中文版老师版ch6决策-14

1、周 伟第六章 决策Contents第一节 决策与决策过程第二节 决策理论第三节 决策分类第四节 决策技术1234第一节 决策与决策过程一、决策的含义狭义定义，决策是在几种行动方案中做出选择。广义定义，决策包括在做出最后抉择之前所必须进行的一切活动。西蒙认为，管理就是决策。这个看法充分体现了决策在管理活动中的重要地位以及贯穿于整个管理过程的思想。二、决策的过程 判断问题 给标准分配权重拟定方案 分析方案 选择方案 实施方案 评价决策效果 确定决策标准步骤一：判断问题认识和分析问题认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。重要是因为问题不清，无从决策，问题找错，一错百错。困难是因为真正

2、的问题常常为众多的表象所掩盖，需要我们进行深入的分析，才能找到真正的问题。问题的识别带有主观性。有时候某个管理者认为是问题，其他管理者认为不是问题。如果管理者解决了一个完全错误的问题，那说明管理者没有发现正确的问题，可能跟什么都没做一样糟糕。例：销售额下降5%是不是一个问题吗？或者销售额下降仅仅是其他问题的一种征兆？可能是顾客对产品不满意或者广告的效果很差。步骤二：确定决策标准决策是为了解决问题，在所要解决的问题明确以后，还要指出这个问题能不能解决。有时由于客观环境条件的限制，管理者尽管知道存在着某些问题，也无能为力，这时决策过程就到此结束。如果问题在管理人员的有效控制范围之内，问题是能够加以

3、解决的，则要确定应当解决到什么程度，明确预期的结果是什么，也就是要明确决策目标。评估与决策有关的因素，确定决策的标准。例：旧的笔记本电脑无法有效率、有效果地完成工作。决策的问题在于购置新的笔记本电脑。而购买新的笔记本电脑，决策的标准可能包括便利性、存储量、显示质量、电池寿命、保修和携带重量等。步骤三：为决策标准分配权重确认的决策标准，并非都是同等重要的。决策制定者需要为每一项标准分配权重，以便正确地规定它们的优先次序。简单的方法：给予最重要的标准10分，然后参照这一标准分配权重。指标权重存储量10电池寿命8携带重量6保修4显示质量3步骤四：拟定可供选择的行动方案 方案拟订原则要紧紧围绕着所要解

4、决的问题和决策目标根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件列出可供选择的方案，这些方案要能解决问题例：Dell,HP,Apple,Sony,Lenovo等步骤五：分析评价各行动方案首先要建立一套有助于指导和检验判断正确性的决策标准；按决策标准对各个方案进行评价打分；然后根据组织的大政方针和所掌握的资源来分析每一个方案；比较各方案利弊；综合评价，提出候选方案。步骤六：选择满意方案 最佳方案：选择在第五步中具有最高得分的方案。 在抉择时要注意：不要一味追求最佳方案在最终选择时，应允许不作任何选择。任何方案均有风险实际上，绝大多数决策都包含了管理者的个人判断，如第二步的指标选择，第三步的给每个指标分

5、配权重，以及第五步对每个备选方案的评估。步骤七：实施方案决策方案实施过程涉及许多条件和因素.为了使实施过程能依据决策方案的要求顺利进行，需要制定实施计划、实施组织准备及实施条件准备。 将决策传达给有关人员，并使他们将决策付诸行动。执行决策的员工参与了决策制定过程，他们就有更高的积极性支持决策的执行并取得结果；否则，热情将小很多。在决策实施阶段，还需要重新评估环境发生的变化，特别是当决策执行需要跨越很长的一个时间阶段时。步骤八：决策评估 决策评估是决策从问题的提出到实施结束整个过程完成后，对该项决策的总体考察与评价，目的是总结成功经验，吸取教训。是对有关部门和人员绩效评价的组成部分。决策评估内容

6、包括决策制定的评估、决策实施的评估、决策整体效果的评估。问题是否解决？选择的方案和实施的结果是否达到了预期的效果？第二节 决策理论一、决策理论的观点1、以“经济人”假说为基础的古典经济学理论基本命题：完全理性、“最大化或最佳原则”，把人类行为抽象为经济人行为。三种结果：（1）确定的。对每项措施的唯一结果完全了解，择优准确。（2）有风险的。对每项措施可能的结果只知道它们发生的概率，理性决策是求最大期望。（3）不确定的。每项措施的结果存在于所有可能发生的结果中，且概率未知，难以进行理性决策。两个难点：1、只有在确定的情况下，才符合理性的概念。2、假定全部可供选择的措施都是“已知的”，每项措施的可能

7、结果也是“已知的”，而且所有结果都能按效用大小排序。2、美国管理学家 西蒙 的行为决策理论提出“满意标准”、“有限理性标准”。用“管理人”取代“经济人”。有限理性：（1）人的知识是有限的。（2）人的能力是有限的。（3）人的价值观和目标观念是受限制的。（4）决策环境的高度不确定性和复杂性。二、决策的主观性和客观性决策的客观性：指决策是在客观条件下，按照客观事物的内在发展规律及其他关联事物间的内在联系进行的。决策的主观性：指决策受决策者本身的思想、认识、思维的影响。决策是一个由主观认识反映客观事物并作用于客观事物的过程，是一个主观与客观相互制约、相互作用、相互促进的过程。古典经济学的“完全理性”和

8、“经济人” 假说把决策看作一种客观选择，假设不受主观条件的影响和制约。西蒙的行为决策理论的“有限理性”和“管理人”命题，把决策看作是一种主观选择，但不否定决策的客观性。三、灵活决策的出现灵活决策理论：决策后采取行动的后果，由组织所采取的行动和其他组织正在采取的行动所共同决定。两个相关理论：博弈论 混沌理论第三节 决策分类1、按决策问题的重复性程度分类 1）程序化决策 一种重复性决策，运用常规方法就能处理所面临的问题。例行的、按照一定的频率或间隔重复进行的决策。 一般处理结构良好问题。 结构良好问题：指那些直观、熟悉和易确定的问题。 如：餐馆服务员将饮料洒在顾客身上。 2）非程序化决策 是指那些

9、非例行的，很少重复出现的决策。具有唯一性和不可重复性，没有现成的解决方案。 主要处理结构不良的问题。 结构不良问题：新出现的、不经常发生的、信息模糊和不完整的问题。 如：是否在中国建立一个制造工厂；开发新产品 二、决策的类型注意： 极少的管理决策是完全程序化的或完全非程序化的。 程序化决策和非程序化决策可以相互转化。 特点程序化决策非程序化决策问题类型结构良好的结构不良的管理层级较低层级较高层级频率反复性的，常规的新型的，不同寻常的信息易于获得的模糊的和不全面的目标清晰的，具体的含混的解决问题的时间框架短期相对长期解决问题依赖于程序、规则、政策主观判断，创造力2、按决策问题的可控程度分类 1）

10、确定性决策（状态已知） 2）风险型决策（状态未知，但能预知其概率） 3）非确定型决策（状态未知，其概率亦未知）注意： 不同决策类型，其决策方法完全不同。 1）确定性决策（状态已知） 决策者所面临的情况是确定的，可以获得决策所需的所有信息，并制定出精确的决策。因为可供选择的方案是已知的，而且每一种方案的结果是已知的。 例：假设发工资可选的银行只有工行和汉口银行。短信服务、服务区域。 二、决策的类型二、决策的类型2）风险型决策（状态未知，但能预知其概率） 管理者的决策具有明确的目标性，能获得充分的信息，但每种选择的未来结果具有很大的偶然性。 例：滑雪胜地的管理者对未来收入的预期。 根据该地区历年降

11、雪量方面的气候数据进行判断。在过去的10年中，有3年大雪，5年正常降雪，2年小雪。事件期望收入（万元）概率方案期望值大雪850.325.5正常降雪72.50.536.25小雪350.2768.75二、决策的类型3）非确定型决策（状态未知，其概率亦未知） 管理者知道决策期望达到的目标，但与决策相关的信息不完全，未来事件对决策的影响也不确定。 无法清楚的了解可供选择的各种方案，对风险也无法进行全面的评估。 在不确定情况下，影响决策结果的一个因素是决策者的心理定位。 乐观的管理者，会遵循最大化最大可能的收益； 悲观的管理者，会遵循最大化最小可能的收益； 避免后悔的管理者，会遵循最小化最大遗憾。非确定

12、型决策的例子例：A公司将推出4种市场策略（S1，S2，S3，S4），市场经理知道其竞争对手B公司在同一地区有三种竞争策略（C1，C2，C3）。基于事实，A公司经理构造了一个如下的矩阵，显示了公司在四中战略下可能的利润，这些利润的大小取决于竞争对手在A公司上采取的竞争行动。如果A公司的经理是一位悲观主义者，她认为最坏的情况可能发生。每一种策略最悲观的收益是：11、9、15、14，则她就会选择S3A公司市场策略竞争对手的市场响应C1C2C3S1131411S291518S3242115S4181428二、决策的类型3、按决策主体分类 1）群体决策（组织决策） 2）个体决策 群体决策优点群体决策缺点

13、1、提供更完整的信息；2、产生更多的方案；3、增加对某项解决方案的接受性；4、提高合法性1、消耗时间；2、少数人统治；3、屈从压力；4、责任不清。 第四节 决策的技术一、定性的决策方法1、头脑风暴法2、专家意见法二、定量的决策方法 1、线性规划法2、期望值法3、决策树法4、量本利分析法一、定性的决策方法 1、头脑风暴法 管理过程中一种自由奔放、打破常规、创造性地思考问题，提出构思方案的方法。 主要用于收集新设想，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时不允许提出任何批评。 比喻人类的思维和观点的产生像狂风暴雨一样。具体操作方法：（1）一群人围桌而坐，群体领导者以一种明确的方式 向所有参与者阐明问题

14、； （2）接着，成员在规定的时间内自由地提出尽可能 多的方案。欢迎对他人的建议作出改进。 （3）把所有的方案记录下来，留待以后讨论或分析。 2、专家意见法又称德尔菲法。是一种比较复杂、耗时的方法，不需要群体成员列席。由赫尔姆（O.Helm）和达尔克(N.DArc)zai 20世纪40年代创立。 最早运用于预测，后来推广到决策领域中来。实质：有反馈的函询调查。 运用匿名的方式反复多次征询意见，充分发挥专家们的智慧、知识和经验，最后得出一个能比较反应群体意志的预测结果。具体操作步骤：（1）发函给每个专家，提出所需调查或决策的问题。问题不带倾向性，由各个专家独立自主地发表自己的意见和看法。 （2）将

15、回函进行统计、归纳和综合，说明有关某一个问题的集中看法，并将这些意见制成第二轮调查表，再寄给各个专家。由他们进一步评价，阐明理由。 （3）同（2） （4）按照领导小组的要求，对提出独特见解的专家，有针对性地进行征询意见调查，使他们做出更深一层的论证。二、定量的决策方法 1、线性规划法线性规划法是一种求极值的数学方法，主要研究资源的最优分配方案问题。线性规划法是解决多变量最优决策的方法，是在各种相互关联的多变量约束条件下，解决或规划一个对象的线性目标函数最优的问题，即给予一定数量的人力、物力和资源，如何应用而能得到最大经济效益。其中，目标函数是决策者要求达到目标的数学表达式，用一个极大或极小值表

16、示。约束条件是指实现目标的能力资源和内部条件的限制因素，用一组等式或不等式来表示。主要解决两类问题：（1）任务一定，用最少的资源去完成；（2）资源一定，怎样完成最多的任务案例一 运费的问题某蔬菜收购点租用车辆，将100吨新鲜黄瓜运往某市销售，可供租用的大卡车和农用车分别为10辆和20辆，若每辆卡车载重8吨，运费560元/辆，每辆农用车载重2.5吨，运费360元/辆，问两种车各租多少辆时，可全部运完黄瓜，且运费最低，并求出最低运费。F=X*560+Y*360 0X10 0Y20 8X+2.5Y=100 Y=40-3.2X F=560X+360Y=560X+360（40-3.2X）=14400-5

17、92X 求最低费用，即F最小。 X=10, Y=8 Y4020 10 X2、期望值法决策者对一个方案可能出现的各种结果，分别估计得失数值 和可能发生的概率，各种结果的这两者乘积的求和，即为此方案的期望值。计算出每个方案的期望值，再进行比较，做出选择。通常选择期望值大者作为最优方案期望值=收益概率方案A的期望值EA=3500.6+（-100）0.4=170方案B的期望值EB=5000.7+（-300）0.3=260EAEB最优方案为方案B方案状态概率收益AA1 (成功)0.6350A2（失败）0.4-100BB1（成功）0.7500B2（失败）0.3-3003、决策树法用于解决连续决策下的方案评

18、价，可以遵循期望准则，也可以是效用准则。 概率枝 方案枝 决策点 状态结点 结果点3.决策树法例：某公司想向银行申请贷款，以扩张投资。银行经理要做出决策：是否提供贷款。 扩张成功 扩张失败 继续业务关系 转向其他银行是否提供贷款提供不提供4.量本利分析法 根据产量、成本、利润三者之间的相互关系，进行综合分析，预测利润，控制成本的一种数学分析方法。通常也称为“盈亏分析法”。利用量本利分析法可以计算出组织的盈亏平衡点，又称保本点、盈亏临界点、损益分歧点、收益转折点等。 该法由美国沃尔特劳漆斯特劳赫在二十世纪三十年代首创。其基本原理是：当产量增加时，销售收入成正比增加；但固定成本不增加，只是变动成本

19、随产量的增加而增加，因此，企业的总成本的增长速度低于销售收入的增长速度，当销售收入和总成本相等时（销售收入线与总成本线的交点），企业不盈也不亏，这时的产量称为“盈亏平衡点”产量。量本利分析法量本利分析法进行量本利分析的关键是确定盈亏平衡点，也就是说在盈亏平衡点上的利润为零，这时销售收入等于总成本，则盈亏平衡模型为：销售收入 = 总成本在此基础上，如果组织期望获得利润，那么，销售收入一定要大于总成本，也就是说销售收入减总成本等于利润，则盈利模型（即量本利模型）为：销售收入 - 总成本 = 利润 由于总成本包括固定成本和变动成本，则量本利模型变为：销售收入 （固定成本 + 变动成本） = 利润也就

20、是：销售收入 = 固定成本 + 变动成本 + 利润如果用销售量乘以单价来代替销售收入；用销售量乘以单位变动成本来代替变动成本，则量本利模型变为：销售量 单价 = 固定成本 + 销售量 单位变动成本 + 利润 课程案例晨光纸业利润预测 （一）基本情况 造纸在中国有着悠久的历史，但在改革开放后，造纸工业才得到较快的发展。 从1978年到1995年，中国纸品年产量从439万吨增加到2812万吨，在数量上仅次于美国和日本而居世界第三位，年平均增长10.4%，略高于国民生产总值的增长率，基本与我国的国民经济发展相适应。 但随之而来的企业规模小，技术较落后，环境污染严重，非木材纤维占原料的比重大，耗电耗水

21、多等问题也越来越明显，制约了我国造纸工业的进一步发展。 为了解决发展与制约的矛盾，国家制定了造纸工业“九五”计划及2010年远景规划，在关闭污染严重，成本高的小纸厂的同时，建议现有造纸企业生产规模通过技术改造达到年产5万吨以上，还要重点发展5个年产能力达40万吨的巨大造纸企业。 课题案例晨光纸业利润预测在国内造纸企业中，晨光纸业民族产业中发展最快、规模最大、获利能力最强的企业之一，连续5年净利润居同行业首位。根据市场调查分析，国内造纸业经过了近3年的低迷，进入2014年开始表现出强劲的增长势头，产量、价格均有较大幅度增长，预计2014年产品销售量可达38万吨，每吨售价增长到5600元。另外，产品的