计划与物料控制讲义课件

1、计划与物料控制工程技术中心梁佳二一五年八月一、计划管理的问题库存不当品质缺失过多产销不协调产能不平衡待料停工订单预测错误交期延误部门各自为政插单、小单困扰外包管理失控影响生产进度的因素 問題是什麼？問題的定義，就是當現狀與標準，或預期的狀態有了可量化的差距時，就說我們遇到問題。问题=差距！ 疑惑是什麼？疑惑的定義，就是當我们针对一个事情存在多种不可量化的疑问时，就說我們存在了疑惑。疑惑=现象！什么是最大的问题没有问题是最大的问题！如何描述问题？现状描述，标准描述，差距描述发现问题：标准四原则：1.有无标准？2.标准正确与否？3.标准教育了吗？4.标准执行与否？为进行要因分析对事情考虑构成要素有

2、代表性的切入点 公司的资源 人、物品、资金、信息 产品生产QCD（Quality：质量、Cost：成本、Delivery：交货期） 生产现场 M 1E（人、设备、材料、方法、环境） 人的能力思想技术体能 销售（4P）商品、价格、销售渠道、促销政策寻找要因分析的切入点牛鞭效应速度/率Tempo需求Procura客户ConsumerTempoProcura生产者ProducerTempoProcura零部件供应Components SupplierTempoProcura异型加工材料供应Raw MateriaSupplier5%10%20%40%二、离散性企业生产计划的精益结果系过程系（现金流经营

3、/高速周转经营/围绕价值创造的经营）客户第一；全价值链的价值最大化；造物育人；打造团队；现地现物；5M1E人Man机Machine料Material法Method测Measure环境Environment实现生产的自动化与准时化1.生产计划管理的本质、定义及目的？广义：对生产活动有关之计划与控制所采取的各种手段。狭义：确立生产计划并控制其生产活动依据计划顺利进行以达成生产之目的。目的: A.合乎品质水准 B.尽可能降低成本 C.在一定的期限内完工 D.使资产的周转数量大 E.满足顾客的要求 2.生产计划管理的推行原则事前管理:事前周详考虑以避免生产问题频繁发生；重点管理:针对人、机、物,考虑其

4、时间及数量；例外管理:对生产管理进程中所发生的异常现象采取适当的处理措施；科学管理:欲使生产活动合乎经济性,必须收集大量相关数据, 以科学化的数字作精确的整体性分析。首要任务是制定生产计划生产计划系统-某产品示意图 拉式计划Pull Planning介绍Introduction;何谓推动流What is Push Flow;何谓拉动流What is Pull Flow;改善拉动计划Kaizen Pull Planning;1)计划策略 Planning Strategy;2) 生产能力计划Capacity Planning;3) 执行计划Execution Planning;怎样处理季节性销售

5、How to Deal with Sales Seasonality;模式存货生产拉动流程Models - MTS Pull Flow;模式订单生产拉动流程Models - MTO Pull Flow.II. 内部物流Internal Logistics Flow3. 同步化Synchronization 看板/顺序板(KB/JJ)1.超市 Supermarkets2. 转运工Mizusumashi5. 拉动计划Pull Planning4. 平衡Leveling简介Introduction在推动和拉动两个模式之间的比较：改善拉动计划包括以下几方面：决定最终产品参数和所有零部件参数的计划策略（

6、存货生产或订单生产）根据物流和生产所需要的生产能力决定；决定执行计划：哪些订单开始于拉动生产系统。改善拉动计划的产出将投入改善平衡。为了有一个合适的拉动计划模板能够做到以下几点，需要设计价值流在减少库存上有一个突破达到100%准时交货生产和物流效率有大的提高何谓推动流程What is Push Flow操作Operation操作Operation操作Operation操作OperationWarehouse仓库Warehouse仓库材料Material流程Flow(推动流程Push Flow)每周计划WeeklyProgram生产计划ProductionProgram每天计划DailyProg

7、ram发货计划DispatchProgram外部External运输Transport发货Dispatch推动流程Push Flow (物料需求计划执行模式MRP Execution Model)标准物料需求计划执行模式Standard MRP Execution Model计划是建立在分组和预测上Programs Based on Grouping and Forecast生产和采购订单由计划中心发布Manufacturing and Purchase Orders Issued by Central Planning大批次，长周期，慢（没有）流Big Batches, Long Lead-

8、time, Slow (no) Flow材料Material流程Flow(推动流程Push Flow)材料Material流程Flow推动流程(Push Flow)材料Material流程Flow(推动流程Push Flow)材料Material流程Flow(推动流程Push Flow)客户Cust.预测Forecasts固定订单Fixed Orders何谓拉动计划What is Pull Flow 供应者Supplier按订单取件Picking to Order (PTO)按订单装配Assembly to Order (ATO)建立补给Build to Replenish (BTR)拉动材料

9、供应Pull Material Supply生产和物流流程Production and Logistics Flow全员拉动流程Total Pull Flow (丰田模式Toyota Model)平准化Leveling外部物流External运输Transport发货Dispatch客户Cust.拉动计划PullPlanning固定订单Fixed Orders改善拉动计划Kaizen Pull Planning计划策略Planning Strategy:按订单生产MTO (Make to Order);按库存生产MTS (Make to Stock).1ProgramaSemanas 40-4

10、324.000 unidadesRef. A 50%Ref. B 25%Ref. C 15%Ref. D 10%ProduoLogstica计划Program周Weeks 40-43-总计Total: 24.000 units参数Ref. A 12.000 +-10%参数Ref. B 6.000 +-25%参数Ref. C 3.600 +-50%参数Ref. D 2.400 +-50%生产Production物流Logistics执行计划Execution Planning:客户订单Customer Orders;补给订单Replenishment Orders.33. 平衡箱Leveling

11、 Box2. 物流盒Logistics Box生产线Production Line订单Order204. 生产线排序Line Sequencing1.订单到看板 Order to Kanban平准化改善Kaizen Leveling生产计划生产Capacity Planning:生产线/机加线Lines/Machines;物流Logistics.2ABC产品Products销售数量Sales Quantity1) 计划策略-最终产品参数计划策略Planning Strategy:按订单生产MTO (Make to Order);按库存生产MTS (Make to Stock).1ABC产品Pr

12、oducts销售数量Sales Quantity一个产品数量分析通常显示以下的图:A产品,占产品80%销售量(所有参数的10-20%)B产品,占产品15%销售量(所有参数的20-30%）C产品,占产品5%销售量(所有参数的50-70%).在产品文件夹的基础上,公司将必须为执行每个项产品参数名字决定一个计划策略.按库存生产:即时交货和按订单取件,建立补给.按订单生产:客户必须等订单周期.这是一个拉动流程的先决条件,给每个部件清晰定义的计划策略.It is a pre-requisite to Pull Flow that the Planning Strategy for each part i

13、s clearly defined.1) 计划策略-其它部件参数计划策略Planning Strategy:按订单生产MTO (Make to Order);按库存生产MTS (Make to Stock).1ABCProducts产品销售数量Sales Quantity怎样决定最终产品计划策略. C产品的策略应该是按订单生产(由一个小的灵活生产线生产)A产品和B产品可以是按库存生产“As” and “Bs” can be MTS;A和B产品的大订单策略应该是按订单生产.客户服务策略应该对决定计划策略非常重要.怎样决定零件参数计划策略: “公用的零件”,也就是多种最终产品都要用的, 应该按库存

14、生产“独家零件”也就是小部分最终产品要用到的,应该按订单生产综述,A和B产品要用的零件可以按库存生产.一条供应链的拉动流程模式必须为每个公司量身定做(检查价值 流设计)这是一个拉动流程的先决条件,给每个部件清晰定义的计划策略It is a pre-requisite to Pull Flow that the Planning Strategy for each part is clearly defined.2) 能力计划Capacity PlanningProgramaSemanas 40-4324.000 unidadesRef. A 50%Ref. B 25%Ref. C 15%Ref

15、. D 10%ProduoLogstica计划Program周Weeks 40-43总计Total: 24.000单件 unitsRef. A 12.000 +-10%Ref. B 6.000 +-25%Ref. C 3.600 +-50%Ref. D 2.400 +-50%生产Production物流Logistics能力计划Capacity Planning:生产线/机器Lines/Machines;物流Logistics.2能力计划是必需预计市场需求变化的(包括季节性)通常的生产能力计划水平是每年(与年度预算一致)季度/月度(可以每3个月滚动计划）.必须计算客户节拍时间, 能力的决定必须

16、由妥善应付预期节拍时间做出.通常的决定关系到:装配线能力特殊机器能力超市规模运输能力物流-生产合同是标准化每月预测需求能力的方式2) 能力计划-客户节拍时间节拍时间Takt Time =生产有效时间Available Time for Production (1)客户需求Customer Demand (2)(1) 没有停机计划的总时间Total Time without programmed stoppages.(2) 在那段时间内的单件数量Number of units required in that period of time.节拍时间是客户需求周期(每个单件的时间)The Takt

17、 Time is the customer demand cycle (time per unit);它被用于测量供应链和建立一个产品-物流能力合同It is used to size the Supply Chain and to establish a Production Logistics Capacity Contract;定义节拍时间Definition of Takt Time: 例如Example:时间Time:2 x 8 h (480 min)休息Breaks:20 minutes / shift节拍时间Takt time =打扫Cleaning:10 minutes / s

18、hift需求Demand:10.000 units/week = 0,45 min = 27 sec /unit2 x (480-20-10)10.000 / 5节拍时间TAKT TIME2) 能力计划-物流生产协议在生产和物流之间说明数量和组合的正式协议,在一个时期内(通常是一个月)物流将从生产采购目标是允许生产和物流根据节拍时间预测的需求建立能力物流的含意物流链的能力计划Capacity planning of the Logistics chain;确保零部件的供应Assurance of Supply of Components;确保客户订单会准时交付.Assurance that c

19、ustomer orders will be served (OTD On Time Delivery).生产的含意生产线和机加线能力计划Capacity planning of Lines and Machines;超市能力计划Capacity planning of Supermarkets;运输能力计划Capacity planning of Transportation.ProgramaSemanas 40-4324.000 unidadesRef. A 50%Ref. B 25%Ref. C 15%Ref. D 10%ProduoLogstica计划Program周Weeks 40-

20、43总计Total: 24.000 件Ref. A 12.000 +-10%Ref. B 6.000 +-25%Ref. C 3.600 +-50%Ref. D 2.400 +-50%ProdutionLogistics它不是一个可以执行的计划!It is NOT an Execution Plan/Program!3) 执行计划Execution Planning执行计划Execution Planning:客户订单Customer Orders;补给订单Replenishment Orders.33. 平衡箱Leveling Box2.物流盒 Logistics BoxProduction

21、 LineOrder204. 生产线排序Line Sequencing1.订单到看板Order to KanbanKaizen Leveling计划策略和能力计划流程是作为执行计划的一个准备.执行计划只处理固定的和短期的客户订单它用来决定制造”什么”制造多少”多少”交给客户三种订单将被用来计算:Three types of orders will be calculated:最终客户订单,是按订单生产产品Final Customer Orders, for MTO products;补给订单, 是按库存生产产品Replenishment Orders, for MTS products;特殊最

22、终客户订单,当订单规模很大时,就按库存生产产品(因此保证交期)订单列表之后,平准程序可以开始.这应该要做的日常基础工作.3) 执行计划-拉动补给/续供环续供环从一个客户的存货地点开始;零部件能够即时交付客户(按库存生产部件);当库存到达订水平时,零部件必须被补装满; 订单水平=在补给周期的需求+平准库存;安全库存=需求变化+变化周期.1)订单处理周期2) 订单取件周期3) 运输/生产周期4)放入周期 补给批处理客户需求总补给周期= 1) + 2) + 3) + 4)订单平衡补给订单客户存货地点供应方存货库存量Time订单平衡平衡库存补给订单总周期3) 执行计划-需求和周期变化库存的件数Time

23、时间订单平衡平衡库存补给订单总生产周期如果在生产周期内的需求高于平均水平, 库存进入平准库存(红线)；生产周期越长,需求变动就越大；如果需求增加超过平衡库存, 就会出现缺货情况.；通过以下改善,减小需求变化；缩短平均生产周期；平衡最终客户需求；运用产品数量分析, 产品A将比产品B和C小；如果生产周期高于平均水平, 库存进入平衡库存.(红线)；大于平均需求,再加上大于平均生产周期,那将是最坏的情况；通过以下的改善,生产周期变化会减少；减少平均生产周期(创建流线生产)；标准化作业, 特别通过转运工和循环取货概念；改善生产可靠性(全员生产维护)；库存的件数Time时间订单平衡平衡库存补给床单总生产周

24、期计划策略:订单生产 (Make to Order);库存生产(Make to Stock).组装成半成品（Assemble to Order）1ProgramaSemanas 40-4324.000 unidadesRef. A 50%Ref. B 25%Ref. C 15%Ref. D 10%ProduoLogsticaProgramWeeks 40-43Total: 24.000 unitsRef. A 12.000 +-10%Ref. B 6.000 +-25%Ref. C 3.600 +-50%Ref. D 2.400 +-50%ProductionLogistics执行计划：生产订

25、单;补货订单.33. Leveling Box2. Logistics BoxProduction LineOrder204. Line Sequencing1. Order to KanbanLeveling能力计划:生产线/设备;物流.2ABCProductsSales Quantity3.精益生产计划拉动流程模式-按库存生产拉动流程 Pull Flow Models MTS Pull Flowabcdexy发货Dispatch准备PreparationPresses信息零部件Components自动化完成Auto Finishing手工完成FinishingManualABCDE平衡箱L

26、eveling Box超市Supermarket超市Supermarket成品超市FP SupermarketBB 装置Device材料流Material Flow生产看板Production KB排序装置Sequencer取件,领料看板Picking KBBB 装置DeviceBB 装置DeviceREF.910111214151617ABCDHORASxyxyabcdeabcdeABCDEABCDE拉动计划Pull Planning拉动流程模式-按订单生产流程 Pull Flow Models MTO Pull FlowKanban / OFMaterial Flow平衡箱Leveling

27、 Box排序装置Sequencer物流盒Logistics BoxBB 装置Device发货准备DispatchPreparation订单到看板Order to KB工序Operation12.12.2工序Operation2.2工序Operation2.1拉动计划Pull Planning三、物料控制与管理两个基本重点 用户的服务水平 订货成本与库存成本 两个基本决策 订货时机（何时订货） 订货批量（定多少货）1.物料控制与管理的诠释不断料不呆料不囤料库存管理的本质是在服务水平与成本之间的平衡ABC 管理法 是以库存物品单个品种的库存资金占总库存资金的累计百分比为基础，进行分类，并实行分类管

28、理。品种项数占总项数的比例类 别物品耗用金额占总耗用金额的百分比10%20%70%B70%20%10%AC概念 A、B、C 分类步骤库存物资项目年需要量（件）单价（元）需用资金量（元）A15A34A21B7B15B28B81CD84CD91G4G15G25H1050100047510260060010002000300010060044020003.001.052.0010.000.505.000.2511.000.100.400.102.500.25150.001,050.00950.00100.001,300.002,000.00250.0022,000.00300.0040.0060.0

29、01,100.00500.00合计30,800.00依统计资料，以每种物品的年使用量乘以单价，得出全年每种物品的总价值。级别库存物资品种库存资金占总库存资金（%）累积（%）占总品种的%ACD8422,000.0071.471.47.7BB28B15G25A34A213,000.001,300.001,100.001,050.00950.0038.5CH10CD91B81A15B7G15G4500.00300.00250.00150.00100.0060.0040.001.61.053.8按每种物品的全年总价值的大小进行排

30、列；计算出每种物品全年总价值占全部物品总价值的百分比；依各种物品所占的百分比分出类别。不足之处:只考虑金额是不够的，还要考虑物资的重要性!例如: 失效期缺货造成停产或严重影响生产市场短缺物资，缺货后不易补充 A、B、C 分类步骤1）基本特征批量订货就是当库存经使用而逐渐减少至一定数量时，就发出订单； “一定数量”是指在事前决定的存量基准，亦即订货点，因此又称为订货点法；批量订货，须先决定订货点和订货量，所以管理简便；批量订货，即当库存降低到订货点时，就补足一定数量的货，如此循环不已。批量订货方式2）批量订货的适用对象消费、使用量基本固定的物料；容易获得和保管的物料；价格较便宜的物料；即以B、C

31、类物料为对象的库存管理方法3）批量订货的设定流程求得平均每天消耗量；确定订货前置时间；设定安全库存量；设定订货点；确定每次的订货量；求得最大库存客户销售部门生产部门产销1、产能设定2、最佳排程3、用料计划4、产销控制（A）（a）（B）（b）（C）（c） (A)1.订单 2.变更单 (a)1.交期答复 2.变更协调 (B)1.销售目标 2.销售计划 3.订单变更通知 (b)1.订单内容不明反应 2.交期安排、异常反应 (C)1.生产计划 2.生产日程安排 3.制造通知修改 (c)1.生产日报 2.异常 报告日常产销工作链接流程图一、公司规划（3年-5年）二、年度计划预示1、每年11月-12月制订

32、下一年度生产计划市场、后工程情报取得/汇报研讨方案（生产管理课+人事课+制造部+经营部）生产管理课组织实施推进会下年度生产计划决裁、决定公司下年度日历决定2、将此信息通知供应商 3、公司内课题推进生产管理课组织实施推进会三、月度生产计划1、生产月中会 (每月20日市场、取得后工程信息)（下半月生产调整状况，下月产量状况对策）2、生产管理课组织制造部、经营部、调达讨论3、形成公司生产计划讨论案4、每月25日公司生产会，讨论、决定5、生产计划决裁、下发6、月度供应商产量滚动预示（N、N+1、N+2） （发注内示：为了进行生产体制的准备而用的信息，不能用此信息进行生产） (发注看板调整:部品/资材/

33、刀具) 四、每日生产计划实施跟踪1、参加车间晨会，异常状况通报、跟踪2、现场每2小时统计完成品状况3、每天产量日报4、每天记录、发布安全、设备故障等状况5、每天后工程、市场品质信息6、计划变更时紧急研讨会7、异常状况发生时紧急研讨会8、紧急情况应对紧急情况联络体制四、计划与物流改善生产异常的把握紧急订建立异常情况及时呈报机制；由生产实绩与计划预定对比以了解掌握；设定异常水准以判断是否异常；运用目视管理以迅速获得异常信息；设定异常表单以利异常报告机制运作；会议检讨，以使异常问题凸显；定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜在的异常计划（订单）延误的改善销售部门源自销售部门的原因频频变更订单/计划

34、；答应客户的交期随意，期限极为紧迫；无法把握市场需求，无法订立明确的销售预定计划；临时增加或急需即刻完成的订单多；有时销售主管直接干涉生管运作，直接在现场指示作业。改善对策用全局性、综合性的观点指导工作；销售职能运作改善：定期召开产销协调会议，促进产销一体化；生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业务能力；销售部门应编制36个月的需求预测表，为中期生产计划提供参考；对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并让客户确认。计划（订单）延误的改善研发、设计部门源自研发/设计部门

35、的原因出图计划拖后，后序工作的安排也跟着延迟；图纸不齐全，使材料/零件的准备存在缺失，影响交期；突然更改修订设计，导致生产混乱；小量试制尚未完成，即开始批量投产。改善对策编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制；质或量的内部能力不足时，应寻求其他途径；当无法如期提供正式/齐全的设计图纸/资料时，可预先编制初期制程需要的图纸/资料，以便先准备材料等，防止制程延迟；尽量避免中途对设计图纸/资料的更改、修订；推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量设计工作的分工，职责清晰、明确。计划（订单）延误的改善采购、物控部门源自采购/物控部门的原因所采购的材料/零件，滞后入

36、库；材料品质不良/不均，加工麻烦；物料计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆；外协的产品品质不良率高，数量不足。改善对策进一步加强采购、外协管理，采用帕累托图分析，实行重点管理方式；以统计方法调查供应商、外协厂不良品发生状况，确定重点管制厂家对重点管理对象，采取具体有效地措施加以改善。计划（订单）延误的改善生产部门源自生产部门的原因工序、负荷计划的不完备；工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现场督导着管理能力不足；工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压；报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况；人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高；工艺不成熟，品质管理欠缺

37、，不良品多，致使进度落后；设备/工具管理不良，致使效率降低；作业的组织、配置不当；改善对策合理作业配置，谋求提高现场督导者的管理能力；确定外协/外包政策；谋求缩短生产周期；加强岗位/工序作业的规范化，制订作业要领书，确保作业品质；加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通技巧，提高作业者的工作意愿。附录1：一个平衡日产量的算法 五、关于BOM第一层 狭义的B OM狭义上的BOM(Bill of Materials)通常称为“物料清单”，就是产品结构（Product Structure)。仅仅表述的是对物料物理结构按照一定的划分规则进行简单的分解，描述了物料的物理组成。一般按照功能进行层次的划分和描述。一、 BOM定义的理解 物料清单/产品结