经营战略管理工具课件

1、经营管理工具波士顿矩阵企业的战略层次公司总体战略公司战略营销战略R战略财务战略人力资源战略供应战略公司各级职能战略事业部战略事业部战略事业部战略经营领域战略供应战略市场营销战略人力资源战略研发战略财务战略经营领域职能战略企业目标体系愿景中 期 营 业 计 划年 度 计 划中期目标与策略年度方针与营业目标年度重点目标部门重点目标ZZ战略模型核心价值观企业的愿景战略落地使命与追求行业命题的思考企业文化事业理论盈利模式外部环境分析内部生态研究业务领域管理领域市场营销策略产品研发策略产品生产策略产品销售策略组织流程再造人力资源开发资本财务营运企业文化塑造三种基本竞争战略及各自的风险战略类型该战略下企业

2、目标风险成本领先战略成为其产业中的低成本生产厂商成本领先的地位无法保持竞争对手模仿技术变革成本领先的其它基础受到侵蚀2.经营歧异性的相应地位丧失 成本集聚的企业获得细分市场上更低的成本标新立异战略力求在客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜1.经营歧异性无法保持 竞争对手效仿 歧异的基础对客户的重要性削弱2.成本相应地位丧失,标歧立异的企业在细分市场获得更具歧异性的经营目标集聚战略选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为它们服务而不是为其它细分市场服务1.集聚战略被效仿2.目标市场的结构无吸引力 结构侵蚀 需求消失3.多目标竞争对手主宰细分市场 市场与其它市场的差异减少 多品种生产的

3、优势加强4.新的集聚战略的企业细分产业的市场战略管理的八大原则 目标集聚原则 价值效能原则 简单原则 重强原则 无形资产原则 客户价值最大化原则 实验原则 时间原则战略思维整合 主要思维方式逻辑思维辩证思维跳跃思维系统思维 一是一， 二是二 结构 层次 程序 步骤 推理 一分为二 对立统一 福兮、祸兮 三思而后行 打破常规 注重突破 整体 综合 闭环 反馈战略管理者的问题解决力正确陈述问题的能力与意愿 有及早发现关键问题的预警系统，在问题尚未严重时，预先防止 一旦发现问题，决不拖延犹豫，立即处理 一理发现事情有误，立即做系统全面的检查，并将全部出差错的原因予以消除 决定改正错误的方法后，马上动

4、员全公司员工的力量来改正它，全力化解危机 当问题来临时，全公司的每个员工都能展现出解决问题的坚定毅力与决心建立解决问题的共识 建立一套解决问题的思考及作业模式，要求员工利用这一模式，解决企业内大多数问题创造企业内解决问题的环境 训练员工具有解决职务上问题的技巧 使员工体验到使用解决问题技巧的成功经验 在员工成功解决问题后，给予奖励 培养员工不怕失败的毅力解决领导者责无旁贷的问题 使命及战略 组织构造 人力资源管理战略主持人的时间管理事 务时间安排内 容战略规划及实施： 目标 规划 实施 人事 外部 事务 其他 确立并宣传公司的战略及远景目标 通过直接的讨论和质询帮助下属业务部门制 定明确、合理

5、但有难度的业绩目标及实施方 案 建立完整的管理系统 提供必要的实施支持 招聘、培养、提拔关键高层管理人员 建立良好的激励机制及业绩至上的集团文化 争取优惠政策及政府支持 访问客户，董事会及股民沟通事务 增强公司整体形象15%20%15%25%20%5%企业管理基本框架及主要元素企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。 经 营 战 略 信 息 技 术 业 绩 评 估 业 务 流 程组 织 架 构 环环市场境境业行企业管理基本框架及主要元素企业管理以经营战略为先导寻求企业潜在的商业机

6、会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合性及可行性的行动计划市场渗透现在产品开发将来目前将来目前客户多样化 产 品企业管理基本框架及主要元素设定绩效目标 短期 长期克服绩效障碍奖励与指导我们如何设定方向？我们鼓励了正确的行为吗？我们进步了多少？什么是我们的障碍？我们想要达到什么？战略声明 客户 营运 服务需要采取什么行动？监控与评估表现 表扬 承认平衡分数卡意外报告行动计划确认绩效障碍 人员 技术 企业流程绩效管理流程持续的学习工作设计/职业道路规划缺乏知识分享缺乏必要的技术，态度，行为职责的明确度愿景使命 人员 技术 企业流程通过建立绩效

7、评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标“孙子曰：兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。”企业战略企业战略企业战略的定义经营战略架构内部因素分析外部环境分析行业及市场竞争分析产业结构分析与竞争战略市场竞争的分析市场调研制定战略SWOT分析;战略定位;特定战略制定;经营计划制定战略评估和控制/战略改进企业战略的定义企业战略企业战略是指一套系统化和全面化的规划，用以确保通过正确的执行而达成企业的最终目标企业战略是用来达成目标的手段企业战略是根据企业内部的形势和外部的环境而构思的企业战略必须和有效的执行结合在一起企业战略不是空中楼阁，一定要是可执行的相互信任关系市 场

8、 持续发展集成性的产品与服务高效的运作机制电子商务客户关系管理战略性采购企业的战略方向战略一 强化高效运营机制 明确集团/控股公司与子公司/下属公司的责任与权力关系建立能够实时提供管理和财务信息的ERP系统降低企业运营成本战略二 建立客户关系管理系统建立客户关系管理系统：1.建立企业客户档案、客户服务中心2.建立客户信息的反馈体系3. 制定客户服务的标准模式战略三 策略性采购运用计算机网络，与供应商建立虚拟化企业，强化与供应商的合作关系战略四 定义核心业务优化企业的核心业务企业的核心业务不一定局限于某一单纯的行业企业的核心业务应具有发展潜力和扩充的余地战略五 选择目标市场 在选择目标市场时，首

9、先要着眼于国内市场，侧重于国内市场的需求与发展；同时兼顾国际市场目标市场的开发应着重考虑中等收入水平消费者的需求；战略六 发展集成化的产品集成化产品着眼于满足客户的需求，而不是企业的生产能力和技术针对不同的客户的需求持续开发与扩展集成化的产品经营战略孙子曰：知彼知己，百战不殆。企业经营战略企业经营战略是指企业为了制订出对于实行企业目标而采取的一系列战略决策和经营行为。企业战略经营的意义了解企业内部优劣剖析企业外部环境帮助企业迎接未来的挑战提供企业未来明确的目标及方向使企业每个成员明白企业的目标拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外

10、部环境的改变而有所调整。企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落实到人，并有监控机制。经营战略战略形成2.外部环境分析客户满意程度主要成功因素风险评估理想及使命确定5.战略定位8.战略改进8.评估和控制6.特定战略执行7.经营计划1.内部因素分析3.行业/市场竞争分析全球最佳借鉴诊断成文执行评估4.SWOT分析战略方向设定框架主要战略实施计划战略目标与衡量指标价值观使命愿景企业未来的境界业务定义与范围决策纲领具体行动安排衡量战略实施绩效企业经营理念我们将用以下框架确定战略方向以公司的产品、服务和健康信息来源来提高公司顾客的生活品质；以永远求新为公司发展的企业核心愿景使命价值观提

11、升在中国行业在国际的领导地位创新团队以人为本追求卓越战略目标关键绩效指标加强政府关系管理健全零售及采购体系降低营运成本与费用增强员工技能并加强团队精神销售额市场份额品牌知晓度存货周期采购成本商品结构员工流动率员工满意度营运收入利润销售费用占总收入比例应收帐款周转率建立客户关系管理系统及电子商务客户满意度内容贡献电子商务收入实现国际化集团公司投资收益率组织及协办政府活动的次数战略目标样本提供明确的目标导向 提供可衡量的指标以保证战略目标的实现根据SWOT分析及企业使命，为2000年到2005年订出以下6个目标，使得公司每一位员工有明确的工作方向实现国际化集团公司加强政府关系管理加强销售网络，加强

12、市场渗透降低营运成本与费用增强员工技能并加强团队精神建立电子商务、客户关系管理系统战略目标样本麦克 波特的5种竞争力量调整现在竞争中的位置市场新进入者的威胁供应商的讨价还价能力替代品的威胁消费者的讨价还价能力行业及市场竞争分析行业五大驱动力潜在的加入竞争者供应者买方替代物新加入竞争者的威胁供应者的讨价能力讨价能力买方的替代产品或服务对产业带来的威胁产业竞争者产业现有企业间的竞争市场竞争的分析分析市场竞争的目的是：了解每个竞争对手所可能采取的战略行动及其实质和成功的希望了解各竞争对手对可能发生的产业变迁和环境变化可能作出的反应了解各竞争对手对其它公司在战略动机范围内的行动可能作出的反应市场竞争的

13、分析（续）市场竞争分析的范围是：所有明显存在的竞争对手将会出现的潜在竞争对手市场竞争分析的要法是四要素诊断法：长远目标现行战略假设能力市场竞争的分析分析法四要素竞争对手的动力是什么？竞争对手能做些什么及正在作什么长远目标各管理层的目标和综合目标现行战略企业当前如何竞争竞争对手反击战略竞争对手是否满意目前处境？竞争对手将采取怎样的战略转移竞争对手弱点在哪里？迫使竞争对手采取报复行动的因素有哪些？假设关于自己以及产业的假设能力优势与弱点波士顿矩阵高市场增长率低 相对市场份额 高 低明星: 通过把收入重新投资于降低价格、产品改进、广告和人员推销来阻止竞争对手进入，从而保持市场份额。随着产品的成熟，明

14、星逐渐变成金牛 *问题: 投资于细分市场策略，因此可以降低竞争, 提高市场份额 或者进一步降低市场投入, 使之变成瘦狗。 ?金牛: 从该种产品中获得现金，投入维持在可以维持目前的市场份额即可。该种产品已经处于生命周期的后期，对于较强大的竞争对手来说, 进入市场时机已过。 $瘦狗: 如果有效的细分策略使得收获超出了成本，那么就进入了金牛类型 或者准备撤掉这种产品 X 停止生产均衡组合明星问题现金牛瘦狗BFGDJIHCAE非均衡组合明星问题现金牛瘦狗AHBCFIGDEJ基本的市场策略发展策略 提高市场份额，而不是看重近期的收益，适用于“问题型”维持策略 保持目前的位置，适用于金牛甚至瘦狗收获策略

15、最大化短期收入和现金流，消减市场份额。 适用 于金牛，有时也适用于问题和瘦狗放弃策略 适用于瘦狗，有时也适用于问题型 资源分配建议 (GE 模型) 集中努力扩展专注于选择的细分机会仔细选择，关注收入, 无增长机会就放弃专注于选择的细分市场机会, 提高获利能力仔细选择，关注收入收获或者减少投入保存防御力量, 维持现有收入, 选择细分市场在获利部门/产品保持优势, 收获或者收缩降低投入, 选择机会放弃市场吸引力高中低竞争业务定位强中弱通用电气公司的组合模型是波士顿矩阵的扩展，考虑更多因素将产品的预期定位也纳入分析1. 市场渗透战略2. 产品开发战略3. 市场开发战略( 多样化战略 )现有产品新产品现有市场新市场三种密集型成长策略 Ansoffs 产品/市场扩展矩阵服务的营销策略公司内部营销外部营销顾客互动营销保洁服务金融服务餐饮业员工进取型和防守型营销 进取型营销 防守型营销是什么？ 吸收新的顾客 保持顾客对应的目标？ 新顾客/市场 现有的顾客什么时候较合适？ 新市场或市场成长期 成熟市场或市场过剩处在什么竞争形式下？ 竞争并不十分强烈 强烈的竞争目的？ 市场份额的增长 利润的增长怎样运作？ 广告和促销 服务、价值策略是否易被识别？ 明显 不明显客户关系管理的阶段一般说来，顾客关