企业协同办公表单流程管理项目方案建议书

1、 企业协同办公表单流程管理项目方案建议书目 录 TOC o 1-4 h z u HYPERLINK l _Toc33961033 第一章 概述 PAGEREF _Toc33961033 h 3 HYPERLINK l _Toc33961034 1.1 公司背景 PAGEREF _Toc33961034 h 3 HYPERLINK l _Toc33961035 1.1.1 公司基本情况 PAGEREF _Toc33961035 h 3 HYPERLINK l _Toc33961036 1.1.2 公司组织架构 PAGEREF _Toc33961036 h 3 HYPERLINK l _Toc33

2、961037 1.2 项目的建设目标 PAGEREF _Toc33961037 h 4 HYPERLINK l _Toc33961038 1.2.1 集团管控一体化 PAGEREF _Toc33961038 h 4 HYPERLINK l _Toc33961039 1.2.2 业务运营一体化 PAGEREF _Toc33961039 h 4 HYPERLINK l _Toc33961040 1.2.3 协同业务一体化 PAGEREF _Toc33961040 h 4 HYPERLINK l _Toc33961041 第二章 平台功能介绍 PAGEREF _Toc33961041 h 5 HYP

3、ERLINK l _Toc33961042 2.1 表单流程管理BPM平台 PAGEREF _Toc33961042 h 5 HYPERLINK l _Toc33961043 2.1.1 流程集成引擎 PAGEREF _Toc33961043 h 5 HYPERLINK l _Toc33961044 2.1.2 流程分级管理 PAGEREF _Toc33961044 h 6 HYPERLINK l _Toc33961045 2.1.3 流程、表单自定义 PAGEREF _Toc33961045 h 6 HYPERLINK l _Toc33961046 2.1.4 流程流转路径自定义 PAGER

4、EF _Toc33961046 h 8 HYPERLINK l _Toc33961047 2.1.5 流程的嵌套 PAGEREF _Toc33961047 h 10 HYPERLINK l _Toc33961048 2.1.6 流程的数据统计 PAGEREF _Toc33961048 h 10 HYPERLINK l _Toc33961049 2.1.7 流程的导入和导出 PAGEREF _Toc33961049 h 10 HYPERLINK l _Toc33961050 2.1.8 流程与异构系统的集成整合要求 PAGEREF _Toc33961050 h 11 HYPERLINK l _T

5、oc33961051 第三章 实施方案 PAGEREF _Toc33961051 h 13 HYPERLINK l _Toc33961052 3.1 系统建设思路 PAGEREF _Toc33961052 h 13 HYPERLINK l _Toc33961053 3.2 项目组织结构及职责 PAGEREF _Toc33961053 h 14 HYPERLINK l _Toc33961054 3.2.1 乙方项目组人员角色及职责 PAGEREF _Toc33961054 h 14 HYPERLINK l _Toc33961055 3.2.2 甲方项目组人员角色及职责 PAGEREF _Toc3

6、3961055 h 16 HYPERLINK l _Toc33961056 3.3 乙方项目组核心人员构成及简历 PAGEREF _Toc33961056 h 17 HYPERLINK l _Toc33961057 3.3.1 项目组核心成员资历一览表 PAGEREF _Toc33961057 h 17 HYPERLINK l _Toc33961058 3.4 项目实施计划 PAGEREF _Toc33961058 h 17 HYPERLINK l _Toc33961059 3.5 实施方法论 PAGEREF _Toc33961059 h 21 HYPERLINK l _Toc33961060

7、 3.5.1 方法论概述 PAGEREF _Toc33961060 h 21 HYPERLINK l _Toc33961061 3.5.2 方法论的核心思想 PAGEREF _Toc33961061 h 22 HYPERLINK l _Toc33961062 3.5.3 实施路线图概述 PAGEREF _Toc33961062 h 23 HYPERLINK l _Toc33961063 3.5.4 项目管理 PAGEREF _Toc33961063 h 24 HYPERLINK l _Toc33961064 3.5.5 项目实施质量管理策略 PAGEREF _Toc33961064 h 26概

8、述公司背景公司基本情况集团坐落于辽东半岛大连湾畔，始建于1945年，是省属国有独资的综合性大型渔业联合企业。企业资产总值达94亿元，员工6000余人，海陆域总面积近300万平方米，目前已形成集海洋捕捞、港口航运、水产品交易、水产品加工、冷藏、国内外营销、船舶修造、地产开发、物资供应等多产业多元化的经营格局，成为国内同行业最具综合规模优势、产业链条最为完整的现代化渔业基地。“十三五”期间，辽渔集团将致力建设成为以海洋为依托，以海洋食品为龙头，以捕捞、冷藏、渔港、客滚、修造船、水产品贸易、食品加工、冷链物流为支撑的全产业链的现代服务型企业集团。公司组织架构集团项目的建设目标为促进集团公司管理科学化

9、、制度化、信息化，提高管理水平和管理效率，采用统一规划、分步实施、逐步完善、集中管理、分层授权、多级应用的原则，构建开放性好、兼容性强的协同管理应用支撑平台，并在此统一平台之上部署办公自动化信息门户、初级辅助决策及数据集成等扩展系统。注重知识管理的实际应用，融协同作业、实时通信、信息发布、知识管理、行政办公、业务流程、信息集成、移动办公等于一体，为管理决策层提供数据支持，为员工提供先进的办公手段和沟通协作平台。集团管控一体化构建集团的集中管理平台，将集团及分子公司现有系统统一在同一管理平台，帮助企业建立规范的管理制度，实现集团对基础数据、财务、人力资源（HR）、各项资产、进行集中管控、统一授权

10、、自动审批，并要通过适当的展现方式，让不同管理层级的不同决策人员得到不同的管控指标及管控信息。通过集中管理平台的构建，规范子公司及各业务部门记录规则、指标体系及信息报送体系，为集团管控提供信息高度集中的有效支撑。业务运营一体化为了能快速响应客户的需求及加快内部各单位及各业务部门之间的协同，要求建立各系统之间的一体化运作机制，打通系统与系统之间存在的信息孤岛，最大限度挖掘数据的共享潜能。协同业务一体化企业财务业务一体化目标是实现对企业各项收入及成本进行 统一管控的有效手段，并为集团未来集团化后，多层次、多组织架构下管控模式打下坚实的基础。平台功能介绍表单流程管理BPM平台流程管理软件BPM（自由

11、表单）使用的是自主研制开发的BPM产品流程集成引擎流程集成引擎的核心是工作流引擎，它负责解释执行由业务流设计器和审批流设计器设计的流程定义。流程集成引擎可以将多个系统的流程一体化的集成起来，达到企业的整体信息化的业务流程一体化。它是对企业的流程进行建模的平台，其工作流模型由四部分组成，分别是过程模型、组织模型、功能模型以及信息模型（工作流相关数据）。过程模型用来定义工作流的过程逻辑，包括组成工作流的所有活动以及活动之间的依赖关系。组织模型用来定义企业人员的组织结构，包括几种不同形式的组织元素以及每种组织元素内部的递阶层次关系。功能模型说明企业中需要完成的工作或者任务是什么，或者说功能模型说明了

12、企业的目标是通过哪些具体的功能活动来实现的。它确定了企业业务功能的逻辑结构和相互关系。信息模型说明了企业处理的业务对象中所包含的信息以及业务对象间的关系。过程模型采取基于活动网络图的过程模型，与其他的过程模型（如事件驱动过程链EPC、Petri网、语义-行为模型等）比较，活动网络图具有直观自然、可读性好的特性。流程集成引擎包括业务流程和审批流程两个部分，整个业务流程框架的核心是工作流引擎。它负责解释执行由业务流设计器和审批流设计器设计的流程定义。流程定义可以引用NC系统建立的功能模型、组织模型以及各种元数据。NC用户可从工作列表中查看到工作流引擎分配给他的工作项。通过单据动作（比如提交、审批、

13、弃审、驳回等）来处理工作项，从而驱动流程流转。流程集成引擎在流转过程中还可以调用各种自动应用，包括电子邮件、脚本以及Web服务等。业务流程框架还提供了管理监控工具对运行中的流程实例进行状态查询和管理。对于流转过程中涉及到的数据交换，工作流引擎将调用交换引擎根据规则进行数据映射。流程集成引擎对业务流和审批流的设计、执行、监控、分析及改进提供全面支持；帮助用户在业务过程中，全面记录过程流、协作流、信息流的内容；帮助用户依据流程运行的事实和结果，进行有效的流程分析，以优化过程流的环节、降低协作流的时滞、压缩资源流的成本，实现流程的改进。流程集成引擎配置效果如图所示。 流程集成引擎配置效果流程分级管理

14、流程中心负责管理所有业务流程的流程数据，包括待办条数、已办、办结等任务信息，是各级审批人员进入系统的主要工作界面。同时可按照不同角色来进行流程分级划分，对不同表单权限进行管控，达到公司下彼此表单管理分级处理。流程、表单自定义为了满足和现有工作系统的耦合，在适当改动现有工作流的基础上，对自定义表单可以实现如下功能应用：流程、表单自定义效果图1、基础功能模块：实现部门、角色、人员信息、用户组（这些都可能是潜在的流程参与者）在现有基础上适当扩展；2、权限管理：门户表单权限需要在操作权限的基础上增加字段和记录权限，也就是实现表单权限、记录权限、字段权限多级控制；3、表单基础信息：门户平台表单对应的表实

15、体的定义、实体属性定义等等；4、可视化的表单定制工具：门户平台可实现基于Web的图形化表单设计器，可做到拖拽控件，无需安装任何客户端空间；实现后端数据绑定，也就是将页面元素与数据表字段的映射，实现动态的数据存储结构、表间数据检验和计算、建立主从表关联数据；实现样式库、脚本库、函数库、模板库等等；5、流程自定义：门户平台实现以面向服务和面向流程方式构建体系（即系统的运行已流程驱动或服务驱动），做到随需而变，使得将来的系统的维护成本最低、最优、最简化；6、松耦合：自定义表单系统做到工作流和自定义表单松耦合实现，用户自定义表单并能与工作流有效结合的工作流过程定义方法及工作流程系统结构；7、XML技术

16、应用：为了提高表单可以性，采用基于描述的方法来提高表单的可维护性、可扩展性以及灵活性，主要用XML来描述表单数据模型、业务模型和表示模型；8、BPMN业界规范：灵活的工作流处理引擎，符合行业内BPMN规范。流程、表单自定义效果图1流程、表单自定义效果图2流程流转路径自定义不管是财务管控还是战略管控或者运营管控的集团企业，需要在工作流转的组织中实现工作流管控行为。通过门户流程流转路径自定义的电子表单(格式、模板)与图形化工作流（角色、流程、权限）的组合，通过变动流程流转自定义来进行业务审批，来满足组织内各级部门各式各样的事务审批的要求，能充分体现组织规范性、标准化管理的特色。1、支持串行审批：门

17、户工作流引擎可以实现工作流串行流转，流程无交叉使用，通过一个单独流程路径进行正常向下流转到各个处理节点，处理过程是逐一处理，必须前一节点处理后才可以流转到下一个节点，无法实现跨节点处理。2、并行审批：并行流转可以实现多节点并行操作，同时保证并行机构、各个部门或者人员彼此互不影响相互的流转，当各个节点分支在进行流转时，当并行的某个分支已经流转完成流程才能正常到达下一节点，同时每个分支共享同样的流程表单数据，但是根据角色、分子流程、权限不同具备独立的操作权限。3、条件审批：在流转中如果加入流程分支判断，可以根据条件设定来自动和手动进行匹配，在流程节点设置单位、用户、角色、表单中的字段、时间等作为判

18、断条件，判断下一步的分支。流程流转路径自定义效果图4、混合审批：流程审批支持跨组织的会签选取，可以实现多组织进行流程流转，达到组织之间彼此互动；组织间定义活动策略，包括任务完成策略，回退权限和范围、能否指派、转发、会签、指派、催办等各种属性。5、否决处理：流程节点回退可以实现根据节点进行选择回退指定人员，方便操作的易用性，可以很快回退到指定处理节点。流程的嵌套门户平台表单支持表单与表单多级关联，可实现数据项内容字段关联，主流程表单数据项可以引用到子流程表单数据项，实现表单数据传递，无需进行手动的填写；同时可以引用在流转过程中已结束的表单数据项，通过引用将数据项填到流转表单中，这样就实现表单业务

19、数据彼此关联，达到表单数据的关联和嵌套。门户平台具备强大主子表流程支持，可以在主流程节点进行子表流程条件触发，实现表单手动触发和自动触发，达到主子表流程数据关联和引用，达到多级业务表单同时进行流转，实现各子流程与主流程业务关联，最终达到业务审批综合性应用。流程的数据统计流程统计是通过限定统计符合条件的表单单据。1、将符合统计条件的表单全部分类显示出来；2、将统计条件置为缺省状态；3、将统计的结果一协同的形式发送；4、将统计的结果到处成excel文件；实现对门户相关业务表单数据内容进行统计，将统计结果可以做相应展现供相关人员进行查看。流程的导入和导出门户平台引用数据描述的结构化引用，采用XML数

20、据描述技术，对流程模板可实现导出模板定义，同时包括“业务流程、业务数据、业务定义”等结构数据描述，通过在门户导入模板功能按钮，将表单模板导入到Portal系统当中，大大节省模板配置和操作时间，达到表单模板定义的重复利用，加快表单定义和输入，在测试环境和正式环境切换中无需重新对表单内容项做配置，提高用户易用性，并大大降低管理人员工作量，降低表单学习和使用的成本。流程与异构系统的集成整合要求单项打通示例图（ 业务系统 BPM （表单流程打通）-Portal）：ESB流程管控图从示例图表单业务流转过程进行分析，数据调用过程分6步，数据处理过程分6步。 1、数据推送服务（调用过程1）：在业务系统当中进

21、行“数据录入”和“强业务逻辑处理”，调用ESB所提供数据推送服务，在企业服务总线(ESB)内部进行“数据模板+数据内容”接收；2、企业服务总线(ESB)中转处理（处理过程3步）：（1）适配映射器：在数据接收前，通过对业务系统和PORTAL分别建立表单模板格式，并且进行数据格式VO对象转换，可以通过配置映射关系匹配两边字段，从而达到数据彼此自由匹配流转，不受双方字段名称和格式要求，达到数据有效准确传输；（2）封装转换器：根据适配映射器表单映射关系，通过PORTAL模板格式来进行映射数据封装，将获取的数据封装到PORTAL模板结构中，实现“模板定义+数据内容”封装结构推送给WebService的P

22、ORTAL系统当中；（3）消息跟踪器：为了确保数据在传输中安全和可靠，通过企业服务总线(ESB)自带消息跟踪器，来监听数据传输过程中是否发生数据丢失，例如：推送数据PORTAL后，表单数据未能成功发起，失败状态，通过ESB消息器可以查找失败原因结果。3、发起请求服务（调用过程2）：PORTAL提供统一接收入口，接收ESB总线传入封装数据，根据封装数据具体实现业务流程调用对象（发起人）、调用模板（表单对象）来进行PORTAL内部流程审批；4、PORTAL审批处理（处理过程3步）：（1）流程流转器：PORTAL流程流转存在两种状态属性，第一种是“待发状态”、第二种是“已发状态”，需要根据具体业务需

23、求，在传入时控制状态属性值；如果是“已发状态”将进行流程审批流转，PORTAL内部具有强大工作流引擎很好支持在内部流转，完成PORTAL自身功能操作；（2）日志管理：为了保证数据最终在PORTAL流转正确与否，在PORTAL内部需要增加日志跟踪器，来跟踪每一张单据最终在PORTAL内部流转情况是否“成功与失败”；（3）流程监听器：在PORTAL内部配置流程监听控制器，可以最终每一张单据处理过程，对如下处理状态进行跟踪，包括“发起、处理、撤销、终止、取回、结束”，当在PORTAL内部发生如下处理结果时都会实时主动调用ESB反馈请求服务，通知到各业务系统，可供业务系统查看PORTAL内部流转情况信

24、息结果；5、反馈请求服务（调用过程5）：ESB根据反馈结果，来进行判断具体是要返回到哪个业务系统当中去；6、反馈请求接收（调用过程6）：业务系统根据ESB当中返回的结果进行接收，并完全整合表单在业务流转结果展现，判断单据是否完全结束。针对以上“单项业务ESB流程管控”通过企业服务总线(ESB)实现业务流程管控模式，双向打通和单项业务实现原理机制相同，内部处理方式也相同，不在进行图解分析说明，总之通过本次PORTAL表单流程和BPM流程管控解决表单数据打通，通过ESB建立桥梁来解决企业对业务流程管控为核心的应用。实施方案系统建设思路集团协同办公管理系统是一项工作繁琐、任务艰巨、业务复杂的系统工程

25、，不仅要考虑现实的关键业务，还要考虑与多异构系统集成需求，更要考虑企业未来5年、10年甚至更长远的信息化集成需求及不断发展的企业管理变化需求，并寻求随需而动的企业协同办公管理系统的方案 基于此我们必须要有一个循序渐进的、从简到繁的过程来做异构系统集成、搭建综合办公平台，我们建议企业通过以下三个阶段来实现。第一阶段：业务规划咨询。从咨询开始，对企业目前的信息化现状、问题、需要达到的不同阶段信息化目标等方面，去跟企业各业务部门及领导进行沟通及访谈，并最终通过企业的战略定位、组织调整、业务流程梳理等方式来明确信息化的建设步骤。第二阶段：综合办公平台搭建。在咨询成果的基础上通过搭建协同办公系统，向综合

26、办公平台实现过度，将企业关键业务系统进行全员应用，满足当前管理的目标。如通过领导决策支持系统满足当前领导对企业各项业务指标的管控，甚至有些数据可能从原始的EXCEL、WORD等方式获取；通过Portal实现门户集成及单点登录，并通过内外门户将集团企业各部门、企业与客户、供应商、合作伙伴等融合到统一的平台下进行信息的沟通及交流。第三阶段：全面整合。最后通过前两阶段的基础，实现对企业全面的信息系统进行界面、数据、流程全方面整合，并满足未来灵活的企业信息化需求变化及新的的信息系统整合。项目组织结构及职责项目组织结构图说明：图中甲方即集团公司，乙方即网络科技股份有限公司。乙方项目组人员角色及职责项目组

27、角色及职责角色职责项目经理协调与客户之间的沟通评审需求规格说明书评审界面原型评审词汇表、用例模型、用例规约对需求过程及工作项目负整体责任监控和跟踪测试过程批准、修订、组织实施本项目培训计划。组织并负责项目估计活动组织编制项目计划根据项目计划评审及审批意见修正项目计划执行项目计划相关内容，组织采集度量数据，审核度量数据；编制项目问题跟踪报告组织项目分析编写项目总结报告组织项目总结会议组织释放项目资源组建软件配置控制委员会（SCCB），协助项目级配置管理员制订项目配置管理计划履行配置控制委员会代表职责；定期或事件驱动地审查项目配置管理活动确认项目移交成果的完整与正确评审SQA计划；对SQA提出的不

28、符合问题进行反馈，并安排纠正措施的实施；接受度量需求调研，提出需求，并与度量人员共同确定度量指标执行项目经理编制项目度量计划执行项目度量计划，采集、整理、分析、审核以及发布度量数据采集、整理、分析和审核度量数据根据组织级度量计划协同组织级度量人员进行度量需求的调研，并共同确定度量指标为实现度量指标，进行项目的度量活动行项目度量计划，采集、整理、分析、审核以及发布度量数据采集、整理、分析和审核度量数据根据组织级度量计划协同组织级度量人员进行度量需求的调研，并共同确定度量指标为实现度量指标，进行项目的度量活动SQA制定项目SQA计划根据SQA计划进行工作项目的审核和过程活动的评审编制SQA工作报告

29、维护SQA计划参加组织级的SQA例会、SQA组内部互审需求分析员写调研大纲编写需求规格说明书用例分析建立高层模型建立高层模型设计界面原型系统架构师技术架构设计划分子系统设计部署模型负责制定集成计划系统设计师设计子系统设计数据库程序员负责编码、修复代码缺陷、编制测试构件、单元测试对其他程序员的代码进行走查配置管理员将单元版本纳入基线并进行审计编制项目配置管理计划程序和文档移交维护项目配置库；根据配置控制委员会意见建立基线；配合进行基线变更；进行基线备份；出配置状态报告、配置审计报告填写项目移交清单控制基线化配置项的权限，配合完成变更。跟踪每个变更请求直至关闭。及时在配置项变更记录中记录变更和基线

30、状态。测试员设计测试计划。和测试设计师一起设计测试方案。监控测试实施。编写测试报告。打开与关闭bug。编写测试用例。组织测试实施。统计测试数据。编写培训手册项目实施按照测试方案执行测试。采集测试数据。提交和验证bug。客户经理确定目标项目联系客户、了解客户需求进行项目可行性分析组织编写项目立项报告甲方项目组人员角色及职责协同办公系统建设项目涉及方较多，它体现更多的是先进管理思想的体现，关系各系统内部管理模式的调整，所以项目的成功离不开最高管理层的强力支持与驱动，需公司的高层决策人亲自参加到领导小组中，负责制定计划的优先级；资源的合理配置；重大问题的改变及政策的制定等。具体项目组成员职责：甲方项

31、目组人员及职责项目组成员职责项目经理负责本项目实施中与乙交付团队的协调及实施工作安排，掌握项目实施进度，确认合作团队项目经理提交的相关实施报告、成果；项目组成员与乙方共同设计实施解决方案、定义系统配置；指导最终用户工作；存在二次开发时组织提供和确认需求。最终用户完成模块与模块集成测试，系统操作应用。存在二次开发时提供和确认需求。乙方项目组核心人员构成及简历公司针对集团公司系统协同办公系统建设项目成立专门的项目组，以下是项目组主要核心成员的基本情况和联系方式。项目组成员相对稳定，在项目终验前不轻易退出或更换，若因特殊原因需调整，会先征得集团公司项目组的同意。项目组核心成员资历一览表下表是参加本项

32、目核心成员资历表：本项目核心成员资历表序号姓名项目角色从业年限公司职务234567项目实施计划假设项目以2016年8月为起点，项目工期为5个月。辽渔集团ECM项目实施主计划序号阶段任务活动方分工辽渔方分工开始日期结束日期项目文档11项目启动项目管理制度与规范制定并发布项目管理制度项目经理项目经理项目管理规范、项目管理制度2项目交接项目内部交接项目组成员项目经理3项目启动会召开项目启动会项目组成员项目组成员启动会PPT4项目计划沟通及项目计划编写签字确认项目实施主计划ECM顾问/项目经理项目经理 项目实施主计划5项目调研计划制定调研计划ECM顾问/项目经理项目经理需求调研计划62蓝图设计系统管理

33、员培训系统部署和环境维护培训技术服务工程师系统管理员7系统基础设置与维护培训技术服务工程师系统管理员管理员培训确认单8基础数据准备组织结构调研HR顾问关键用户组织机构调研表9用户信息调研HR顾问关键用户用户信息调研表业务数据准备高层访谈项目经理公司领导10门户调研ECM顾问/项目经理关键用户门户调研与确认11信息发布调研ECM顾问/项目经理关键用户信息发布调研与确认12公文流程调研ECM顾问/项目经理关键用户公文流程调研与确认13行政类表单流程调研ECM顾问/项目经理关键用户表单流程调研与确认14业务类流程调研（车队管理、资产管理、客户关系管理、项目管理、合同管理）ECM顾问/项目经理关键用户

34、表单流程调研与确认15知识管理调研ECM顾问/项目经理关键用户知识管理调研与确认16角色权限调研ECM顾问/项目经理关键用户角色权限调研与确认17需求分析报告讨论及编写ECM顾问/项目经理项目经理/关键用户需求分析报告18解决方案编写解决方案讨论及编写ECM顾问/项目经理项目组成员19解决方案确认ECM顾问/项目经理项目经理/关键用户项目解决方案203系统建设应用构建关键用户培训（公文管理员、信息发布管理员）ECM顾问/项目经理系统管理员/关键用户关键用户培训确认单21基础数据录入维护ECM顾问/项目经理系统管理员/关键用户22门户设计制作ECM顾问/项目经理系统管理员/关键用户23信息发布设

35、计制作ECM顾问/项目经理系统管理员/关键用户24公文流程分析与设计制作ECM顾问/项目经理系统管理员/关键用户25表单流程分析与设计制作ECM顾问/项目经理系统管理员/关键用户26文档管理及其他设置ECM顾问/项目经理系统管理员/关键用户27角色权限设置ECM顾问/项目经理系统管理员/关键用户28系统建设成果确认项目经理项目经理系统建设报告29系统测试业务功能测试ECM顾问/项目经理系统管理员/关键用户测试用例30应用测试与确认项目经理项目经理/关键用户ECM功能测试报告314上线运行终端用户培训用户培训计划准备ECM顾问/项目经理项目组成员用户培训计划32操作手册准备ECM顾问/项目经理关

36、键用户33终端用户基础操作培训ECM顾问/项目经理终端用户培训考勤记录34培训阶段工作确认项目经理项目经理用户培训确认单；领导培训确认单35系统上线系统上线项目经理项目经理36上线运行现场、远程支持ECM顾问关键用户系统运行问题跟踪记录单37上线报告确认项目经理项目经理系统上线报告385系统验收内部交接实施部与服务部进行交接技术服务工程师项目经理39技术持续服务服务部提供持续服务支持技术服务工程师项目经理40标准功能验收报告软件标准功能验收报告项目经理项目经理标准功能验收报告416人天合计根据协同办公系统建设项目实施特点，结合我公司的实施方法论，我们把本项目的实施进度主要划分为实施准备、蓝图设

37、计、系统建设、系统切换、持续支持五个阶段：1、实施准备这一过程最重要的工作是项目计划，项目计划的关键是确定项目的范围，要根据需求和能力制定合理的计划。2、蓝图设计这一阶段就是对企业需求进行分析，设计一个理想管理蓝图，再基于现在的需求和未来理想设计一个具体的目标，以及实现这一目标所需的工具、方法、组织结构、数据转换方式等，这一阶段是整个软件项目最关键的内容。3、系统建设把企业想实现的管理思想、管理理念、管理准则、考核标准、组织配置等放入系统中去，通常这部分工作完成之后，软件的基本模型就出来了。4、上线切换将一些必要的数据放入系统中，检验系统运行结果（即系统测试），这部分工作完成之后，系统就可以上

38、线运行并启动技术支持。5、持续支持在系统上线运行之后，进行上线支持。实施方法论由于篇幅限制，我们仅在此截取实施方法论的部分章节做概要介绍，如需进一步了解实施方法论的全部内容，请联系我们，再另行提供。方法论概述Co-YONYOU（Customer Oriented YONYOU Implementation Methodlogy）是面向客户、持续客户经营的、快速高效的实施解决方案。2001年初步建立，2004年成型，2007年进行方法论升级和扩展，并且迅速在全国推广。Co-YONYOU的基本思路是，基于大量的行业成功客户，依靠强大的项目管理，协调实施所需的各种因素，确保项目快速上线和成功。Co-

39、YONYOU可以看作是一种方法论，尽管它超越了方法论的范畴，并不仅仅限于项目实施路线图。Co-YONYOU由六种主要的元素组成：1、Co-YONYOU实施路线图，是一个项目计划，有五个阶段，从实施准备到开始运行和支持；2、Co-YONYOU项目管理，是对项目实施过程中的各种项目要素进行控制，以保证项目顺利实施；3、Co-YONYOU行业业务最佳实践，它们包括在Co-YONYOU的光盘中，其基础是多年积累的“行业业务最佳实践”，包括行业方案、配置、行业实施方法等内容；4、Co-YONYOU客户化开发，是一整套全面的客户化开发方法论与工具，使客户可以根据自己的需要进行个性化开发；5、Co-YONY

40、OU实施工具，是配合网络科技项目设立的各种工具包；6、另外还有“实施指南”实施模型，它们可以用于进行半自动化的实施，或用作管理和控制项目、文档、白皮书等的工具。所有项目实施，都遵循网络科技实施方法论，网络科技Co-YONYOU实施方法论 V6.0是公司完成项目实施、规范实施工作的指导纲领。它重点对项目的实施计划与控制、实施策略、工作规范、最佳实践、项目管理、实施工具、实施指南等内容做了非常严格的要求和慎密的考虑，是公司开展项目实施工作的理论依据和活动纲领。网络科技实施方法论主要构件如下：网络科技实施方法论主要构件方法论的核心思想实施方法论的核心思想是：项目实施中，项目目标的最终高质、快速实现依

41、靠三个主要的因素：实施角色即咨询顾问、实施组织即项目实施如何组织、实施工具。专业咨询顾问通常会依据其本身所具有的丰富的行业及实施经验，遵循项目管理方法，科学周密地组织项目实施，按计划开展实施工作；同时，利用方法论定义的标准“实施工具”规范实施的流程，控制项目风险，在保证实施质量的前提下快速实现项目的预定实施目标，提高项目实施成功率。这样的结果是：实施服务在实施方法论的指导下，起到了规范实施业务流程，提供咨询实施指导，降低实施风险的作用。方法论核心思想实施路线图概述Co-YONYOU实施方法论为客户信息化项目提供了一个集成的、高效的实施过程。Co-YONYOU提供了面向客户的、清晰和简明的项目实

42、施计划，在实施网络科技的整个过程中提供一步一步的指导。路线图共有五步，包括：实施准备、蓝图设计、系统建设、上线切换、持续支持。在ERP实施过程中，这5个步骤必须严格按顺序进行。对于每一个实施阶段，都定义了目的、完成的具体任务、采用的方法、工具、标准等（如下图所示）。1、实施准备：这一过程最重要的工作是项目计划，项目计划的关键是确定项目的范围，要根据需求和能力制定合理的计划；2、蓝图设计：这一阶段就是对企业需求进行分析，设计一个理想管理蓝图，再基于现在的需求和未来理想设计一个具体的目标，以及实现这一目标所需的工具、方法、组织结构、数据转换方式等，这一阶段是整个软件项目最关键的内容；3、系统建设：

43、把企业想实现的管理思想、管理理念、管理准则、考核标准、组织配置等放入系统中去，通常这部分工作完成之后，软件的基本模型就出来了。4、上线切换：将一些必要的数据放入系统中，检验系统运行结果（即系统测试），这部分工作完成之后，系统就可以上线运行并启动技术支持；5、持续支持：在系统上线运行之后，进行上线支持；值得强调的一点是，完成的项目实施必须具备高质量的文档，但传统的实施有时又会因为过多的文档整理而造成费用的增加。Co-YONYOU的指导思想是：按照文档生命周期的长短赋予其重要性，对于生命周期长的文档相应地多投入力量。Co-YONYOU并不是一个简单的方法，它是一个体系结构，支持这一体系的是一系列的

44、方法论、实施工具、实施路线图、方案库、行业最佳业务实践，此外还有基于管理理念的业务模型，基于角色的培训等内容，所有这些组成了Co-YONYOU体系。实施路线图项目管理以YONYOU-PMP项目管理工具为核心的Co-YONYOU项目管理工具，不仅仅包括YONYOU-PMP，同时还包括一些辅助性的工具，如MS Project等，方便顾问针对实施路线图开展项目管理。项目管理项目管理重点应放在当今具有挑战性的项目环境所要求的战略技能和实践技能上。知道如何选择项目、准备计划、建立项目管理信息系统和项目收尾。更深层次地研究项目启动管理、管理和控制范围、提高制定项目计划和分析的技能。一、ERP项目管理体系E

45、RP项目管理体系知识能力项目管理知识体系九个知识领域项目整体管理项目时间管理项目范围管理项目人力资源管理项目沟通管理项目价值管理项目质量管理项目风险管理项目采购管理项目管理的五个过程项目启动（重点）项目计划项目执行项目控制项目收尾实践能力高屋建瓴地纵览项目管理知识体系；利用如下技术在企业或大型项目中进行规划和决策管理：机会研究可行性研究及报告项目评估项目决策利用如下技术进行项目战略和高级风险管理：项目的战略选择风险识别与风险估计定性与定量风险分析风险应对具有对项目的整体管理能力具有国际项目合作及跨公司项目管理能力；具有项目的决策、协调、激励鼓舞和里程碑管理能力二、项目管理知识体系项目管理知识体

46、系项目及项目管理基本知识项目的定义、项目的属性、计划、子项目、工程、项目管理定义、项目管理基本要素项目生命期与过程管理项目生命期及五个阶段、项目过程，过程组项目组织和项目团队项目组织、一般组织结构形式、项目办公室、组织结构设计、项目团队的特点、项目团队的结构形式项目管理知识体系项目管理九个知识领域的输入、技术及输出项目战略管理评估和定义组织的使命、长期目标和目的、分析和制定实现目标的战略、通过项目实施战略、项目战略的选择项目机会研究项目机会研究运用的方法、市场调查及预测、项目建议书项目可行性研究项目可行性研究的涵义和作用、可行性研究报告、货币的时间价值、财务评价若干方法项目评估和决策项目评估的

47、涵义和作用、项目评估的内容、项目评估的程序项目组织与规划组织机构设计、沟通渠道、管理层次和跨度、管理模式项目风险识别与控制风险识别、风险估计、定性与定量风险评价、风险规避与应对项目宏观控制项目里程碑控制、项目过程控制、项目质量控制、项目费用控制、项目变更控制、项目冲突的解决项目合作和群体项目管理多企业项目合作、国际项目合作、群体项目管理YONYOU-PMP、MS Project 2002在项目规划与决策管理中的应用PROJECT2000介绍、PROJECT2000的设计、PROJECT2000在项目管理决策的技能项目实施质量管理策略项目是一项独特的、具有一定的风险性的一次性工作，这项工作按照有

48、限的时间、有限的资源，在预期的实施范围内来完成，并实现项目的预期整体目标，满足各方面既定的需求。项目管理的目标是将完成客户方信息化系统建设项目所需的资源进行合理的分配，同时达到资源的最优利用。该系统是一套先进的管理体系，它的实施不仅仅需要管理上的改变去配合，同时该项目又是一个持续改进的过程。项目的管理应包括项目计划、组织结构、项目的控制等方面。项目计划的制定标志该项目进入系统实施的启动。网络科技公司项目组项目经理编制项目实施计划，并在项目实施过程中作及时的更新与维护。项目计划包括：确定详细的项目实施范围、制定项目实施的主要阶段、有关活动和详细任务的时间进度及预算；为每一活动分配所需人力资源，并

49、保证他们有足够的时间按进度完成项目；定义递交的工作成果，加强项目实施过程中的控制机制。使用Microsoft Project软件制定项目时间、人力资源、成本计划。在制定的主计划的基础上，分解定义详细计划，充分调度项目小组成员的相关资源，并跟随项目实际进展情况不断修改与完善。详细实施计划可作为项目组成员的工作安排、绩效考核，并指导实施，监督、控制实施进度、实施质量。有效的项目控制是项目成功的基本保证。在客户方项目的实施过程中，项目的控制应贯穿于项目的全过程：项目实施前的控制、实施过程中的控制、实施完成后的控制；同时遵循一定的项目控制原则。经验资料表明：有效控制的项目可以为客户方降低成本，提升管理

50、水平，实现项目的整体规划目标。按照项目计划开展各项工作，双方项目经理有责任掌握和控制整个项目的进度，并保证计划执行的效果；如果遇到障碍和其它超越自身权利范围的事宜，应及时向各自的项目总负责人报告，由高层出面协调和强力推进。为了对整个项目进行有效的跟踪和控制，应执行以下制度：报告机制：项目组成员应首先在小组内部讨论解决问题，如不能解决应按照项目组织结构图所列逐级及时向项目组长报告，向项目经理报告乃至项目领导层汇报，所有重要问题都应有书面材料；沟通机制：每周提交项目状态报告。实施项目组成员于每周书面列示完成任务、存在问题及下周计划提交给实施项目组。项目经理以项目进度报告的形式每周向实施项目组成员通报项目实施的进展情况、已经开展的工作和需要进一步解决的问题，达到项目实施小组信息、资源的共享，使得整个实施项目小组成员及时了解项目的整体状况，同时借鉴宝贵经验。并根据项目主计划及项目整体进展，讨论下周工作计划；项目例会：每一到两周举行一次，由客户方的项目领导、各相关部门的相关领导及项目实施咨询顾问参加，根本作用在于协调解决实施过程中出现的各种问题，保证项目的顺利进程。同时应对所有的项目会议与专题讨论会议等编写出会议纪要，对会议做出的各项决定或讨论的结果进行文档记录、整理，并分发给与会者和有关的项目实施人员。采用备忘录、电子邮件等其他方式随时进行项目