集合。但两者的流动方向不同。三、对物流规划问题的理解产品流动网络与信息网络结合在一起就形成了物流系统，这样就可以避免分别设计可能导致的整个系统设计的次优。因此，各个网络并不是相互独立的。例如信息网络的设计将会影响系统的定货周期，进而影响产品网络各节点保有的库存水平。库存的可得率会影响客户服务水平，进而影响定货周期和信息网络的设计。四、规划的时机什么时候应该进行网络规划或什么时候应该重新规划？大多数情况下，需要决定是修改现有网络还是继续运行旧有网络？因此

28、，在进行实际规划之前，应对现有网络进行评估和审核。网络评估和审核的一般准则：网络评估和审核的一般准则需求：需求的水平及需求的地理分布。每年几个点的异常增长，往往就需要对网络进行重新规划。客户服务：库存可得率、送货速度、订单履行的速度和准确性。当物流服务水平发生变化，企业通常需要重新制定物流战略。网络评估和审核的一般准则产品特征：产品的重量、规格（体积）、价值和风险。由于变化产品特征可以极大地改变物流组合中的某一项成本，而对其他各项成本影响很小，所以可能形成物流系统内新的成本平衡点。因此，当产品特征发生大的变化时，重新规划物流系统就可能是有益的。物流成本：物流成本很高的企业，物流战略将是其关注的

29、重点。网络评估和审核的一般准则定价策略：商品采购或销售的定价政策发生变化，也会影响物流战略，主要是因为定价政策决定了买方/卖方是否承担某些物流活动的责任。定价策略的改变一般会导致物流战略的重构。当上述某一个或几个方面发生变化时，企业就应该考虑重新规划物流战略。整合资源：提升网络价值五、制定战略时的指导原则之一总成本概念物流系统设计的核心是关于效益悖反的分析。成本悖反就是指各种物流活动成本的变化模式常常表现出互相冲突的特征。解决冲突的办法是平衡各项活动以使其达到整体最优。运输成本和作为运输服务函数的库存成本之间的普遍冲突运输服务更快捷可靠铁路卡车航空成本总成本运输服务成本库存成本物流系统中其他效

30、益悖反确定客户服务水平改进客户服务成本总成本运输、订单处理和库存成本失销成本100%物流系统中其他效益悖反确定物流系统内仓库的数量增加存储点成本总成本库存成本运输成本物流系统中其他效益悖反确定安全库存水平平均库存水平成本总成本库存持有成本失销成本物流系统中其他效益悖反确定产品的生产次序生产周期和生产顺序成本总成本库存持有成本生产成本总成本概念总成本概念可用于解决企业内部问题，特别是物流问题。也可以拓展总成本范围，将系统扩大到物流部门或者企业以外，以至整个供应链。实际上，总成本的概念并没有明晰的界限。因此，管理人员的一个重要工作就是判断哪些因素应该纳入分析之中。五、制定战略时的指导原则之二多样化

31、分拨不要对所有产品提供同样水平的客户服务。当企业分拨多种产品，面对各种产品不同的客户服务要求、不同的产品特征、不同的销售水平时，企业要在同一产品系列内采用多种分拨战略。多样化分拨举例如按销量分为高、中、低三组，分别确定不同的库存水平。区分经仓库运送的产品和从工厂、供货商或其他供货来源直接运到客户手中的产品，由于运输费率的结构对整车运输有利，因此首先应按运输批量区分产品：订购大量产品的客户可以直接供货，其他的则由仓库供货。多样化分拨举例对于那些由仓库供货的产品，应按存储地点进行分组：销售快的产品应放在位于物流渠道最前沿的基层仓库中。销售中等的产品应存放在数量较少的地区性仓库中。销售慢的产品则放在工厂等中心存储点。多样化分拨一般情况下，多个分拨渠道比单一渠道情况下的总分拨成本更低。五、制定战略时的