能力薪酬体系课件

1、1项目二：生产制造型企业薪酬体系设计模块二 企业薪酬体系设计2学习目标：理解职位工资体系的含义及特点；掌握职位工资体系的操作；能够进行典型岗位的职位工资设计。任务2：职位工资体系设计3一、含义和特点 以职位的价值作为支付薪酬的基础和依据，在职位价值基础上构建的支付薪酬的方法和制度。 优点：分配公平；直观、易懂；和工作目标结合比较紧密；与职位体系结合紧密。 缺点：对某些员工激励不够；稳定性强，因而变化不足。4二、应用范围 职位薪酬体系主要应用于以工作过程为导向的岗位（能力和业绩不容易区分和界定），如管理、行政工勤岗位、部分专业管理岗位和部分生产管理岗位等。5岗位类别员工类型举例薪酬类型管 理集团

2、总裁、副总裁、总裁助理年薪制各职能部门经理、副经理、经理助理年薪制科长、副科长等结构工资制管理服务人事专员、招聘专员、综合管理员、营销管理员、驾驶员等结构工资制督查员、仓库保管员、装卸工定额工资制技 术工艺管理工程师、品质管理工程师、电气工程师、设备管理员、机械设计员、理化测试员、计量员、风电焊工、锅炉运行员、行车维修工、电工、木工、车工等结构工资制财 务主办会计、成本会计、辅助会计、审计员、出纳员等结构工资制供 销分公司从事营销岗位的部门经理或副经理、区域市场经理、营销员、从事原料采购的业务人员提成工资制生 产分公司生产一线班组长、操作工计件工资制辅 助保安、巡夜、服务员、清洁工等结构工资制

3、6三、采用基于职位的薪酬体系的条件1. 岗位描述清晰规范2. 职位工作内容稳定3. 职位和员工能力匹配7四、设计步骤 工作分析确定薪酬战略外部薪酬调查形成职位体系岗位价值评价设计基于职位的薪酬体系如？公司薪酬管理制度:1.薪酬结构为固定加浮动，级别越高浮动比例越大，强化薪酬的激励作用;2.考虑同行业同类企业市场薪酬水平，建立多档薪酬标准，保持薪酬水平具有较强的市场竞争力。8五、基于职位薪酬体系常见模式1. 职位等级薪酬制 教材P99 表5-1 及表5-2 。（其它有职位薪点薪酬制、职位系数薪酬制）92. 职务薪酬制 根据员工在组织中担任的职务而确定的计酬方式。可以理解为一种简化了的基于职位的薪

4、酬制度。 职务薪酬制在过去国有企业、政府机关、公共事业单位中比较常见。3. 职位年薪制 根据实行年薪员工的职位价值而确定的计酬方式，年薪总额一般分为按月发放和年终发放部分。 比较适合高层管理人员、核心岗位人员。10公务员职务、级别工资标准表职务工资标准级别档 次级别档差1224567891011121314职 务工资标准一级302031803340350036603820160实职虚职副职二级2770291530603205335034953640145三级25302670281029503090323033703510140国家级正职4000正省四级229024262562269828342

5、970310632423378136五级2070220223342466259827302862299431263258132国家级副职3200副省六级18701996212222482374250026262752287830043130126七级17001818193620542172229024082526264427622880118省部级正职2510正厅八级15601669177818871996210522142323243225412650109九级14381538163817381838193820382138223823382438100省部级副职1900副厅十级132414

6、1615081600169217841876196820602152224492十一级12171302138714721557164217271812189719822067215285厅局级正职14101290正县十二级111711961275135414331512159116701749182819071986206579十三级1024109811721246132013941468154216161690176418381912198674厅局级副职1080990副县十四级938100710761145121412831352142114901559162816971766183569

7、十五级8599249891054111911841249131413791444150915741639170465县处级正职830760正科十六级786847908969103010911152121312741335139614571518157961副科十七级7197768338909471004106111181175123212891346140357县处级副职640590科员十八级65871176481787092397610291082113511881241129453办事员十九级60265170074979884789694599410431092114149乡科级正职510

8、480二十级551596641686731776821866911956100145二十一级50454558662766870975079183287341乡科级副职430410二十二级46149853557260964668372075737二十三级42245548852155458762065333科 员380二十四级38641644647650653656659630二十五级35238040843646449252028办 事 员340二十六级32034737440142845527二十七级2903163423683944202611六、基于职位与能力结合的薪酬体系 1、薪酬宽带的形式

9、2、增加技能工资单元：学历工资、职称工资 3、特殊补贴方式：专家津贴、学历补贴、专业技能补贴12七、基于职位和绩效结合的薪酬体系设绩效单元：职位工资分拆，一部分固定发放，一部分与考核结果挂钩发放。设奖金单元：分团队奖金和个人奖励，个人奖励可以分为月度、季度和年度。绩效加薪：每年度末，根据业绩表现增加1-3个月的薪酬。13案例：一家国有化肥生产企业，过去实行的是职位工资制，“不当官，就没有高工资”，导致一些高级技术人才纷纷跳槽或出国，收入比在企业得到的高出几倍甚至十几倍，恶性循环让企业陷入困境，领导开始考虑改革工资分配制度。企业将在考虑其岗位价值的同时，根据员工所拥有的工作技能来支付薪酬，并且员

10、工技能水平的上升或改善将直接体现为薪酬的上涨。 首先是深度技能的要求，员工要达到良好的工作绩效，就必须既能做一些简单技能的工作，又要能胜任一些需要复杂技能的工作。另外企业希望技术人员不仅精通本职岗位技能，而且能全面的掌握整个工艺段上的各种技能，也就是还需拥有广度技能。目的是为了培养企业所需的掌握全面技术的人才。以技术人员为例，对技术序列的薪酬进行了五个档位划分，分别从专业技术及理论知识、创新能力、服务和沟通能力、工作达成效果等四个角度制定出分档的评定标准，每年对技术人员进行评定。评定结果公布后，在下一年兑现增加档位薪酬。比如对最高档位技术人员的要求是具备各类相关岗位的技术能力，比如合成氨的高级

11、技术监督：要求掌握合成氨生产流程中包括转化、净化、压缩、合成四道工序技能的熟悉，并依据精通多少工艺流程环节来综合评定其档位。 这样，通过级别工资与档位工资的划分和评定，一个高技能的技术人员的现金收入基本达到一个公司总助的现金收入。由于员工不需要再挤行政级别晋升的独木桥，经过几年以后，公司培养起一支向技术方面钻研的骨干队伍。 任务3：能力工资体系设计14能力薪酬体系，就是以能力作为薪酬支付的基础和依据，在能力价值基础上构建的支付薪酬的方法和制度。主要是从1980s起，由于企业所处环境的改变，对员工的能力提出了更高的要求。注意绩效行为能力（即胜任力，competency）和一般能力的区别。绩效行为

12、能力指员工表现出的有利于绩效达成的行为能力，是一系列知识、技能、能力、行为特征以及其他个人特征的总称。一、基于能力的薪酬体系的含义15 素质的冰山模型16二、能力薪酬体系应用范围员工的能力与组织的绩效以及个人绩效有直接的较大关系的职位，且这类职位工作过程难以控制，结果难以衡量。如研发人员、技术人员、与生产相关的技术工人等。17三、运用能力薪酬体系的条件能够科学、合理地界定组织所需要的能力；能够科学、合理地评价员工的能力。18四、常见的基于能力的薪酬体系（一）技术等级工资制按照工人所达到的技术等级标准确定工资等级，并按照确定的工资标准计付劳动报酬的工资制度。适用于技术复杂程度较高、工人劳动差别大

13、、分工较粗及工作物不固定的工种。由工资标准、工资等级表和技术等级标准构成。1920技术等级（职务）岗 位 工 资技术等级（职务）工资12345678910111213高级技师349375401434467500533566599632665149技师305327349371399427455483511539567595120高级工278296314332355378401424447470493516539100中级工25927428932430434436438440442444446448480初级工25026327630728932534336137939741543345165例：某

14、公司技术等级工资表21（二）职能工资制最早在日本普及，而日本最早引进职能工资制的是五十铃汽车公司。在日本85年以后成为职能工资为中心的时代，在工业企业中有80%的企业采用了职能工资制。 职能工资制基于员工能力，发放的对象是员工能力，能力工资占整个工资中65%以上比例。实施关键：科学的任职资格体系；配套的培训体系；弹性的组织结构；简单化。重点在于科学的任职资格体系的建立。 22 操作程序划分职类、职种、职层建立任职资格体系划分职种薪等区间计算薪点表确定员工薪点数23第一步：划分职类、职种和职层如一般企业职位可分为管理类、技术类、作业类、市场类和专业类。24第二步：建立任职资格体系根据每个职种对知

15、识、技能、经验、工作行为等方面的要求编制任职资格标准，每个职种的任职资格分为若干等级。每个员工根据自己在工作中的实际能力表现，经过评审可以进入不同的任职资格等级。例表：某公司任职资格表 职务职能等级任职资格管理职务三等1.参与全公司经营方针的规划，负责一部门的全面工作，或担任高度专业化业务的管理人员。2.具有高度的专业学问及非常广泛的学识和经历。3.担任特大项目或工程的指挥或监督的人员。4.被认为与上述各项有同等程度的工作能力者。二等1.负责一部门的全面工作，或担任高度专业化业务的管理人员。2.具有高度的专业学问及非常广泛的学识和经历。3.担任特大项目或工程的指挥或监督的人员。4.被认为与上述

16、各项有同等程度的工作能力者。一等1.担任负责并且重要的工作，参与一部门经营方针的规划。2.具有高度的专业学问和相应的经历。3.担任较大或较重要项目或工程的指挥或监督的人员。4.同等能力者。25第三步：划分职种薪等区间每个职种的薪等区间是根据企业战略需求和对核心能力的侧重，并结合任职资格等级标准确定的。其原则是：通过对各职类、职种的分析，在对现有人员工资水平进行测算的基础上，根据企业战略需求和对核心能力的侧重，结合任职资格等级标准，确定出各职种薪等区间。前例：5大类20个职种薪酬共分为12个等级（薪等）。薪等越高，薪点总体水平越高；不同的职种对应不同的薪等，形成了各自的薪酬晋级通路和空间。 26

17、第四步：设计薪点表薪点的本质：1、每个员工的薪点数不同；2、薪点数反映的是员工的任职资格等级，即员工所具有的知识、技能和经验的价值。薪点表分为若干薪等，薪等又分为若干个薪级。等差和级差的设计与职位薪酬体系相似。27第五步：确定员工薪点数员工的工资水平由薪点来表示，每个员工薪点数的高低取决于他所在的职种及其任职资格等级。员工薪点数是由该员工具备的任职资格所在职类职种的等级区间定位及其在薪点表中对应的薪点数确定的。员工薪点数的变化由该员工年度任职资格的晋升状况或年度考核结果来决定。 28（三）年功工资制年功工资制在日本企业应用最为广泛。依据：员工工龄越长，熟练程度越高，工作能力越强，对企业的忠诚度

18、越高，做出的贡献也越大。特点：起薪低，工资差别大，随着年龄的增长，每年定期增薪。29一般构成：年龄工资、工龄工资和学历工资职务工资或职能工资30五、基于能力与职位结合的薪酬体系职务补贴模式（比较常见）设职位工资单元分拆标准工资：基本工资和职位工资31六、基于能力与绩效结合的薪酬体系增加奖金单元设绩效考核系数分拆标准工资：基本工资+绩效工资案例：丰田汽车公司能力工作制 丰田汽车公司为实现“培养能在多领域发挥创造性作用的人才”为主题的“挑战计划”活动，引入了能力工资制，为其全面推行能力标准、有效激发职工潜能提供了强有力的保证。丰田的能力工资制丰田汽车公司为加强内部人才培养，提高组织运行效率，以适应

19、国内市场饱和、业务全球化等挑战，开展了以“培养能在多领域发挥创造性作用的人才”为主题的“挑战计划”活动。为了配合该计划的实施，公司引入了能力工资制。丰田公司原来实行的是支持终身雇用制的年功序列工资制，它规定职员工资随其年龄增长和参加工作年限的延长而增加。公司人员的工资由基本工资和加班费组成，加班费由加班工资率乘以加班时间求得，而基本工资由年龄、进入企业年限和学历等因素确定。随着职工企业工龄的增长，薪酬每年都有所增加。公司引入能力工资制后，工资的构成发生了变化。公司按照人员的职务分工将他们分为事务职员和业务职员两种。前者属管理部门和间接部门，后者属生产部门和技术部门。对事务职员，新工资制度下工资

20、总额的60由基本工资构成，再加入40的能力工资。其能力工资主要由以下五个要素组成：创造力，占能力工资的20；决策的贯彻能力，占能力工资的30；组织能力，占能力工资的20；人力利用能力，占能力工资的20；声望，占能力工资的10。对业务职员，新工资制度下工资总额的80由基本工资构成，再加入20的能力工资。其能力工资中50由其专业知识与能力确定，而余下的50与事务职员考核指标相同，只需进行等比例缩小即可。工资的构成确定之后，其实际发放由职员工作目标的完成程度来确定。其具体做法是事先由职员提出自己一年的工作目标，然后根据这个目标的完成程度确定能力工资的发放百分比。35 什么是绩效？绩效有层次吗？相互之

21、间有什么关系？某地有一户种桃子的农民，在桃子熟了的季节，为了赶在第二天拿到集市上卖掉就找了两个人给他摘桃子，说好一天全摘完给每人二十元钱，这两人答应了。可到了吃中午饭的时候主人发现这两人是摘不完的，于是又找了两人，说好摘完也是二十元的报酬，这两人也答应了。到了下午很晚的时候，这家主人发现这四个人再快也不能摘完，没办法只好又找了两个人，许诺他们每个人摘完后也是每人二十元。天黑了，桃子终于摘完了，主人给下午和中午来的人每人二十元。他们高兴地走了。给早上来的人工钱的时候，他们就有些不高兴了，他们嘟囔道，为什么我们干的活比他们多却给我们一样的工钱呢？最后吵起架来。该案例中主人违反了薪酬体系中的哪条原则

22、?假若你是那个农民，有什么好的处理方法? 请大家分享自己的看法 。任务4：绩效工资体系设计36一、什么是基于绩效的薪酬体系？ 即指以绩效价值作为支付薪酬的基础和依据，在绩效价值基础上构建的支付薪酬的方法和制度。37 绩效薪酬体系的特点优点：促进企业战略目标的传递和分解降低企业监督控制成本公平，容易被员工接受企业风险小对员工绩效促动大激励效果好缺点：对企业绩效管理水平要求较高容易造成员工之间或员工群体之间的恶性竞争容易造成企业管理者和员工之间的矛盾38二、应用范围劳动成果、工作业绩在一定时期内比较容易客观量化并易于计量和考核的职类。典型岗位如生产操作岗位、销售岗位。39三、采用基于绩效薪酬体系的

23、条件 1、工作业绩、工作产出比较容易量化 2、企业具有一整套有效的绩效管理体系40四、常见的绩效薪酬体系（一）计件工资制 1、计件工资的概念 按照工人生产合格产品的数量（或作业量）和预先规定的计件单价来计算劳动报酬的一种工资形式。即 工资数额=合格产品数量*计件单价 例：某生产员工某日完成的产量为50件，全部为合格产品，按规定计件单价为0.4元/件，该员工当日工资为？41某企业计件单价确定后，每天统计上墙的员工当日工资 案例422、条件和范围计件单位的产品数量能够准确计量；产品质量能够检查，最好在完成当时就能够检验；能够准确制定先进合理的劳动定额；生产任务饱满，原材料和动力供应正常，成批生产，

24、产供销正常；工人工作的主要任务是增加产量。433、计件工资制的组成工作物等级劳动定额计件单价根据某项工作的技术复杂程度及劳动繁重程度划分的等级单位时间内完成合格产品的数量完成某种产品或作业的单位产量的工资支付标准。44如某服装厂规定生产西服一件为100元，衬衫一件为40元，裙子为35元，T恤为20元。某专业服装厂（专做西服）按照生产程序，设计师每完成一件产品工资为50元，制版和裁剪工人完成一件产品为40元，缝纫师傅工资标准为每件35元。45计件单价=工作等级的单位时间的工资标准/单位 时间的产量定额集体计件单价=定员内集体人员单位时间的工资 标准/单位时间的产量定额 464、计件工资的具体形式

25、（1）直接无限计件工资制（2）直接有限计件工资制（3）累进计件工资制（4）超额计件工资制（5）包工工资制（6）提成工资制（7）间接计件工资制（8）综合计件工资制 没有劳动定额限制，执行同一计件单价。特点：工人工资随产量增加而增加。AO公式：W=r*p其中r为计件单价，p为工人产量产量工资47（2）直接有限计件工资制 规定计件工人工资不得超过本人标准工资的一定百分比或绝对金额的限制。 目的：维持企业均衡生产；平衡与其它非计件工人的工资关系，防止超额工资过多；保护工人健康。AO公式：W=r*p（p=P0）其中r为计件单价，p为工人产量P0产量工资48（3）累进计件工资制 产量在定额之内，按照一种计

26、件单价计算工资；超额部分，增加计件单价。特点：激励强；可能提高人工成本；工人工资收入差别过大，导致矛盾。ABCO公式：W=r1*p（pS）其中r1、r2为计件单价，p为工人产量,S为标准产量。S工资产量49（4）超额计件工资制 定额以内按照完成定额的比例计发标准工资，超额部分实行计件；或定额以内实行计时，超额部分，实行计件。 特点：工人工资总额有一定限制，同时增加工人积极性。CABO公式：W=C（pS）其中r为计件单价，p为工人产量,S为标准产量。S产量工资50例题1：某厂对一线操作工作者实行计件工资制。加工A类产品的甲等级工人日标准工资为90元。经测定，该等级工人正常工作一工日，对这种产品进

27、行合格加工的合理产量是30件。甲等级操作工王某当月共加工A类产品900件，经检验，其中合格品为780件，料废品90件，工废品为30件，工废品赔偿金额为6元/件。假设月标准工作日为30天，试根据以上条件计算王某当月的计件工资。 51例题2 ： 某公司规定，员工每月生产的产品200件以下，每件付酬3元；超出200件的部分，每件付酬5元。 某员工某月工作共生产产品290件，该员工当月工资为多少？ 52（二）销售（佣金）提成制1、定义 所谓佣金提成制，即指对销售人员的工作业绩进行科学、准确的评估和评价，根据评估和评价的结果，计算薪酬发放数量的工资发放方式。2、适用范围 主要适用于工资业绩容易被客观量化

28、、计量的职位，典型的如销售岗位。533、常见的结构 薪酬=底薪+佣金提成+奖金 用得最广，如计算机销售人员、汽车销售人员 薪酬=底薪+奖金 适合销售业绩不稳定的行业销售人员如商场营业员等。 薪酬=佣金提成（或佣金提成+奖金） 兼职的销售人员，如保险销售。54（1）底薪 即基本工资，支付的依据是职位，一般比例较低。（2）佣金提成 即按照销售人员的销售量支付佣金，又可分为有定额的提成和无定额的提成。 全面佣金制：按照产品、销售数量、开拓新客户的数量、登门服务的次数、老客户重复购买的次数、销售费用、实现的现金销售等因素支付佣金。（3）奖金 根据销售的整体业绩和公司的利润发放。某房地产公司销售人员：基

29、本工资+提成基本工资：销售人员500-700（工龄），主管1000.完成销售1-3套，佣金提成按1计算；在完成1-3套销售量基础上，超额完成1-2套，佣金提成按1.5计算；在完成5套销售量基础上，超额完成1-2套，佣金提成按2计算；在完成7套销售量基础上，超额完成1-2套，佣金提成按2.5计算；在完成9套销售量基础上，超额完成部分，佣金提成按3计算；完成15套销售量以上，超额完成部分，佣金提成按3.5%计算；每一销售量完成阶段完成量的佣金提成单独计算，不做累加。销售主管按总销提成，提成标准为：总销金额的1。55564、设计时考虑的几个因素（1）销售人员的素质。一些简单的销售工作，采用比较多的货

30、币激励比较有效。（2）企业战略。对销售人员进行全面考核，并将考核项目与企业战略结合。（3）竞争对手的动向。薪酬水平要有竞争性，针对不同的销售群体，明确目标薪酬。（4）所出售产品的性质。销路不好或销售业绩与员工工作能力关系比较大时，需要保持队伍的稳定性，因此底薪比例较高；而销路好的情况下，应鼓励员工实现尽可能多的销售，所以设计提成比例较大。57案例：营业员薪水按相貌分级 亚马逊以貌取人、分等付薪的用人办法，具体说来共分10个层次：最高的“一级美女”一经雇用，月薪是5000元保底，另外还将根据其对手机、数码相机、摄像机等产品的当月推销情况付给提成；而“档次”稍低的二级美女营业员，则保底收入要低40

31、0元；以下类推，每低一档少收入400元。亚马逊市场总监宁振国表示，各级别的营业员都另有销售提成，但是提成的比例也不同，一级美女提成最多可到20个百分点。 亚马逊总经理表示，他们以貌定薪的出发点是想在激烈的市场竞争中取胜，选美是个市场策略。手机、相机、摄像机等数码产品，其消费对象主要是年轻人，他们的消费习惯上是“以眼球为导向的”，年轻漂亮的营业员容易获得消费者的亲近，而且年轻营业员自身对数码产品性能容易掌握，“我们的竞争对手也都是在用最好的营业员卖数码产品，亚马逊要想抢到更多的营业份额，当然要做得更好，做得更美才行!”。 问题：亚马逊公司对销售人员的薪酬设计是否合理？ 58五、基于绩效与职位结合

32、的薪酬体系（1）设底薪：底薪+提成工资（2）设职位考核系数：提成工资*考核系数（3）设职位工资单元：职位工资+提成工资（4）按职位预支：每月预支固定工资，期终结算。59六、基于绩效和能力结合的薪酬体系（1）设底薪：能力底薪+计件工资（2）设能力工资单元：学历工资（工龄工资、专业技能 工资）+计件工资60以岗位为基础以能力为基础以绩效为基础评价的对象岗位价值员工能力水平员工绩效评价方式给予要素以权重划分能力等级核算标准工资将评定结果与薪酬水平相结合将计点得分的排列对应于薪酬水平的排列进行资格评定，并结合市场水平确定薪酬进行绩效完成情况评定，结合市场水平确定薪酬薪酬的调整通过职位的提升通过提高能力

33、提过提高绩效管理人员的责任对员工进行管理提出员工任用建议较少参与工资管理确保员工的能力对公司具有价值向员工提供增强能力的机会参与工资管理（资格测试、工资费用等）确保绩效指标能分担企业战略目标向员工提供绩效支持和沟通参与工资管理（绩效评估、工资费用等）涉及的过程岗位分析岗位评定能力分析能力资格评定绩效指标确定绩效完成情况评估优点标准确定培养很强的进取感鼓励员工不断学习灵活性强潜在价值高与企业经营状况挂钩有利于内部管理肯定已经取得的成绩缺点有官僚管理的倾向灵活性差有官僚管理的倾向对成本管理要求高绩效指标难以确定对管理者能力要求高61课堂案例讨论62案例 1： 小张通过一番努力，终于应聘上向往已久的

34、保健品A公司。小张觉得这个工作来之不易，其销售才能也能得到充分发挥，因此工作得特别努力，每天都拜访好几家新客户，甚至在每天回家以后都花大量时间在报纸上收集客户信息。一个月过去了,小张的工作状态越来越差，做事越来越打不起精神，在A公司工作了近两个月之后，小张向公司提出了辞职申请。 由于公司人才流失严重，严重影响了公司的业绩。为了招聘到优秀的人才，公司花费大量精力和金钱。小张是本次招聘的新员工中的佼佼者，在公司的表现也很突出，为什么刚刚开始上手就要提出辞职呢？为此，人力资源部经理一改以往的习惯做法，决心尽最大努力留住小张。 在同小张的深谈中，经理了解到了小张辞职的原因，同时，也意识到了公司管理中所

35、存在的严重问题。 原来，小张在进公司之前了解到，在A公司，不论是新业务员，还是老业务员，底薪和提成都一视同仁，提成均按销售额的5%，相比其他几家应聘的公司，A公司的薪酬制度还是比较有竞争优势并且比较公平。小张的销售能力出类拔萃，A公司的品牌也颇有影响，因此，小张相信自己能够干得很开心，获得高报酬。63 但慢慢地，小张发现，尽管自己每天不停地打电话、跑客户，但是销售业绩在公司的业绩公告栏上还是远远地落在两位老业务员后面。第一个月工资发下来，老员工比小张多出十几倍，小张很苦恼。本来，新员工的业绩低一些纯属正常，没什么大惊小怪，可是，仔细观察下来发现，原来公司的两部客户咨询电话都放在两位老员工的办公

36、桌上，每当有客户咨询电话，都被两位老员工据为己有。由于A公司自身有许多广告，因此客户咨询电话非常多。老员工只要坐在办公室，守住电话，便可以掌握大量的新的优质客户，而像小张这一批新进员工则只有自己开发新客户。小张愤愤地说：客户资源是公司的，现在都被两位员工据为己有，我们新员工即使这么努力，业绩与每天坐在办公室的老员工们相比，还是相去甚远，当然只有另谋生路。 公司也知道这样做不公平，曾经计划过采取措施改变这种状况，但是，由于两位老业务员掌握了公司的主要的客户，公司的销售主要靠他们做；并且，公司的几个大客户也都是他们以前开发的，同他们的私人关系很好，如果公司调整销售制度，担心他们两个老业务员跳槽。对此公司也很头疼。但是，这种状况不改变