湖南商学院物管供应链管理考试重点归纳

1、第一章导论第一节定义1、供应链：从采购原材料开始，至U制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、 制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。供应链的特点：结构是一种网链结构 (2)面向顾客需求(3)是一种增值链供应链的特征：复杂性 (2)动态性 (3)面向用户需求 (4)交叉性2、供应链管理：为以最小成本并满足客户需要的服务水准下，对从供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户间的 整个渠道的整体管理。3、系统的特征：集合性(最基本的特征)相互联系相互的环境特定的功能动态性目的性：人造系统4、系统思维的特点注重事物的整体性(2)研究事物

2、的内部结构及联系(3)强调系统的开放性与动态性5、供应链管理与企业管理的区别传统管理是基于单一企业的管理，与相关企业的关系是竞争管理，即“输赢”，而供应链管理强调的是链 上的所有节点企业的“双赢”，以提高整个供应链的效益为目的。供应链管理是对所有资源的整合，超越了单一企业 的范畴，充分利用了供应链上节点企业的资源。供应链管理更加注重客户需求。供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的需求而产生，并且在供应 链管理过程中，需求是拉动商流、物流、信息流、资金流的源泉。供应链管理更为复杂。复杂性来源于供应链中的“不确定性”。如，制造不确定性、供应不确定性、市场 需求不确定性等，其中市场需求不确定性对企

3、业影响最大，增加了供应链管理的复杂程度。决策信息来源的差距(多源信息)。供应链管理环境下需求信息和企业资源的概念与传统概念是不同的。 信息多源化是供应链管理环境下的主要特征，多源信息是供应链环境下生产计划的特点。决策模式的差距(决策群体性、分布性)传统的生产计划决策模式是一种集中式决策，而供应链管理环境 下的决策模式是分布式的、群体决策过程。信息反馈机制的差距(递阶、链式反馈与并行、网络反馈)传统的企业生产计划的信息反馈机制是一种链 式反馈机制，供应链管理环境下企业信息采用并行化信息传递模式。供应链管理模式不是递阶管理，也不是矩阵 管理，而是网络化管理。生产计划信息的传递沿着供应链不同的节点方

4、向(网络结构)传递。计划运行环境的差异(不确定性、动态性)供应链管理环境下的生产计划是在不稳定的运行环境下进行的， 因此要求生产计划与控制系统具有更高的柔性和敏捷性，比如提前期的柔性，生产批量的柔性等。传统的MRPII 就缺乏柔性，因为它以固定的环境约束变量应付不确定的市场环境。第二章供应链管理的相关理论和思想第一节供应链管理的相关理论一、核心竞争力1、定义：指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水 平、具有明显优势的能力。即企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的带来超额利润的独特的能力。2、包括：核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能

5、力。3、本质内涵：是让消费者得到真正好于或高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。二、业务外包（掌握）1、定义：指企业基于契约，将一些非核心的、辅助性的功能或业务外包给外部的专业化厂商，利用他们的 专长和优势来整体效率和竞争力。2、为什么要业务外包：（1）分担风险（2）加速重构优势（3）企业难以管理或失控的辅助业务职能（4）使用企事业不拥有的资源（5）降低和控制成本，节约资本资金。三、物流业务外包1、优势：（1）企业得到更加专业化的服务，从而降低营运成本，提高服务质量（2）解决本企业资源有限的问题，更专注于核心业务的发展。（3）可以提高企业的运作柔性。（4）可以减少监督成本，提高效率（

6、5）降低风险，同时也可以同合同伙伴分担风险。2、企业物流外包的实施（1）外包前做好充分准备（2）慎重选择外包商（3）建立信息共享和保密机制（4）“双赢”原则，巩固合作关系（5）提前解决潜在问题（6）积极理顺沟通渠道（7）明确制定评估标准（8）适时采用激励办法三、价值链理论（必掌）（一）价值链的定义：企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内 部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和创建企 业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程。（二）供应链与价值链的

7、关系1、联系（1）供应链也是一条价值链（2）价值链是实施供应链管理的前提（3）供应链和价值链共同存在于企业的价值系统中（4）价值链与供应链都强调以客户为中心，以市场为导向。2、区别1、从管理层次来看。价值链理论：战略层次。供应链理论：策略层次。2、从管理内容来看。供应链管理：实体物料的流动及相关辅助活动（如物流技术、库存控制、信息系统等）价值链管理：着眼于价值活动的经济性识别和差异化分析3、从管理的重点来看供应链管理：强调企业间的协调和资源配合，致力于企业运作效率的提高。价值链管理：强调价值链内部联系和企业与供应商及销售渠道价值链之间的纵向联系里存在的价值活动的总体成本降低和资源整合，致力于增

8、加价值和创造效益。4、从物流的角度来看供应链管理：面向的是对实体资源进行优化整合，并纳入到一体化管理之中价值链管理：面向的是对价值策略进行总体运筹，并从物流价值这一终极层面用统揽全局的思想来使物流效 率达到最优。第二节先进的供应链管理思想一、准时制生产方式（JIT）是以生产制造系统为中心开展的一种精准生产方式，其实行是一种生产管理技术，它能够大幅度减少闲置时间、 作业切换时间、库存、低劣品、不合格的供应商、产品开发设计周期以及不及格的绩效。基本思想：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量，恰当的质量提供恰当的物品，JIT是为了消除库存和 不必要的浪费而进行的持续性改进。（订单驱动）1、JIT的

9、特点：（一定会考）（1）采用较小的供应商，甚至单源供应（2）对供应商的选择的标准不同（3）对交货准时性的要求不同（4）对信息交流的需求不同实时共享（5）制定采购批量的策略不同一一小批量、多批次2、JIT采购的实施（1）精选少数供应商，建立伙伴关系（2）确定共同的目标，搞好供应商的培训（3）创建准时化采购团队（4）制定采购计划，确保准时化采购策略，有计划有步骤地实施（5）有效的合作机制第三章供应链设计与管理模式一、供应链设计的策略（一）每个供应链看上去相似但功能特征差异很大的产品功能型产品：长期生产的产品：可口可乐创新型产品：满足特定需求的产品：Phonef有效型供应链：功能性产品反应型供应链：

10、创新型产品（二）供应链流程的推、拉法分析依据相对于顾客需求的的执行，可分为：拉动流程和推动流程对顾客订单的反应启动：拉动流程对顾客订购预期的反应启动：推动流程在拉动流程执行过程中，需求是已和的、确定的，而在推动流程执行执行过程中，需求是未知的，因此必须进行预测。-供应链太长，一般实行推拉结合。有效型反应型模式推动战略拉动战略模式 )分界点即功能型产品有效型供应链推动战略创新型产品 反应型供应链拉动战略项目有效性供应链（低成本）反应性供应链（快速反应）主要目标低成本满足需求快速响应顾客需求产品设计战略以最低生产成本取得最大销售业绩创建调节系统，允许产品差异化发生定价战略边际收益较低，价格是吸引顾

11、客的驱动因素边际收益较高，价格不是吸引顾客的主要驱动因素生产战略提高设备利用率，形成规模效益，降低成 本维持边际生产能力弹性，满足非预期需求库存战略实现最小库存，以降低成本维持弹性库存，以满足非预期需求供货期战略在不增加成本的前提下缩短供货期大幅度缩短供货期，即使成本巨大供应链战略在成本与质量上进行权衡在速度、弹性和质量的基础上进行选择供应商选择标准以成本和质量为核心以速度、柔性、质量为核心供应链运行机制：（1）合作机制（核心）（2）决策机制 （3）激励机制 （4）自律机制（5）风险机制二、SCOR模型结构由5个基本的管理业务流程（计划、采购、制造、交付、退货）组成。第一层：五个基本流程一一计

12、划、采购、生产、发运和退货第二层：26个配置层次第三层：流程元素层一一包括：流程流、输入和输出、输入的采购、输出目的地等。三、快速反应模式（QR）1、含义：指在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用EDI等信息技术， 进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩 短净化周期，减少库存，提高客户服务水平和企业竞争力的供应链管理模式。四、有效客户反应（ECR）1、含义：由生产厂家、批发商和零售商等供应链节点组成各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成 本满足消费者需要为目的的供应链管理系统。2、ECR的四种策略：

13、（1）有效的店内布局；（2）有效的补货；（3）有效的促销；（4）有效的新产品导入五、延迟策略：最终产品尽量接近于客户。第四章 供应链管理环境下的采购管理一、供应链采购的一些特点1、从采购的性质来看采购基于需求，主动的供应商采购；合作采购2、从采购的环境看：友好合作的环境3、从库存看：走向于零库存4、以送货情况看：连续小批量5、从货检看：可以免检。二、采购组织和管理系统供应市场的风险程度是指市场的风险和不确定性，它决定了物料供应的充足程度以及同物料之间的转换 成本高低。影响供应市场风险程度的因素主要有：物料的标准化程度、物料的可替代性、供应商数量、供应商能力 等。成本/价值比重是指采购物料对企业

14、财务的影响。象限A表示高风险、高成本的产品或服务，称为“战略型”。这类产品或服务的采购属于企业采购管理的重心， 因其具有高风险、高成本的特点，质量好坏对企业的最终产品质量影响很大，关系到企业竞争优势的确立，所以战 略型产品或服务要求企业具备高水平的采购能力，与供应商建立战略聪明，并提升战略型产品或服务的增值能力。象限B表示高风险、低成本的产品或服务，称为“瓶颈型”。这类产品或服务的采购属于采购管理中最爱关注 的活动，例如某些专用件、进口件等。“瓶颈型”项目采购的核心涧是如何在不，降低或避免供应中断对企业经营 造成的风险。象限C表示低风险、低成本的产品或服务，称为“策略型”。这些大多是常规性、标

15、准化的原材料或部件，增 值能力很低，或者只是间接增加最终产品的附加价值。“策略型”产品或采购管理的重点应放在交易成本的控制上， 尽量简化其采购流程，侧重采购系统成本的降低。象限D表示低风险、高成本的产品或服务，称为“杠杆型”。该类产品或服务属于一些基本采购，例如企业的航空维修器材和一般消费品等。杠杆型的价值比较高单个产品采购成本的降低对于企业的利润贡献较大，并且供 应来源相对较多。高高风险B瓶颈型项目减少或消除价格上涨减少供不应求的风险确认现有供应来源，寻找替 代品A战略型项目确保可长期获得稳定的 供应看重与供应商建立合作 关系与供应商协商进行战略 整合D策略型项目简化采购流程，提高采购效 率

16、简化供应商数目利华订单补货程序C杠杆型项目利用竞争优势降低总成 本利用采购量作为谈判筹 码不确定高低成本/价值比重第二节供应商选择与评价一、供应商选择与评估的方法（一）定性方法：1、直观判断法一一用于选择企业非主要原材料的2、招标法一一竞争性强、手续繁杂、时间较长3、协商法（二）定量方法1、采购成本比较法2、ABC成本法3、层次分析法4、线性权重法5、数据包络分析法二、供应商作为伙伴和作为对手的对比考虑因素伙伴对手供应商数量一个或几个许多，使它们互相争斗关系维持时间长期短暂低价格适度重要主要考虑因素可靠性高可能不高公开程度高低质量确保供应源，供应商认证买方观点业务量大也许小，供应商多位置由于生

17、产周期与服务而靠近非常分散柔性比较高比较低三、供应指标：准时交货率、订单变化接受率、交货提前期指自订单开出之日到收货之时的时间长度。四、经济指标：价格、报价行为、降低成本的态度与行动。五、评估指标：1、质量指标 2、供应指标 3、经济指标 4、支持、合作和服务指标六、选择供应商的策略1、对每一类别的产品广泛选择供应商2、要求供应商早期介入3、强调与供应商的长期合作关系4、要求评估供应商的供应商5、面对工厂采购，取消中间环节七、供应商的选择1、技术水平 2、产品质量3、生产能力4、产品价格5、售后服务6、良好信誉 7、结算条件8、其他条件第五章供应链管理环境下的生产计划与控制第一节传统生产计划与

18、控制的特点一、传统企业生产计划与控制的缺陷1、生产计划与控制的范围非常小2、决策信息共享的程度非常低3、集中式决策模式不适应多代理的供应链系统4、链式信息反馈机制不适应供应链网络化管理5、生产计划与控制系统的柔性与敏捷性较低二、现行生产计划与控制与供应链管理模式的区别1、决策信息来源的差距（多源信息）2、决策模式的差距（决策群体性、分布性）3、计划运行环境的差异（不确定性，动态性）4、信息反馈机制的差距（递阶、链式反馈与并行、网络反馈）三、供应链环境下的生产与运作管理要求1、需求信息和服务需求应该是以最小的变形，传递给上游并分享2、同步化供需3、与供应商集成4、对供应链能力的战略管理第二节供应

19、链管理环境下的企业生产计划与控制的特点一、供应链管理环境下生产计划的特点1、编制生产计划的依据信息来源多渠道化、实时化、动态化2、生产计划服从整个供应链的需要3、生产资源概念扩大4、生产计划满足柔性的需要5、生产进度信息共享二、供应链管理环境下生产控制的特点（论述题）1、生产进度控制方式的特点。必须建立一种有效的跟踪机制进行生产进度信息的跟踪和反馈。2、供应链的生产节奏控制方面的特点。需要解决供应链企业之间的生产同步化问题。3、提前期管理方面的特点。缩小提前期，提高交货期的准时性是保证供应链获得柔性和敏捷性的关键4、库存控制和在制品管理方面的特点。在供应链管理模式下，实施多级、多点、多方管理库

20、存的策略。三、供应链管理环境下生产计划的信息组织与决策特征：1、开放性2、动态性3、集成性4、群体性5、分布性四、合作性计划与补货（CPFR）（一）概念：是一种面向企业之间的合作业务流程模型，通过一系统合作伙伴认同的业务流程，制订共同 的销售和运作计划，并通过电子化的交流与沟通合作修改销售计划和补给计划，提高计划的前瞻性和准确性，有效 地减少事后性带来的高成本。第六章供应链管理环境下的销售管理一、供应链环境对营销模式的影响1、企业经营中心的变迁2、需求多样化与需求的不断变迁3、企业经营环境的急剧变化与不确定性4、市场关系的复杂化一一竞争与合作二、分销网络（必背）（一）概念：是由处于分销过程中的

21、所有企业，包括购物中心、超级市场、连锁商店、自动售货机、商品目 录店、配销中心、配送中心、交易市场、商品交易所、会员制批发越高代理商等，按照一定的规则和程序所“编织” 而成的不同路径或通道的总和。三、客户关系管理（CRM）（一）概念：指企业通过富有意义的交流沟通、理解并影响客户行为，最终实现提高客户获得、客户保留、客 户忠诚和客户创利的目的，是一种以“客户关系一对一理论”为基础，旨在改善企业与客户之间关系的新型供应链 机制。同时也是包括一个组织机构判断、选择争取、发展和保持客户的需要实施的全部商业过程。1、是一套先进的管理思想及技术手段。2、与客户建立起基于学习型关系基础上的一对一的营销模式。

22、3、是一种旨在健全、改善企业与客户之间关系的新型管理系统。4、是一种供应链软件与技术。（二）CRM的目标：客户保留、客户获得和客户盈利。第七章供应链管理环境下的库存管理第一节 供应链管理环境下的库存问题一、库存的起因：1、周期库存：生产运输、采购中的规模经济效应产生2、安全库存：需求和供应的不确定性3、中转库存和在制品库存：运输和加工过程占用的时间产生4、季节性库存：需求和供应的季节性。5、预期库存：促销、停产、提价等活动。二、牛鞭效应：指供应链上存在需求和供给的不确定性，厂商向供应商订货量的的方差会大于供应商向顾客订货量的方 差，并且这种波动沿着供应链向上游不断地扩大。（一）产生“牛鞭效应”

23、的原因1、需求预测修正（往高处调）2、订货批量决策（讨价还价取得优势）3、价格波动（预测未来价格会上升，囤货）4、短缺博弈5、库存责任失衡（分销商加大订货批量以取得控制库存权）6、应付环境变异（二）解决“牛鞭效应”的方法1、建立快速响应（QR）机制2、优化供应链结构3、利用联合库存管理4、构建供应链信息共享平台5、采用业务外包方式6、建立战略伙伴关系四、供应商管理库存（VMI）1、VMI是供应链上下游企业间合作进行库存管理的模式，以信息系统为支持，以协议为基础，以系统的、 集成的管理思想为理念，由上游企业管理下游企业库存，达到顾客服务水平提高，库存周转缩短，供应链库存状况 改善，系统库存系统成

24、本降低的管理方法。2、VMI的基本思想（原则）（1）合作性原则。供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能相互保持较好的合作。（2）互惠原则。VMI是关于减少成本的问题，通过VMI策略使双方的成本都获得减少。（3）目标一致性原则。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。（4）连续改进原则。双方协调互动，不断改进，消除浪费，共享利益。3、成功实施VMI需具备哪些条件（VMI实施的前提条件）（1）正确选择合作伙伴。只有合作伙伴对VMI都感兴趣，并且对库存管理观念基本一致，VMI控制的策 略和方式才能基本一致。（2）成本与风险的合理分担。（3）流程的标准化管理。主要指订单业务处理的标准化管理由供应商和用户共同负责，质量保证