供应链管理模式分析

1、2002 年 4 月電子商務與供應鏈管理之最佳化一、導論資訊通信科技之廣泛應用對於電子商務以及傳統商業經營模式造 成革命性之改變與影響。然究其內涵，企業加強產業經爭力、提昇產 業效率、加強顧客服務之經營理念由來已久。 電子商務時代之到來使 得顧客對於產品之價值前提( Value Proposition )從以往以價格為導 向，轉變成為對於商品品質、個人化需求、成本以及服務品質等多方 面之要求， 迫使企業加速各項營運管理與作業流程之整合。 與其說電 子商務帶來商業革命， 不如說是電子商務為企業營運管理之一個必經 的演化( Evolution )過程。電子商務時代消費者對於產品要求之提昇， 固然代

2、表了新的商業機 會，相對地也代表了新的商業競爭與挑戰。電子商務之影響，除了改 變消費者對於產品之期望外， 亦代表新的商業競爭模式之產生， 電子 消費產品之增加、 產品生命週期之縮短、 市場與運銷管道區隔界線之 模糊、產業進入門檻之降低、 產品替代品之增加以及不同企業間原有 合作競爭關係之改變， 在在迫使企業調整自身組織架構， 重新檢視企 業競爭優勢，朝更有效率及競爭力提昇之作業模式與提供產品附加價 值之方向前進，以因應電子商務時代所帶來之衝擊。電子商務時代之到來改變了傳統產業推( Push )之經營模式， 逐漸轉型為以顧客價值為主體之拉( Pull )之經營模式。企業於電子商務時代所面臨之議題

3、，不再是如何估算出市場之供給與需求 量，進而製造出合適之產品；而是如何在最短的時間內，針對不同的 顧客對於不同產品所需之價值前提， 以最低之成本，製造出滿足顧客 需求之產品並提供顧客最佳化之服務。實務上發現部份企業對於電子商務仍存有錯誤認知，無論近年來網 路公司之泡沫化或企業電子化導入之失敗，均使大眾對於電子商務之 實質效益存疑，然而電子商務早已對傳統商業運作造成根本性結構之 改變。部份企業將電子商務定位在電腦資訊與軟體之應用， 藉由營運流程 電子化之努力固然可以改善企業營運效能， 然而電子商務所涉及之面 向與涵蓋之範圍遠較電腦軟體為之廣泛。電子商務時代，企業不僅需 要提昇自身之營運效率，更重

4、要的是企業能夠即時反應顧客需要與有 效運用企業資源之經營模式，而此種經營模式往往並非單一廠商努力 即可達成，其涵蓋之範圍通常包括與產品整體供應鏈所有成員間之合 作。隨著電子商務時代之興起，資訊軟體與專有名詞之推陳出新，企業 對於電子商務以及電子商務所衍生之資訊科技、 新規格、新的資訊產 品以及新的經營模式感到困惑，本文將針對電子商務與電子商務息息 相關的供應鏈管理出發，分別從二者間基本觀念及關聯性著手， 介紹 電子商務與供應鏈管理於商業應用層面之認知，畢竟企業於電子商務之應用上仍應以資訊科技應用對商業活動之影響層面為主，而非以資訊科技為主體。二、傳統商業模式與電子商業模式電子商務與傳統商務有何

5、不同？多數企業在進一步瞭解電子商務 內涵，或是利用電子商務改善企業運作模式及拓展商務之前，往往尚不瞭解企業自身問題之所在；也就是說，企業往往在解決問題後，尚 無法掌握問題核心之所在。大部分企業於傳統的商業環境所遭遇之主要議題大致包括下列三項：（一）地理環境之區隔：地理環境之區隔造成拓展商業市場之限制，以及市場中出 現同質性過高之顧客與供應商。企業受限於商業地理環境 之限制，買主無法找到合宜之賣主，提供滿意之產品與服 務；相對的，供應商亦無法找到合適之顧客，導致整體經 濟資源之錯置與浪費。在傳統的商業環境中，買賣雙方迫 切需要一種發現對方或被對方發現之機制，因而增加商業 交易之機會，然而受限於地

6、理環境之限制，市場中買賣雙 方往往不知對方之存在，而造成行銷上市場及顧客群之區 隔。（二）企業間聯繫與互動之頻繁：企業許多作業流程中缺乏效率導因於企業運用人力來管 理企業間複雜之聯繫與互動關係， 此種管理方式導致企業 間之聯繫變得十分複雜與繁瑣， 且易產生錯誤。 企業間商 務交易之行為牽涉不同企業以及不同部門間包括訂單、 報 價、原料購買、製造、儲放、運輸、發票、會計作業等， 細微錯誤之產生往往需要耗費大量人力與資源加以修改 更正，營運效率因此大幅低落。充斥過多的產品庫存： 缺乏攸關產品各項計畫之能見度與透明度， 導致產品供應 鏈中充斥著過多之庫存品， 主要原因為供應鏈間之成員無 法瞭解其他成

7、員之營運計畫， 導致無法於適當之時間點產 生正確之產品組合與產量。電子商務的到來與資訊軟體之應用， 從根本上解決了上述傳統商業 經營所面臨的問題。電子商務之使用增加了企業價值鏈間之透明度 ( Transparency )，企業得以突破既有市場上之限制， 利用不同之行 銷管道結合商業合作夥伴， 將產品推展至以往無法觸及之市場； 同時 企業亦得以利用網路之聯結驅動企業間彼此之聯繫與合作， 真正落實 商業合作夥伴關係； 同時，亦可藉由電子商務軟體大幅度增加產品供 應鏈間之透明度與能見度( Visibility )，進而降低生產成本，減少產 品庫存，並藉由資訊之交流，使得企業可隨時掌握產品市場資訊，瞭

8、 解顧客需求，以提高產業競爭力。由於電子商務的使用增加了企業價值鏈間之透明度， 企業供應鏈之 管理不再侷限於公司內部之成本降低， 而擴展至公司原有之上下游廠 商之相互合作。供應鏈管理使得廠商從原先企業內部靜態的控管提升 至動態的管理模式， 由於局部化的管理模式與成本控制並無法有效反 應顧客之需要，取而代之的是以顧客價值為導向之整體供應鏈經營模 式，為因應電子商務所帶來之變革， 企業必須不斷地取得及分析既有 與可能合作之上下游廠商、 資訊科技與公司組織架構， 機動調整經營 模式。三、電子商務與企業電子化電子商務與企業電子化在本質上有其根本之不同。 電子商務， 一般 界定為利用電子媒體於網路上從事

9、買賣之商業行為；而企業電子化， 則涵括了電子商務， 其所涉及之領域包括企業間前端至後端之電子媒 體應用，不僅止於電子交易， 而是徹底利用電子設備重新界定自身經 營模式，以創造顧客價值。從電子商務與企業電子化之實質內涵而言， 電子商務改變了有形與無形商品間買賣之交易行為； 而企業電子化則 改變了企業與企業、顧客甚至內部員工間之關係。多數專家認為由於企業電子化( E-Business )與電子商務( E-Commerce )之本質不同，研究時應加以區分；惟亦有主張認為 對企業而言，如何得以在電子商務時代進行商業競爭誠為企業瞭解電 子商務之關鍵， 因此電子商務與企業電子化二詞應可交互使用， 認為 凡

10、涉及利用電子資訊媒體來進行商業經營管理與交易之方式均可稱之為電子商務。由於本文僅針對電子商務與供應鏈管理二者間之關係 加以分析， 因此除特定章節外， 對於企業電子化於電子商務二名詞並 不特別加以區分。基本上電子商務可概略分成二層面向( Two Dimensions )。第一 層面向( First Dimension )，就電子商務所涉及之交易個體 (Transaction Party )而言，電子商務可區分為企業對企業 (B2B )、 企業對個人(B2C)、以及個人對個人(C2C )，此為分析電子商務 之基本方式，主要著眼點為電子商務涉及之市場與行銷管道；其次， 依據電子商務交易之本質( Tr

11、ansaction Nature )來區分(第二層面 向， Second Dimension )，電子商務可以為電子資訊軟體之應用， 其層面可定位為賣方( Selling )、買方( Buying )、及買賣雙方同時 進行的交易。一般而言，客戶關係管理( CRM )所涵蓋之範圍如電話客戶服務 中心( Call Center )、電子商店( Electronic Storefront )以及資料庫 採礦( Data Mining )與商情分析( Business Intelligence )等均屬賣 方範圍；而電子採購 ( E-Procurement ) 、供應鏈管理( Supply Chain

12、 Management )等，本質上多屬買方；而近來興起之電子市集( E-Marketplace )，其於商務應用上之本質則涵括買、賣雙方。 電子商務除了改變企業之經營模式， 創造了不同的商機與挑戰， 然而 電子商務對於商業經營所造成之影響不僅止於企業本身， 而在於電子 商務改變了顧客的價值導向。 消費者在傳統的商業時代， 只能針對商家所製造出來的商品選擇買或不買； 而藉由各種商業分析與判斷， 商 家於購買產品物料後再大量生產，以贏取消費者青睞。然而電子商務之興起， 使得消費者之地位不再處於商業價值鏈之最 後端；相反的，消費者對於商品之喜好程度與滿意度成為整體價值鏈 與供應鏈之驅動力量。 電子

13、商務前所未有的力量使得消費者有能力使 生產者傾聽消費者之意願， 今日的消費者不再以購買生產者所製造出 來之商品為滿足； 相反地， 消費者藉由電子商務之工具使得生產者必 須滿足不同顧客間對於商品之價值前提； 而相對地， 電子商務也促使 企業有能力同時經營不同的市場，並將商業觸角延伸至不同之顧客 群。四、商業網( B-Webs )電子商務使得消費者有了與廠商抗衡之力量， 藉由網路之使用， 消 費者可以很迅速地得知同類型產品之資訊與定價， 也可藉由網路之應 用，向廠商表達對產品的期望以及對服務之要求。 電子商務時代之到 來迫使企業必須聆聽顧客之心聲， 瞭解顧客對於產品服務之要求。 然 而不同之產品與

14、市場區隔， 顧客對於產品之價值前提亦有所不同， 而 滿足顧客對於商品之不同要求與期望， 則成為電子商務時代競爭之關 鍵。要瞭解顧客對於商品之價值前提， 首先要從電子商務之本質著手。 電 子商務不僅為電子資訊軟體之應用， 電子商務之應用對整體商業結構 產生根本結構上之改變。在數位資本( Digital Capital )這本書中， 認為在電子商務時代，不同產業間之供應商、運銷、服務商、基礎設 施以及顧客使用網路將彼此間之商業合作與交易關係緊密契合， 形成 一個特殊的商業結構，稱之為商業網（ B-Webs ）。該書依據不同之 顧客價值前題將之分類為：（一）開放性市場/市集（Agora）型態與傳統之

15、市集相似， 其存在之價值主要為動態性之價格導向， 對 於顧客而言主要之價值前提為變現性（ Liquidity ），即為將貨品轉化 成期望之價格。（二）集團（ Aggregation ） 商業型態存在之主要價值在於彙總商品數量與服務， 提高顧客之選擇 性與便利性。其價值前提為將商品之選擇、價格、便利性、買賣交易 之撮合等作最佳化之安排。（三）價值鏈（ Value Chain ） 強調企業流程之整合，其價值前提為商品之設計、製造、運輸、服務 等流程之整合，以創造顧客價值。（四）聯盟（ Alliance ） 主要價值為產品之創造力，透過不同企業或個人間之聯盟合作關係， 可以創造出符合不同顧客價值導向

16、之商品。（五）運銷網路（ Distributive Network ） 其主要之價值在於將有形或無形之商品運送至企業或顧客之處， 強調 的是商品之分配與運銷， 而其對於顧客所產生之價值為便利商品之交換以及資訊、貨物及服務之運輸上述五種分類方式基本涵括了電子商務對於傳統商務結構所造成之 影響，也點出不同商業網路中顧客對於商品及服務之價值前提， 因此 無論電子商務所涉及之新興商業模式、 現象、軟體應用、專有名詞等， 實際上均為凸顯電子商務對商業環境及顧客價值所造成之影響， 此種 影響層面涉及如前述之電子商務之第一與第二面向， 因此企業在界定 自身商業模式前， 應先辨明電子商務對於企業內部與外在環境

17、整體商 業結構所形成之改變， 同時瞭解自身經營模式中顧客對於所提供產品 之價值前提特性。五、企業電子化電子商務之四個階段由於電子化所費不貲， 企業採行電子化時除了評估其成本效益與投 資報酬外，最重要的考量為電子化之程度能否符合企業對於商務拓展 之期望， 增加企業競爭力並同時滿足顧客對於產品與服務之要求。不同的產業由於商品與作業流程之不同而對電子化之程度與範圍不一， 甚至單一企業不同部門間對於電子化之要求亦有所不同。一般而言， 因電子化導入之範圍與程度之不同， 企業電子化可區分為下列幾個階 段，在此企業電子化( E-Business )界定為數據資料之傳輸特質；而 電子商務( E-Commerc

18、e )則為資料傳輸特質對應於商務上之應用。網站呈現(Web Presenee )/單向之溝通(OneWay Communication )在電子化的第一個階段， 企業利用網路提供企業服務、 商 品資訊予顧客群。此種與顧客之溝通方式為單向之溝通， 顧客並無法利用企業網站進行商務交易。 而此類商業模式 在電子商務之運用(在此電子商務界定為電子應用軟體之 使用，亦即利用電子軟體來從事商務) 可界定為電子郵件、 資料與文件下載及網站瀏覽等。電子商務(E-Commerce ) /資訊庫之存取(Data Access) 第二階段之電子化為企業於網路上設置網站提供顧客下 單訂購之服務，在電子商務之界定上，可

19、以產品之諮詢、 表單登錄乃至於網路上交易之進行為例。資料傳輸(Data Delivery )/資料交換(DataExchange ) 此階段著重企業間供應鏈之配合， 利用資料交換可提高產 業間之能見度， 瞭解顧客需求，進一步提供企業對於商品 製造、運輸、銷售等資訊。傳統的電子資訊交換( EDI) 可為具體應用實例。（四）自動化之商業流程整合（ AutomatedIn ter-Bus in ess Processes ）/流程分享（Shari ngProcesses ) 在終極階段， 電子化程度已臻完善， 整體供應鏈之成員可 藉由電子商務軟體之應用， 達到產業間自動化商業流程整 合之目標， 特定

20、企業商業資料之輸入， 可自動引發上下游 企業之商業流程， 使得整體供應鏈流程趨於完善， 產業間 亦可藉由資料之分享共同進行商品之規劃、 設計、製造等， 以提供顧客更佳的服務。 如貨主負責之庫存管理 ( Vendor Managed Inventory, VMI )以及協同計畫預測與運補 ( Collaborative Planning Forecasting and Replenishment, CPFR )等均為電子商務之運用。六、供應鏈管理之定義供應鏈可以定義為企業間跨功能部門中運作程序整合協調之合作 策略；而供應鏈管理之本質則是追求企業合作之效率， 以較少之產品 前置時間與營運成本之最佳

21、考量， 來獲取企業營運之競爭優勢， 二者 本質上有所不同，應加以區分。供應鏈管理為傳統管理理念，存在已 久，並非電子商務下之新產物，最佳的例子就是電子資料交換 ( Electronic Data Interchange, EDI )於商務上之應用。以往企業間為達成資訊互通或電子交易之特性， 以增加資訊透明度 以及降低交易成本， 減少資料於作業過程中重複輸入之人力資源耗費 與錯誤之發生，遂採行 EDI 作為供應鏈之管理工具；然而完整供應鏈管理所涵蓋之範圍不僅涉及原料採購及與供應者間之關係， 其實質 影響之層面涵括從原始物料到產品交付顧客乃至其後之售後服務等。以往供應鏈專家多認為供應鏈管理乃針對在

22、企業間於運籌( Logistics )及運銷( Distribution )之活動整合。然而，現代的供應 鏈管理層面涵蓋更廣， 一般認為供應鏈管理是一種企業流程中與其他 企業之共同合作之過程， 其中包括採購、 產品規劃、製造、庫存管理、 組裝、倉儲與產品運輸等流程。換言之，供應鏈管理為有效整合供應商、 製造者、倉儲等企業流程， 因此企業得以製造並於適當的時間， 分銷適當數量之產品至適當的地 點，並得以減少產品之整體成本同時滿足顧客之服務品質要求。從企業的觀點而言，供應鏈管理類似企業流程之一把大傘( Process Umbrella )，涵括範圍從產品之製造到最終運輸至顧客間 之各項流程。而從企

23、業之組織架構而言， 供應鏈管理應視為商業合作關係之網路 結構，不同公司間從產品之原料來源、製造、配銷、運送等形成一個 緊密之合作關係。其主要的特徵可包括：物流( Material Flows )：包括實質產品從供應商 至顧客之供應鏈管理，乃至反向之產品退件以及產品服務 與棄置等。資訊流( Information Flows )：包含需求測試、 訂單傳遞、產品運送狀態之查詢與告知等。金流( Financial Flows )：包含信用卡資料、信 用控管、付款方式與計畫、以及委託銷售等相關措施等。因此供應鏈管理可以定義為產品之原料實體、 產品資訊以及金融財 務等相關資訊在整體供應鏈成員間之互通情形

24、。 供應鏈管理將原本獨 立、非常態性合作以及片段之產品作業流程， 整合為一整體性緊密合 作之系統以提供最佳顧客最佳的產品價值。根據研究機構 IDC 的定 義，所謂的供應鏈管理，乃是指企業將供應商與交易夥伴整合 ( Integrate )至本身的組織之中，藉以最佳化( Optimize )資源的分 配，乃及合理簡化( Streamline )由產品設計或概念發想至實際銷售 或遞送過程中之資訊、商品、服務的一段連續性過程。七、供應鏈管理之必要性一九八O及一九九O年代，隨著國際化趨勢潮流的來臨，為面對國 際化商業競爭與挑戰， 企業開始注意內部之控管， 此階段之經營管理 觀念重點在於組織架構調整及成本

25、降低。 於企業管理之變革所造成之 影響，即為企業不斷地運用組織再造( Restructuring )與縮減組織規 模(Downsizing )，來達到降低成本之目標。藉由成本之降低、資源 之有效應用以及組織結構與作業流程間效率之增進， 企業可以大幅提 升其產業競爭力。過去的十年由於電子商務的到來，企業面對國際化之衝擊所採取的 策略亦有所改變。上述傳統的降低成本策略已不足以應付電子商務之 需要，尤其在電子商務時代，低成本雖然仍為吸引顧客之主因，然而 顧客對於產品之期望已不再限於價格一項，如何降低成本已不再是企 業主要的努力目標，取而代之的是如何贏得顧客滿意度， 這也成為所 有企業在電子商務時代所

26、面臨之最大的挑戰， 尤其現在的顧客群對於 產品的要求較以往更為嚴苛，企業間競爭更為激烈，而顧客對於高品 質產品及服務之需求也將永無止境。傳統之經營模式強調預測顧客對於產品之喜好與需求量，然後再大 量製造以降低成本。然而標準化的產品已逐漸在電子商務之競爭中敗 下陣來，企業以傳統的推銷方式將已製造好的商品推銷給顧客，已證明無法在電子商務革命中存活。然而其要義並非凸顯每一廠商均需藉 由電子商務與顧客作直接之溝通與聯繫， 而是強調企業應善用電子商 務之特性，佐以產品之特質與顧客之價值前提，結合上、下游之企業， 以產品整體性之服務品質作為商業競爭之基礎。電子商務中幾項重要的法則值得企業注意，電子商務時代

27、中，既有 的營運觀念已逐漸被推翻，取而代之的是服務取代商品本身之價值； 顧客需求引導產品之生產；而產品價格將迎合市場條件等。各項法則 均說明公司應認知其在產品整體供應鏈上所扮演之角色，以產品供應鏈之整體表現來提高顧客的滿意度； 此外，由於顧客對於產品的要求度愈來愈高，單一廠商實在無法擔負起滿足顧客需求之重擔，因此藉 由與上下游廠商在供應鏈上之合作，可提高企業之競爭力。八、供應鏈管理之目標與其困難度供應鏈管理的短期目標為提高產能、減少庫存、降低成本及減低產 品銷售循環所需之時間；而其長期目標主要為提高顧客滿意度、市場 佔有率以及公司收益。供應鏈管理之改變不僅改變了企業經營的態 度，亦對企業之文化

28、造成了變革。傳統上企業對企業之合作關係充滿了懷疑與不信任感， 供應鏈管理 之關鍵促使上下游的廠商在互信的基礎上合作， 也促使廠商彼此形成 一個動態性的交易網路，彼此分享產品生產計畫和各項資訊以滿足顧 客需求。企業對企業間之關係也從傳統的依序性的資訊傳遞，演變至今日的共同合作計畫與協調供應鏈上之各項工作。分析家指出，多數廠商未能達致顧客滿意之主因為供應鏈管理失 當，部份未能隨著時代進步之廠商完全忽略供應鏈管理之重要性，最終則難逃電子商務競爭之淘汰。過去二十年來，由於電腦與資訊科技 之發展，顧客對於產品服務要求度之提高， 企業供應鏈間之複雜度以 及供應鏈中所花費之成本所佔產品之比例也日益增加， 供

29、應鏈管理也 愈形重要。供應鏈管理涵蓋之範圍甚廣，從原料供應、生產製造到運銷至終端 顧客為止均屬供應鏈管理之範圍。惟供應鏈管理雖可大幅提高企業之生產力、降低成本、改善服務品質與增加顧客滿意度，仍有幾項困難 有待克服。首先，不同企業間之經營目標不同， 各自擁有不同的經營設備與經 營目標，導致整合困難；其次，供應鏈是一個動態隨時調整之競爭環 境，商業夥伴間之關係隨著市場上之變化而有所改變， 長期互信之合 作夥伴關係甚難培養。九、網路驅動（ Internet-Enabled ）之供應鏈管理供應鏈管理歷史由來已久， 產業間企業上中下游之相互合作本就是 不同企業間為追求競爭力而發展出之商業模式。電子商務盛

30、行之後， 由於傳統經營模式與商業競爭均迥異於以往， 因此企業間也大量採用 資訊軟體來負責供應鏈間之資訊傳遞與營運經營，透過網路之聯結， 供應鏈管理之效率也較以往提升。 網路之普及化， 加速新商業模式之 誕生，與以往之商業模式相較， 網路驅動之供應鏈大致可產生下列四 種不同的商業模式：（一）電子化設計（ eDesign ） 藉由資訊軟體之應用，不同廠商間可以透過網際網路交換 產品之設計與規劃， 加強原料供應者、 製造商， 以及運銷 業者間對新產品研發之意見交流。（二）電子媒介商與電子市場（ eMediaries andExchange ) 新興電子媒介商與電子市場的大量出現對於企業傳統之 交易行

31、為造成了革命化之影響。 不同企業間可藉由網路之 傳輸與聯結， 整合彼此間之交易行為， 除了可降低成本與 節省人力時間外，並可透過網路之買賣行為機動性處理庫 存品。協同規劃( Collaborative Planning ) 也就是所謂的虛擬供應鏈。 不同企業間在產業的價值鏈管 理上分別擔任不同的角色， 透過網路的聯結形成一分工合 作之企業共同體。 不同的企業可專職其長， 而將價值鏈中 其他管理部份交由不同的廠商來處理， 如此可大幅提升整 體供應鏈之競爭力，而供應鏈中之個別產商也因此而獲得 公司最大之利益。電子履行作業( eFulfillment ) 電子商務另一個重要的課題在於如何滿足顧客之各

32、項需 求，包括產品之供應量、 運銷乃至售後服務等。 由於網路 作業快速，顧客對於產品之資訊要求及服務也相對提高， 如何整合供應鏈各個成員， 提供顧客最新的資訊， 並在最 短的時間內將正確的商品送至正確客戶之手中， 成為企業 供應鏈間努力之方向。網路驅動之供應鏈管理模式可有效達成供應鏈管理之重要目標。 舉 例而言，電子商務時代，新產品的設計與研發，除了必須符合顧客之 期望以及顧客對於產品之價值導向外，壓縮產品上市之時間與週期， 亦成為產品發展成功與否之關鍵， 因為只要能推動新產品上市， 即有 機會掌握最大市場佔有率。然而新產品上市時間的關鍵， 除了產品本身之設計外， 整體供應鏈 間之原料供應、製

33、造、管銷等業者也扮演了相當重要的角色，如何在 最短的時間內製造出顧客滿意的產品並能夠上市銷售， 關鍵就在於新 產品必須具有供應鏈友善( Supply Chain Friendly )之特性，從原始 物料之取得、製造生產、運銷等均有一套完善的管理運作機制，而網 路化之供應鏈管理因具有上述四項特點， 因此也成為電子商務時代中 供應鏈管理之主流。十、 完備的供應鏈管理完備的供應鏈管理必須具備下列幾項條件。 首先，供應鏈管理必須 設法減低供應鏈成員間相互反應之時間。 第二，必須提高供應鏈間合 作夥伴相互之信任關係。第三、企業在供應鏈上不同之生產、配銷等 活動應設法予以整合， 企業應持續不斷地尋找合適之

34、方法以整合企業 間供應鏈之各項活動與流程。最後，也是最重要的，不同企業間雖然 可以透過供應鏈管理及相關軟體來增加競爭力，惟仍應經常保持聯 繫，畢竟商業合作關係之維繫非軟體應用或流程整合所能取代。在改善供應鏈管理之同時， 有幾項議題值得重視。 首先，供應鏈管 理在於增加合作夥伴間之能見度( Visibility )，所有供應鏈成員應可 取得合作夥伴間之各項生產資料， 因此企業與企業間可以得到即時的 市場資訊，以調整自身之經營計畫。其次，供應鏈管理有賴企業本身之電子化能力， 因此企業在進行供 應鏈管理前，須先瞭解自身之電子化程度。自一九九O年代起，多數 企業皆已安裝企業資源規劃軟體( Enterp

35、rise Resource Planning, ERP )，其系統之功能可處理之議題， 幾乎涵蓋所有之業務範圍包括 業務規劃、行銷、銷售、物料規劃、生產排程、現場作業管理與物流 等所有企業營運之需要。 由於上述企業已具備電子化之能力， 得以瞭 解企業本身生產管理之各項優勢與弱點，瞭解成本支出與產品特性， 因此上述企業在處理供應鏈管理上較具優勢。第三、供應鏈管理並非將公司原有之作業流程電子化， 而是企業利 用現有之電腦軟體重新思索處理自身經營產銷之各方面需要， 以提高 市場競爭力。最後，由於供應鏈管理涉及企業供應鏈上所有成員， 因此所有的成 員無論公司內外以及合作夥伴最好皆能將其納入，方能得到實

36、效。十一、 供應鏈管理之評估與執行由於供應鏈是一個極為複雜之系統， 涉及層面甚廣， 因此企業在改 善供應鏈管理上， 往往有無從下手之感， 部份提供供應鏈管理之軟體 廠商也表示， 在軟體銷售推動上， 最大的困難並非軟體的規格與功能 性，而是企業間對於供應鏈管理知識之貧乏， 或是對於供應鏈管理之 錯誤認知。企業應如何努力改善供應鏈管理？除了可利用一般企業策略分析、 成本分析等方式， 瞭解企業在整體商業環境中之優缺點， 以及改善供 應鏈所需花費之成本效益之外， 最重要的還是必須要清楚掌握企業未 來的發展方向，其次為瞭解企業內部供應鏈管理之進程與表現。Manugistic 供應鏈軟體製造商發展出一套評

37、估模式( Manugistic Supply Chain Compass Model )來衡量企業內部對於供應鏈管理之 表現，以及產業競爭者在供應鏈管理之進程。 這套評估模式將企業供 應鏈管理區分為五個階段， 分別著重產品品質、 顧客服務、營運效率、 創造市場價值以及市場領導者。其他軟體廠商或顧問業者亦紛紛發展出不同的評估標準與模式， 藉 由不同之標準與評估方式，企業可以瞭解公司目前供應鏈管理之表 現，進而瞭解企業本身在整體產業競爭力之優劣， 然後針對未來之努 力方向與商業策略規劃， 藉由電子商務之運用強化供應鏈之管理， 以 爭取市場主導地位，提升企業競爭力。不同企業因產品特質之不同以及供應商

38、數量之多寡， 其所管理之供 應鏈往往相當地複雜多變， 不易掌控，因此企業在導入供應鏈管理時， 除應針對公司電子化之進程詳加分析外， 更重要的是應該瞭解自身產品的特性，以界定顧客之價值前提，避免無謂之投資浪費，以求取企 業最大之投資利益。另一方面，企業除了必須對供應鏈管理之導入求取必要客觀之財務 分析外， 亦須瞭解財務或成本降低之表現， 並不足以完全反應企業導 入供應鏈之重要性，提高顧客服務效率、增加市場佔有率、加速產品 上市時效以及強化公司競爭力等， 往往無法藉由財務報表數據之具體 量化得知，因此企業在導入供應鏈管理前須先設定導入之目標及界定 明確的重要表現指標( Key Performance Indicators, KPIs )，始能完 全掌握供應鏈管理所產生之實效。十二、 電子市集之興起應用資訊軟體來改善供應鏈之功能， 除了企業自身之需求外， 企業 亦必須瞭解與上下游廠商及競爭者間之關係， 界定產業供應鏈所擬達 成之目標， 以作為實施供應鏈管理之參考。 然而資訊軟體固然可有效 增進供應鏈管理之效能， 惟其投資成本龐大以及資訊軟體彼此互通之 問題，往往對供應鏈廠商之進一步合作造成影響。因此，供應鏈管理之發展也隨著