《一位销售经理的工作心得》最终稿演示教学

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。一位销售经理的工作心得最终稿-说明：本资料仅限于博瑞森读者会员学习使用，不得用于任何其他盈利目的。一位销售经理的工作心得什么样的书适合中小企业在一次中国中小企业协会组织的关于中小企业转型升级的研讨会上，一位从事食品经销的老板提到：自己和团队希望通过阅读这种灵活、便捷的方式提升经营、管理能力。但目前市场上的图书良莠不齐，即便一些被媒体炒得火热的名家或国际流行的引进版图书，也和目前国内中小企业的实践有着一定距离；况且，虽然也有一些专为中小企业读者策划出版的图书，但由于读者面较窄很容易被淹没在茫茫书海之中，不

2、易被找到。这位老板的问题很有代表性。这里，我们为中小企业读者提供了几点辨识图书好坏的建议：辨作者：没有实践经验的作者不是好作者管理专家黄铁鹰教授有这样一个观点：看戏与唱戏是不同的，如果你想学唱戏，当然是要找唱戏的学，而不是去向看戏的观众求教。中小企业读者，当然要读“管理者”所写的书。另外，在我国，中小企业发展时间很短，相关知识的系统性程度低、经验化程度高，因而目前这方面的专家并不来自院校、科研单位、媒体等，而是来自企业。一些具备丰富企业经验的经营管理者、咨询培训师，边实践边总结，为中小企业量身设计出贴近实践的建议和方案。而那些深受中小企业读者喜欢的国际大师级作家，如稻盛和夫，本身也是国际顶尖的

3、企业家。辨内容：不能指导企业实战的书不是好书适合中小企业的图书，一般有这几个特点：宏观环境讲得少、微观操作讲得多；普遍性理论讲得少、具体性案例讲得多；国外情况讲得少、国内实际讲得多；专业概念用得少、通俗语言用得多；泛泛而谈的少、深入实务的多；批判性抱怨的少、有建设性方案的多。当然，这些特点不能绝对化：中小企业也应关注宏观环境、学习理论知识、了解国外经验、总结一般规律等。但在一定阶段内，通过学习别人的成熟经验、结合自身情况，设计出简单、实用、有效的管理方案才是最重要的。辨定价：优质优价符合读者长期利益对很多作者而言写作是个出力不讨好的工作，他们大多每日忙于咨询项目或在各地授课，能够用于写作的时间

4、很有限（我们很多作者都是利用机场候机或乘机的零散时间写作的），如果不是读者的不断追问、图书编辑的软磨硬泡，一本好书不知要等多久才能与读者见面。而作者们得到的版税，有时连自己一天的授课费、咨询费都比不上。目前原创的管理类图书一般价格在3560元，优质优价是趋势，符合读者的长期利益。而一些低质低价图书，它花费的不仅是钱，更是您的宝贵时间，甚至会误导您的决策。“博瑞森中小企业管理丛书”就是我们专为帮助中小企业读者提升经营、管理能力而策划的。博瑞森图书愿与广大中小企业经营管理者及专家学者一起，用阅读助力明日冠军，为中小企业的发展作出一份贡献！推荐序实效出真知本书是关于一位销售经理多年在销售前线打拼、历

5、经风雨、不屈不挠，转变为优秀职业经理人的故事。我与蒋军认识多年，我认识他时，他还只是个销售经理，他最让我欣赏的地方就是对工作的热情与负责，兢兢业业，一丝不苟。当我知道他要出书的时候，我并不觉得惊讶，因为我知道实效出真知。现在中国的营销书籍“满天飞”，而质量却良莠不齐，且实效性不强。而本书是作者实战经验的总结，从一线销售的角度出发，以笔记的方式呈现出来，从事销售的人读起来会感觉亲切。书中的营销案例都是真实的，解决方法也实在有用。例如，经销商管理的问题，可以毫不夸张地讲，有什么样的经销商就有什么样的市场。同样的产品、同样的价位、同样的广告投入，甚至是基本相似的市场环境,有的经销商能把市场做得“风生

6、水起”，而有些经销商的区域市场却可能一败涂地。经销商管理工作很复杂，但深究一下就会发现，并非像大多数企业抱怨的那样中国的经销商很烂，而是我们对经销商的管理工作太不扎实了。本书有关团队管理的论述，相当有说服力，我个人也非常认同。团队管理工作是一种高瞻远瞩、沟通与协调的艺术。优秀的管理者不应该把自己看成是高高在上的领导，凌驾于员工之上，而应该将自己融入团队，充分发挥自己的核心作用，让整个团队凝聚力更强。管理者不仅是领头者，更是执行者和教练。不管是管理者还是员工，都是企业团体不可或缺的组成部分，只有以身作则的管理者才能带领团队做得更好。这些观点我相信一定会引起读者的共鸣！企业的各项工作最终是以获取市

7、场为目的，销售是实现这一目标的关键。销售部门是企业最直接的效益实现者，在企业中有举足轻重的地位，销售工作的成功与否直接决定企业的成败。那么销售经理作为销售部门的负责人，应该具备怎样的素质才能做好呢？蒋老师在本书中会给大家带来答案。虽然我在营销界打拼多年，也出版了不少书籍，但读完本书真的令我别有一番体会。本书生动有趣，是一本不可多得的营销实战宝典。你读完之后一定会受益良多。采纳品牌营销顾问有限公司总经理朱玉童2012年6月25日自序奔跑在营销的道路上首先我要说，这本书不能“点石成金”，也不会是销售经理的“速成法宝”。在营销界摸爬滚打十多年，我只是将自己的一线经历与经验总结归纳，告诉给需要的人，这

8、些或许是书本上的理论所不能提供的。希望作为营销同行，这些经验和思考能够抛砖引玉，给你带来启发。本书适合中小企业的经营管理者、销售经理或销售管理者，他们需要解决销售管理实战中常见的问题，需要实在的经验而非纯理论的帮助。本书将笔者从普通销售员到成为销售管理者的多年实践经验集结成册，给读者提供一些指导和建议。本书的核心内容分为三个部分：第一部分是市场管理笔记，第二部分是团队管理笔记，第三部分是销售经理要当好教练。销售、销售管理，功夫在诗外，忍不住要感慨：营销人最需要自我价值的实现。很多时候，我们需要的不仅仅是一份工作，也不仅仅是轻松和休闲，我们需要的是展现和实现自我价值。人需要为社会做出贡献，以证明

9、自己活着的价值。营销人最难熬的是忍受孤独。胡适先生说：“容忍比自由还更重要。”营销人要忍受平常人难以想象的压力和孤独。一是业绩压力，二是生活在“陌生人”中，工作中说的都是场面话，看似风光，其实背后有道不尽的辛酸。营销人最需要的是坚持、坚持、再坚持。当你觉得实在难以忍受的时候，记住，可能你就要成功了。这也许是黎明前最黑暗的时刻，但至少天已经快亮了。如果放弃了，又要重头开始；如果坚持，再咬牙挺一下，你的人生或许豁然开朗，迈过一个坎，就会得到提升，否则只会功亏一篑，原地踏步。营销人最难得的是有那么一点小小的梦想。有梦想的人更幸福，也更有工作的动力。遇到困难的时候，他们会尽最大的努力来解决问题，而不是

10、逃避。很多营销人，刚开始的时候也是充满理想的，但为了生活，成了房奴，成了所谓现实和金钱的奴隶。但我们至少可以：微梦想，微幸福。营销人最难的是坚持自我。刚开始几年，自认为自己专业好，胆子颇大，被认为是一个“不听话”的销售人员。之后听到了很多反对的声音，甚至自我怀疑。但最后还是坚持了自我，尽管很艰难，直到现在我还是没有改变自己的执着：一是对营销的热爱，一是不肯屈服和妥协的态度。营销人最难平衡的关系是事业与家庭。一年出差200多天算正常，300天以上不算离谱。对于长期出差的营销人来说，要想“后院不失火”首先是要自己身正，然后是心里有家人和亲人，之后才能谈得上做好工作。少了自律，要得到家人的理解是很难

11、的。对营销人，特别是走过了几年营销生涯的营销管理者来说，这是最好的时代，也是最坏的时代。前几年的“传统营销”观念受到了强烈的冲击，近几年互联网、移动互联网引领我们进入到电商时代，这对我们传统营销产生的现实和心理冲击的确是巨大的。特别要感谢博瑞森图书的策划人马优，没有她的鼓励、肯定、支持和帮助我不会下定决心整理这本书，是她让我意识到本书是对职业生涯的回顾，不但可以体现自身价值，还可以帮助一线的销售人员和销售管理者，这就足够了。最后，感谢那些爱我的人，是你们给我动力让我不断“实践反思”，希望能与你们继续同行！蒋军2012年6月于成都红星路35号目录市场管理笔记/笔记1：得渠道者得天下笔记2：区域品

12、牌就做“地头蛇”笔记3：一场成功的分销商订货会笔记4：经销商管理技巧笔记5：让“强势”客户满意笔记6：打败对手还是满足顾客笔记7：制定“可执行的”营销方案笔记8：销售计划与目标要分解笔记9：新产品上市调研是基础笔记10：维护成熟型市场笔记11：开发新市场笔记12：拓展发展型市场笔记13：市场管理的7步骤团队管理笔记笔记14：组织为什么会“低能”笔记15：管理让销售组织更高效笔记16：管理要规范，但别过度笔记17：运动式管理要不得笔记18：“难”在销售管理系统笔记19：选人、用人、容人笔记20：没有谁是不可取代的笔记21：员工的忠诚哪去了笔记22：员工不是“工具”笔记23：管好“封疆大吏”的四个

13、原则笔记24：管好“封疆大吏”的四种方法笔记25：执行力差的企业最需要什么笔记26：员工自主性差的企业最需要什么笔记27：别拿“沟通不畅”当借口笔记28：销售管理者要学会提问笔记29：管理者也可以不比下属“强”笔记30：有行动才能有销量笔记31：建好销售团队的8步骤笔记32：管理好销售过程销售经理要当好教练笔记33：销售管理者请当好教练笔记34：一切问题都有解决办法笔记35：“五种需求”管理观念笔记36：营销要有“规范”和“系统”笔记37：销售管理者的“三板斧”笔记38：销售管理者的三大核心素质笔记39：销售管理者的自我“储备”后记营销人，你幸福了吗市场管理笔记第一部分市场管理笔记笔记1：得渠

14、道者得天下在“终端为王”思想统治中国消费品行业十多年之后，企业、经销商在思考营销，特别是销售问题时，往往会走向“终端”这个极端认为只要抓好“终端”就可以做好市场、做大销量。其实，这个论断是有潜在条件的。没有完整的渠道和网络体系，终端只能是空想、是形式、更是空中楼阁。道理并不复杂，产品要货畅其流，在国内批发渠道是不可忽视的销量大、覆盖面和影响力巨大。在中国市场，渠道制胜和产品制胜将在很长的时间内占据着重要的地位，在广大的农村、乡镇市场，甚至控制力居于首位，所谓得渠道者得天下，正是这个道理。实际上，中国市场跟发达国家的市场还是存在较大差异的，你会发现，在发达国家有用的渠道体系，在中国似乎就不那么管

15、用了。美国的传统渠道主要是社区便利店和加油站，而中国的传统渠道是以批发为主的，而且批发占据着非常重要的地位。所以，必须重视渠道和分销的作用。酒类市场，啤酒的深度分销、白酒的“盘中盘”模式，实际上，这些不仅是终端的概念，还是价值链的胜利。没有好的渠道、分销，怎么能掌控和启动终端，最终形成全面的覆盖呢？所以，必须重视分销的力量。为什么这么重视分销？这是由中国的市场特点和分销渠道的特点决定的。中国市场幅员辽阔、南北差异大、消费分层严重、最重要的是市场相对分散，大小厂商都在一起竞争，行业集中度不高。原因如下：第一，分销是销售贡献量最大的渠道；第二，市场价格的风向标，可以看出销售好不好；第三，分销有最强

16、的产品辐射及渗透功能；第四，分销是形象展示的重要平台。任何一家企业要发展必须符合市场的实际需要，需要根据市场变化来调整自己的销售策略布局，只有符合市场规律才能保证企业的长远发展。分销渠道网点开发与客情管理分销渠道网点开发与客情管理包括三个方面的内容：一是网点开发，二是渠道客户，三是客户关系管理。1网点开发（1）网点开发的方法实地走访、推荐、二手资料、网络、竞品渠道筛选，利用终端、利用政策、方案，以点带面，协助销售。（2）销量原理和销量来源销量原理：网点单点销量=销量。销量来源：主要是以下四个方面。第一，基础的铺货、终端展示；第二，促销、价格、客情；第三，管理、执行；第四，消费者宣传和推广工作。

17、任何时候都不要偏离根本太远。当你快要迷路的时候，还是回到原点去思考一下。（3）网点开发需要注意的问题根据不同成熟度的市场及实际情况进行规划，不要盲目下达开发要求，执行中需要注意零售与批发的区别，不要为了追求数量去开发非真正的批发客户、弱化大客户（服务批发客户的大客户），注重乡镇市场的开拓。（4）心得开发网点是提高和稳固销售业绩的最佳方法之一，每一个新网点都潜藏着巨大的销售机会，在开发新网点的同时，注意老网点的维护。2渠道客户对于渠道客户的选择，主要考虑三个因素：全面的终端网络、强大的配送能力、良好的售后服务。（1）配送商的设定与考核设定：单个市场设置分销商的数量可根据分销客户的终端渠道情况来确

18、定分销开发的数量，杜绝将没有终端渠道的客户开发成分销客户。考核：订单配送、客户开拓、价格管控、售后服务、其他配合。（2）VIP客户特点：销量大、终端客户广、合作意愿强、符合未来的发展目标。管理手段：优先保证货源、调动一切因素提高VIP的销售量、及时给予支援和协助、保持计划性拜访、掌握其相关信息。3客户关系管理客户关系管理是企业为赢得顾客的满意度,与客户建立长期、良好关系所开展的工作。（1）客户关系管理的方法方法一，客户渗透、不轻易许诺，必须兑现对客户的承诺，客户信息交流、分享信息，了解客户的需求、帮客户做生意、用良好的关系留住客户、实施客户反馈管理。方法二，信息支持、感情培养、培训、价格促销、

19、人员促销、终端陈列、广告、品牌影响、利润实现。（2）客户关系管理心态我们的心态应该是帮助别人去卖产品，把客户当成是伙伴、自己的朋友。（3）合作伙伴原则（见表1-1）表1-1合作伙伴原则原则说明合作伙伴双方在合作中获益建立能够实现双赢结果的合作关系，这样合作双方都能获得利益尊重合作伙伴必须尊重合作方的企业文化，信任合作方并承担义务续表原则说明做出的承诺必须兑现建立关系双方必须开诚布公建立关系前就确定具体的目标如无目的的合作，就不可避免地会发生问题建立长期的合作关系短期没有收益，但长期来看合作双方都有益花时间了解对方了解对方需求指定代表指定专门对接工作的人双方交流的渠道必须保持畅通合作双方能够提出

20、问题，有效沟通（4）客户关系管理注意的问题在对渠道深度耕耘的过程中，需要问自己几个问题。我们有几条线（几拨人）在跟客户对接？过程中是否有重叠，口径、政策及权限是否统一，各自的意义和职责是什么？注重售后服务。（5）客户关系管理心得合作双方相处之道是：赠人玫瑰，手有余香！库存管理1库存计算实地库存=公司进货（到仓数）-销售量-代垫；总库存=期初库存+打款未发数+在途+代垫+实地库存2如何管理库存定单管理。了解客户的进货频率，了解销售状况。增加客户对公司的信任感，增加客户的满意度。掌握了订单就更容易掌握客户。了解客户的分销渠道。了解经销商下游客户群、其他的销售途径、下游客户的消化能力。了解客户的资金

21、状况。了解客户是否有足够的资金，了解客户的资金实力能够掌握客户的生意运转状况，提前部署各项活动的开展、确定首选的对象，并了解客户的生意风格。实地清点。实地清点工作必须不定期地进行，只有了解了实地库存状况，定单才能下达准确；在清点过程中，可以同时了解其他产品库存。产品批号管理。按先进先出原则，随时检查货龄状况，按要求堆放，对下游嫌疑客户批号登记并重点跟踪。销售预测。对客户的冲货意图进行分析、对客户的销售价格进行分析、为客户的未来打算。销售工具的运用。运用客户拜访记录卡等工具。库存管理是销售人员的重大管理项目,只有懂得库存管理才能更好地了解、掌控客户！价格管理通过给予渠道各环节合理的价差，促使渠道

22、客户按照企业开发市场和应对竞争的要求，协同参与开发、竞争、维护市场并获取合理利润，打造坚实的以“利益共同体”为基础的“厂商一体化”的管理控制过程。“没有卖不出去的产品，只有卖不出去的价格。”1价格管理的意义一句话可以总结价格的重要性：价格就是生命!因此，价格管理的意义不容小觑。第一，价格管理是市场价格控制的表现体；第二，价格管理是市场价格的风向标；第三，价格是“4P”中唯一可以产生利润的因素；第四，价格使企业先盈利再发展、追求合理的利润。2影响价格管理的因素企业内部：促销力度差异化、终端费用投放导致回流、业绩目标不合理、其他因素。经销客户：私自让利促销、为完成指标抛售、报复性冲货、资金问题、其

23、他因素。批发客户：资金回笼抛售、为开拓网络低价带货、恶意竞争、其他因素。零售客户：恶性竞争导致低价倾销、业绩压力导致冲货、临期品低价处理、其他因素。3价格管理混乱导致的结果销量下滑、市场萎缩，零售终端拒绝售卖、批发转卖其他高毛利产品，经销商倒戈、给竞争对手机会、挫败业务代表的积极性。4如何进行价格管理公司价格的宣导、重视客户利润、注重考核、良好的市场环境。批发市场是乱价的主要发生地，也是影响价格的主要因素之一。我们该怎么做？断货或少给货、防止其他区域的窜货行为、合理分配利润、有效的考核管控、注重物料的使用、说服经销商。冲货管理所谓冲货是指经销渠道中的各级客户，为了谋求利润最大化或为了资金的快速

24、回笼，利用不同的销售区域市场需求的差异，将产品超越所限制的区域进行销售的行为。按冲货的不同动机、目的和冲货对市场的不同影响，可将冲货分为三类：良性冲货、自然性冲货、恶性冲货。一般而言，对相对成熟的市场，量大的冲货基本属于恶性的，但也不排除自然性的冲货。1冲货的原因和危害（1）冲货的原因库存压力大、市场差价的利益诱惑、政策性冲货、完成销量（为了拿到返利）、货龄快到期、报复性冲货。一个市场，几百件货足以使渠道和价格体系崩溃。（2）冲货的危害价格体系混乱、崩盘，利润下降、无利可图，品牌形象受损、竞品得以上位，客户流失、信誉受到伤害。2如何控制冲货了解客户终端售点状况、了解客户的进货习惯、促销不要过度

25、、不要大量积压客户库存、奖励与指标挂钩时密切注意实际的分销量、把握团购的奖励力度、随时抽查客户的库存。3冲货注意的问题经销客户库存管理、销量挂靠、虚户监控、数据管理、促销寄仓、防止利用不正当团购、处罚的严肃性、生意回顾。生动化管理1生动化管理的核心和目的生动化管理的核心：可见、可获、方便购买。生动化管理的目的：增加商品的回转率、刺激终端客户售卖及消费者整件购买、建立良好的渠道关系、树立良好的公司形象、使营销活动在批发市场上发挥最大的作用，注重物料的使用，如印刷类物料和耐用类物料。2生动化陈列要点突出陈列、焦点陈列、综合陈列、纵向陈列、水平陈列、广宣物料配合造势（含主题活动），教育客户保持堆箱执

26、行、让客户保持良好的堆放习惯。生动化陈列之前，要解决几个问题：第一，有没有制定工作计划；第二，有没有明确的工作内容；第三，有没有工作标准。解决好这些问题，基本可以推广复制，否则，很难陈列到位，又何谈生动化呢？促销管理促销是营销组合的四大要素之一，是企业营销策略的重要组成部分，也是企业参与竞争、贯彻各项战略意图的利器之一。1促销管理的原则及注意的问题（1）促销管理的原则促销的原因有提升铺货率、扩大销量、新品上市、季节性调整、帮助客户消化库存、打击应对竞争、开拓新客户。而促销管理的原则如下：先乡镇后城镇，先分散后集中，先小户后大户。无寄仓、现金结算、销量挂靠虚户、合理压货。（2）注意的问题超出客户

27、的消化承受能力的压货行为是引起跨区低价销售的根源。时效性、力度和频度，形式很重要，执行以及区域联动是落地的关键。严禁寄仓、折实物发放，严禁过度压货、时刻监控和关注市场价格秩序。2促销管理的技巧与方式促销管理的技巧主要是四大类：“时间”技巧、“氛围”技巧、“饥饿”技巧、“回报”技巧。促销管理的方式主要有以下几种：联谊会：体现合作伙伴的重要性，弱化订货的氛围，以感情和互动为主，突出情感，而非产品。订货会：产品品类组合促销套餐，提升销售量。一个客户，做了好多年的多个品牌的代理商，只做现代卖场，传统渠道一概不做，要做也是坐商的派头。我们发现，有三个因素制约他的事业发展：第一，主次不分，什么都做；第二，

28、渠道不畅，没有影响力；第三，不投入，或者不知道怎么投入。后来我们围绕“通渠道”的策略，聚焦重点产品进行投入，通过订货会的方式，加强分销系统的建设，取得了非常好的效果。将终端和分销渠道结合起来，既激活了分销渠道，又使终端获得支撑。其他方式：现场售卖，卖场的买赠、特卖，搭配赠品，产品的组合等方式。孙子兵法云：“上下同欲者胜”!分销渠道能使产品更快地进入终端或直接接触消费者，从而提高产品的销售机会；也为消费者创造了更有价值的服务。批发渠道的管理是营销环节的重要部分，只有充分利用批发渠道的优势，发挥批发渠道的积极性，使分销功能最大化，才能使分销渠道发挥真正的作用。我们做渠道、做分销、做终端和消费者推广

29、，都利用了渠道成员的功能。其实，这些都不是目的，而是手段。我们的目标是：通过这些方式实现销售、满足顾客需求、实现价值增值，最终达成企业目标。笔记2：区域品牌就做“地头蛇”纵观市场上中小企业的生存现状，不难发现，在大企业强势出击的情势下，很多小企业面临着巨大的经营压力和生存危机；但同时也有一些区域企业却在国内外大品牌重重阻击的“夹缝”中顽强地生存了下来，而且活得还不赖。这就令在其周围的大企业虎视眈眈，对其区域市场“份额”垂涎欲滴，但又束手无策。俗话说：“强龙不压地头蛇。”总归还是有一些道理的，道理之外，我们要看到市场的本质和规律是什么。“地头蛇”企业的生存和发展坚守了哪些准则呢？就是区域企业不仅

30、是生存，而且要发展；区域企业在区域市场不仅是防御，也要“反击”。“战略纵深论”不断被企业提及，它作为现代军事的一种重要思想，为中国革命成功立下了汗马功劳。解放战争中的“战略纵深论”本质上是“根据地”和“运动战”的完美结合，以此为“战斗策略和方案”创造时间和空间上的优势，而不仅仅是我们通常认为的“游击战”。以下用两个案例粗浅地阐释一下，在市场范围和营销模式方面，中小企业如何形成“战略纵深”，抵御大企业的攻击而获得生存和发展的空间。开发“地头蛇”区域市场A矿泉水在华南市场偏安一隅，经过10多年的发展，在珠三角地区的周边几个城市有了较好的市场基础。尤其以M市为核心及周边5市为基础市场和以F市为辅助的

31、5区及2市为战略市场，加上周边2市的渗透市场为补充的基本市场格局。整个企业以生产矿泉水为主营业务，年销售规模在1亿元左右。在现有的水制品厂家中，都是一些实力强劲或有集团背景支撑的企业。而华南市场历来是各品牌的必争之地，A矿泉水能够生存下来，想来也很难得，应该有着独特的生存之道吧。1市场分类运作A企业将市场分为四类，针对不同的市场，采取不同的策略和战术。第一类是基础市场；第二类是战略市场；第三类是发展市场；第四类是渗透市场。基础市场无疑是最重要的，是“根据地”，每年都要投入最多的精力进行维护；对于战略市场，最重要的是向基础市场转变，成为“根据地”市场；发展市场，具有一定好的市场基础和消费群基础、

32、市场容量大、有较强的发展空间，在某一方面或多方面具有优势。这样的市场需要有较大的投入，通过一段时间的培育，可以转化为战略市场或基础市场；对于渗透市场，是希望借助经销商的力量，完成市场的布局，积累一些经验并收集相关信息。2严密控制渠道A企业之所以能够在当地平稳发展，最重要的原因是对渠道的控制力很强。这就得益于先控制了优质的经销商资源和特约二批商资源。从某种程度上说，这些资源在一定时间内是不可再生资源。即使再强大的竞争对手也不可能在短期内建立自己的配送体系，也不可能自己进行配送和提供对终端的全部服务，这些都要靠经销商和二批商的渠道网络。在现有的市场竞争格局中，经销商也不敢轻易接受其他企业的竞争品牌

33、，毕竟这是有风险的。尽管是大企业、大品牌，但对于区域而言，也会有一些差异，比如消费者的习惯或偏好等等。对经销商的管理，A企业采用区域独家经销和分渠道操作模式，根据经销商的情况，发展特约二批商，以满足配送和服务之需。3持续的年轻人群品牌活动在品牌宣传方面，A企业通过更换包装从品牌“老化”中走了出来，并定位为年轻人的选择，开展年度活动和传播规划，如街头篮球赛、小轮车比赛、街舞比赛等。走向消费者，才能产生共鸣。“战略纵深”不是被大企业、大品牌赶得“满山遍野”跑，而是要看准时机，狠狠出击。但更多时候，是在时间和空间上，让对手无法还击。比如，控制渠道，让你找不到优质的经销商。在活动的开展上，以点带面，让

34、大品牌不敢跟进。为什么大品牌不敢跟进呢？如果在点上进行营销活动，一来耗费资源少，二来竞争对手跟进，很快可以将其“扑灭”；而如果进行大规模的活动，在一个成熟市场将花费大量资源，竞品由于销量少，完全可以跟进，而且可以比你的力度更大。最后会造成渠道和终端依赖促销，损失大的自然是成熟品牌的产品。“地头蛇”企业如何占山为王经过近30年的发展，B企业经营稳健，主营啤酒，一直未涉及其他行业，在大本营市场，综合市场占有率高达70%以上。虽然后来被兼并了，但品牌被保留下来，严格地说，是消费者让兼并后的品牌延续下去。啤酒行业竞争的激烈程度，自然不用我多说。但很多品牌不要说发展，就连生存也成了问题，比如深圳市场的金

35、威啤酒，被青岛啤酒从蚕食到鲸吞，如今，已经到了无力还击的地步了。1深度分销建立“防火墙”对竞争最为激烈的几个基地市场和战略市场，导入ARS战略，真正控制了渠道，也控制了终端。青岛啤酒也好，珠江啤酒也罢，根本找不到攻击和下手的地方。控制了渠道，终端其他品牌的产品就不能顺利地销售，此时的终端也不会点名要什么品牌的啤酒，除非消费者指名购买。消费者对B企业啤酒的忠诚度很高，消费者在喝啤酒的时候，一般会这样说：“要一瓶啤酒。”而不是说：“要啤酒。”这当然不是说消费者的品牌意识不强，而是说明了B企业的啤酒在这里俨然成为了啤酒的代名词。这就在战略上逼迫青岛、珠江等啤酒企业放弃线下最有效的营销方式，转到线上的

36、品牌宣传和推广上。而这些恰恰是B企业最不担心的，因为消费者的忠诚度需要长时间的培养，也需要线下的推动来配合。从“战略纵深”上为B企业提供了竞争的广阔空间，也使得B企业能够有更多的回旋余地。2“袭扰”竞争品牌的外埠市场“战略纵深”并不是一味地死守。在B企业大本营之外的战略市场、发展市场，B企业进行了有选择的进攻，以保护侧翼。如与B企业大本营交界的中南市场和西南市场，其他啤酒大品牌在进攻B企业大本营的同时，也担心自己的某些发展市场和基础市场，这在很大程度上分散了其他品牌的精力，从战术层面上抵御了对方的进攻。这种“袭扰”不是“佯攻”、不是“作秀”，而是真正的规范运作和长期作战，也从这些“坚持中”发展

37、了一批优质的外埠市场。B企业最终还是被收购了，但它20多年来的战略、战术还是深得行业的认可，最重要的是赢得了消费者的忠诚。“地头蛇”企业要塑造“战略纵深”，不需要一味地消极防御，也不是在深山老林里打游击，而是在运动中寻找战机，打击对手，让对手无从下手；同时加强“根据地”市场的建设，所谓“根据地”，也是运动中的动态平衡，不仅仅是维护一个或两个市场一成不变。“不战而屈人之兵”，只是兵法上的理想状态。要想长期“不战”，就必须找到对手的软肋，限制他、最终打跑他。在战场上如此，商场上亦如此。笔记3：一场成功的分销商订货会市场摸底、方案准备、活动流程、细节确定、人员接送、活动现场布置、主持人台词、彩排、执

38、行、现场活动进行中的调整、气氛调动三场活动下来，站着都可以睡着，辛苦也值得，尤其是看到取得的成果。准备第一场订货会的时候，其实大家心里都有点“打鼓”，一是担心时间上来不及，准备时间只有2天；二是现场活动的效果不敢保证，但这却是决定订货会成败的两大核心。现在，三场订货会进行完了，从结果上说，超出了预期；从过程上看，锻炼了队伍；从市场的角度来看，降低了经销商的库存、增强了信心。更重要的是让以前一直陷入二批商“低谷”的企业开始有了尝试打通渠道的想法，而这种尝试的回报将是巨大的。很多人会说，不就是几场分销商订货会嘛，不就是常规的促销吗？表面上看是常规的渠道促销，但实际上，我们着眼于疏通渠道。因为二批商

39、网络一直是这家企业的瓶颈，活动目的是扩大声势、以点带面、形成影响力。在渠道的影响力下，最终实现货畅其流，产品没有一个大流通的局面，是不会成为市场主流的。方案“以终为始”我们做任何事情，一定要把目的想清楚了，终极目的是要有什么样的效果，然后才开始制定方案。只有先做到了“以终为始”才能做到“以始为终”，方案的制定也是如此。活动方案的制定：包括现场的进货奖励，一定要比不来现场的客户进货力度大，有足够的吸引力。活动的流程：分为外部流程和内部流程。外部流程是给参加订货会的客户看的，什么时间进场，节目安排等；内部流程是给所有执行活动的人看的，内部的分工，做到事事有人管，人人有事做。时间安排：方案在时间安排

40、上一定要紧凑，时间安排要准确到分钟，不要搞什么互动游戏或者其他耗时间的活动，因为这样会让大家有充分的思考时间，反而不利于订货。一般晚上开订货会的效果比较好，一是大家晚上有时间，二是晚上气氛不同，更容易放得开。晚上6点签到，7点开始，9点半结束。主持人台词：主持人台词一定要按照流程安排，什么时间开始、领导讲话、报订货数量、抽奖、领导颁奖要活跃气氛要形成文案，不能说到哪算哪，要进行一两次彩排。人员安排：签到、主持、试饮、迎宾、数据统计、物料、产品搬运、拍照录像。所有执行人员在活动进行过程中，要配合领导敬酒、调动气氛。准备物料：横幅文字“公司区客户联谊会（一定要注意，打联谊会而不是订货会，拉近距离）

41、”，大一点的签到本；产品展示（最好多点，不要小气），如果是食品要有试饮台、POP、易拉宝或展架；背景音乐、笔记本电脑、投影仪、抽奖箱、奖品、抽奖券、奖金牌（提前打印好，如一等奖3988元，贴在KT板上）。最重要的是对分销商的摸底，邀请来的分销商一定要让其订货，先做好工作，这是保证订货会成功的关键。执行“以始为终”“以始为终”关键在完美执行，按照活动的方案执行，达到目标。主持人宣布联谊会（订货会）开始。介绍领导、嘉宾，然后是领导、嘉宾讲话。首先是承办的经销商讲话，然后是公司相关领导讲话，最后是区域相关销售人员（经理、主管）讲解订货政策和奖励政策。嘉宾发言，是为了告知客户，公司对订货会很重视。主持

42、人宣布晚宴开始。留出1015分钟客户用餐，这个时候一定要上酒，最好是红酒。1015分钟，承办的经销商和公司领导一起向客户敬酒，一定要让客户喝酒，因为不喝酒没有气氛，工作人员跟随拍照，其实也是为了调动气氛，倒酒的工作人员要附和领导敬酒。主持人宣布抽奖活动开始。整个订货会的奖励分为抽奖和进货奖励。抽奖是来者有份，进货奖励是进了多少货，按照设计好的进货奖励政策。三等奖名，每名奖励价值元的奖品或者奖金元。就算是折算成产品，也不要写成价值多少的产品，因为这样写就没有吸引力了，但也不要写成现金，而是奖金元。所有礼品随货配送。主持人报订货数量。今天晚上大家订货非常踊跃，已经有以下的客户进行了订货，截止到现在

43、，订货数量最多的是批发部/商行，达到了件。今晚订货件以上将奖励元，订购件以上，奖励元没有获奖名额限制（重复：达到件奖励元，没有获奖名额限制），请各位老板抓紧时间订货。接着，承办经销商老板和团队献唱一首歌，调动气氛，先要选一个或者几个唱得好的人。以下是穿插进行报数、抽奖和进货奖励。这里不再详述。领导在颁奖时要搞好气氛。比如抽到一等奖的，要求其现场增加订货500件或者1000件。同理，获得进货大奖的也一样。因为只有领导上台讲这样的话，才能让客户们信服和动心，借此带动整体的订货量。也可以现场增加进货奖励，如哪个客户现场追加订货量1000件，现金奖励1000元等，或者同样的现金奖励，可以拍卖，谁追加得

44、多，就给谁。这样做主要是带动进货积极性，让订货会更热烈，不冷场；同时我们的营销团队、工作人员不要只顾吃喝或者傻站着，一定要大声附和领导的每次讲话或者颁奖，让客户们沉浸在热烈的气氛中。报总数，报数量最高的订货客户是谁，邀请其上台讲话，最后一次冲刺。最后主持人致感谢词，并宣布联谊会圆满结束。关键点提炼总结任何方案，都要做好，执行好，就必须注重关键点和细节，一环出现问题，满盘皆输。要注意的关键点是：第一，所有工作一定要有人员分工表（内部流程），打印出来，人手一份，这也是内部流程的核心；第二，摸底分销商是会议成功的灵魂，搞不清楚，没底就不要开；第三，现场的订货奖励力度一定要大于常规，否则效果会很差；第

45、四，一个好主持人使会议成功了三分之一，一个好领导搞活气氛又成功了三分之一，另外的三分之一是市场和现场的基础工作。笔记4：经销商管理技巧1成功的“管理”案例小陈现在是一家食品企业的主管，做了一年业务员、三年主管，所负责区域的经销商每年、每月都超额完成公司下达的任务。更重要的是他负责的一家经销商，不到三年时间，从零做到了公司的NO1，基于他“卓越”的业绩，公司准备近期将他提拔为区域经理。跟他聊过很多，在竞争如此残酷的情况下是怎么做到这样的成绩的？开始他很谦虚，只是说一箱箱卖起来的呗。但随着聊天的深入，小陈告诉我：经销商的作用很重要，我们天天在说终端，但撇开经销商直接做终端的国内企业有多少？成功的又

46、有多少？就算家电企业空调行业的老大格力，在直营、加盟、进超级卖场的问题上不也犯了很多错误吗，再说，空调行业的属性和快消品行业是有很大不同的。如果是食品和饮料行业，忽视渠道的行为（经销商、二批商网络）势必加大管理的难度、超支费用。把极为重要的合作伙伴的力量都抛弃了，自己花那么多人力、物力和财力，真是得不偿失。小陈说：“最好的营销是调动经销商的积极性和所有的资源，让经销商跟着自己的思路走。”我问：“你是怎么调动的，经销商为什么听你的？”小陈说：“第一，自己要熟悉市场，要有思路，你自己都一头雾水怎么让经销商信服你呢？任何事情都要以身作则，带头干，感染经销商；第二，要比经销商更懂他的生意，这很难，但必

47、须做；第三，要帮助经销商完善管理制度，这是非常关键的，否则，一拨拨人来人去，最后什么也没有留下来；第四，团队建设，这是核心，培训、指导、考核、晋升，塑造出一支有战斗力的团队。”小陈说他去这个经销商那里的第一天，就去了仓库，那天一共出库了10箱货（纯自然销售），这是绝对真实的，不信可以现在打电话去问问。之后，他和经销商老板两个人一起去送货、搬货、开发网点、特通渠道，还在一些小区密集的地方摆过试饮台，现场卖过产品当然，现在已经不需要自己搬货、每天去跑小店了，但多年积累下来的跑市场的激情还在。他现在还时不时跑去经销商那儿，有时还一起开车去巡店，在这个过程中进行交流和改进。如此，还有什么市场做不好？还

48、有什么经销商“管理”不好呢？2糟糕的“管理”案例我一直认为，人与人的智商的绝对值差别不大，除了个别的天才，如乔布斯、比尔盖茨、巴菲特等等，他们是例外。我们要善于思考、总结，最关键的是要敢做、去执行。知易行难，如果我们敢于面对，很多事情其实并没有想象中那么难。可是，我们敢去面对吗？小李是一家饮料企业的区域主管，在各个区域都待过一段时间，在该企业的经销商圈子里面，一直口碑不太好，原因无非是帮助不了经销商，起不到作用。接触了一段时间，我发现，小李也不是不愿意做事，也不是没有执行力，问题出在工作技能和方法上。经销商不愿意按照合同规定完成任务，不愿意将公司投入的人员、促销费用用到市场推广上，不配合日常的

49、管理、终端开发很多不愿意，主管小李基本束手无策，就我行我素，自己开干！完全抛开经销商，自己组建所谓的“团队”。这样运作下来，他终于发现，自己很累，经销商一如既往，不闻不问，市场可想而知依然没有起色，很难完成当月的任务。唯一不变的是需要月底去压货。经销商对他说：“完成任务？那你告诉我怎么完成任务！”说到这儿，你大概就明白了，这叫“管理”吗？你能为经销商带来什么，这才是最重要的。小李发现已经无法向经销商压货了，于是就开始想办法开发新的经销商，这等于从经销商身上“割肉”，划走了经销商的地盘，这不是抢他的钱是什么，于是局面更加糟糕，关系更加僵化，以至于快要失控了。3同流合污的“管理”案例上述案例中的小

50、李，在个人的人品上没有问题，是技能和技巧的问题，这些可以改变。但下面要说的，那可就不是技能和技巧的问题，而是人品的问题，如果人品出了问题，所有的技巧都是白搭。小张是一家快消品公司的区域主管，在公司做了10年，一直待在主管的位置上，晋升不上去。他说，待在这里是因为不想去别的公司受苦，这里赚的钱是少些，但不用天天跑市场，跟经销商搞好了“关系”，一个星期去一次就够了，最多月底跑勤快一点，压货嘛。要做到这样是有条件的，各种费用基本是打包给了经销商，能做多少，能有多少费用到市场上，只有天知道。这样的市场最终走向“同流合污”，大家靠费用“吃饭”，市场越做越小，空间也越来越小，最终温水煮青蛙，直到消亡。上面

51、三个案例说明了什么？成功的管理，造就区域品牌，甚至可以打败全国品牌。糟糕的管理，则是引火烧身，市场毫无起色。“同流合污”的管理，则会使市场迅速衰退，把市场拱手让给竞争品牌。一个核心：从生意出发你对经销商的作用是什么？让他的生意不断发展，赚更多钱。你所做的一切都应该围绕这个核心进行。否则，做得再多，最后都是无用功。长远目标和短期目标相结合。做产品赚钱，这是最基本的。但不能天天算这个帐，每个产品一定要赚钱可能很难做到，但总体一定是赚钱的。因为每个产品承担的地位和角色都不一样，有的是为了做量，有的是为了做形象，还有的可能仅仅为了起到渠道滑润作用。长远来看，做产品是为了维护好经销商的声誉、处理好品牌和

52、渠道关系，为将来的发展服务。四大关键1会算账算小账。销售你的产品经销商赚钱吗？这个问题看似简单，实际上并非每个主管都能把握好。假如一个经销商说，做你们的产品不赚钱，一个月的毛利只有几万元，净利润还要再减去一半你该怎么跟经销商算账呢？沟通之后发现，该经销商基本没有做终端，市场基础极差，所有产品的销售靠往外倒货，分销渠道看似很多，实际上都是能卖就卖、没有管理、服务和维护。面对这样的情况，我们应该怎么办？首先，扎实地做好市场，有重点地把产品做到终端，提升利润，也可以协助分销商建立可控的网络，这是稳定价格的最佳手段。我们的经验是：越是基础好的市场，价格越稳定，价格也越高。其次，二批渠道不是用来抛货的，

53、而是辐射经销商做不到的区域，借助分销的力量实现产品的正常流转，要学会稳定、控制和发展分销网络。再次，不赚钱？低价抛货，再多的支持也是无底洞，经销商做其他产品，如一线大品牌库存压力有多大，占用了多少资金，一旦风吹草动，风险可谓巨大，机会成本也很高。算大账。从投资回报率来分析，而不仅仅看毛利。大品牌是有较大的销量，利润高的产品也确实让经销商看到量少利大。但实际上这可能是表面现象，我们可以用ROI（投资回报率）来说明：ROI（投资回报率）=年利润或年均利润/投资总额100%。经销商ROI指的是经销商将资金投入在我们的产品上所获得的单位回报，即投资的效率问题。经销商ROI（投资回报率）税后净利资产总额

54、销售净利率总资产周转率。这样就可以得出整个回报。从生意布局看，本企业和产品在他的生意中是一个什么角色，配角也不一定没有亮点。经销商把你的产品当成什么很重要，整合资源的平台、塑造影响力的手段、牵制其他竞品的工具、分担风险总会找到一个让经销商继续做你产品的充分理由。2有效沟通尊重，只有在真正把别人放在一个平等的地位上进行沟通，才会有效果。不要高高在上，也不能俯首帖耳，这是最基本的原则。有效沟通不是无休止的讨论和重复，有效沟通是明确双方的需求，并界定问题，找到双方的平衡点。让别人知道你在干什么，也要明白对方的位置，以及他们在这个流程中能干什么，很多时候，做事都要有一个流程。3完善管理铁打的营盘流水的

55、兵，当你通过招聘、培训、考核、晋升等手段，打造一个铁打的营盘，让进来的新人迅速熟悉工作。熟悉渠道管理、终端开发维护、日常拜访工作、考核制度、监控体系等，目的就是提升效率，只有整体的管理水平提高了，经销商的生意才能真正实现可持续性的发展，也只有这样经销商才真正地感谢你和佩服你。4交“朋友”跟经销商打交道的一个总原则是：交朋友，亲密但不无间。刚开始，生意之外的东西更重要，家长里短，经销商如果跟你交流这些，实际上你就成功了一半。最终，功夫在诗外，生意之外的东西有时候更能把生意做好。交朋友“成功”的重要标准是：工作以外的时间，经销商愿意跟你一起“腐败”或接受你的“腐败”邀请。这里的“腐败”当然不是违法

56、乱纪，指的是工作之外的正常的娱乐、聚会之类。笔记5：让“强势”客户满意营销人员可能都有这种感受，万不得已，不愿意与很“强势”的客户合作。虽然“强势”客户有很好的资源、网络渠道和实力，但往往很牛，配合程度很低，合作基本变成了一边倒，被客户牵着鼻子走。而“普通”的客户容易沟通，也容易控制，配合度好，容易达成共识，虽然需要花费一定时间培养和指导，但往往效果比“强势”客户更好。一个朋友向我抱怨：为了有些不是事情的事情，最近很忙，可以说忙得晕头转向、昏天黑地。但客户还是不满意，大家的情绪也有些低落，做了一大推事情，为什么客户就是不满意呢？这里面肯定有问题，但问题出在哪里呢？大家都有些茫然了。“你们一点都

57、不积极、不主动，今年快过去一半了，但去年提出来的传播主题还没有做，那个合作的公司，提供给我们的东西真棒，这样下去，看来是不行了，我们对你们近期的工作是不满意的，可能等不到合作结束就要终止合作了”。听到这样的批评，心里有多难受，有多窝囊。但不管怎么说，客户提出不满，朋友公司肯定有做得不好的地方，尽管朋友也很委曲，但细细想来，无非是客户对他们的工作内容和态度不满意。有些特定行业的客户很强势，一贯以来合作公司都很容忍他们，对他们的一切“无理”要求都答应，长此以往，他们形成了“蛮横”作风，一切工作不按照既定的规划走，而是按照个人和领导的喜好。这对客户服务和合作带来了很多困难。但客户的“要求”其实并不高

58、，无非是想借助合作公司的品牌管理和营销管理能力提升其专业水平，能完成日常临时性的或紧急性的任务。实际上，临时的工作做了很多，可惜的是客户很“健忘”，基本没有记住。而每一次，客户表示不满的不是“临时性”的某项工作没有做好，而是“主要的工作”没有做好，即品牌和营销的工作没有做好。按照客户的话说：“你们没有给我们大创意和大策划。”这些所谓“大创意”和“大策划”是需要很多战略层面的配合的，从高层到中层直至基层，现实情况是客户认为你总会做到，没有想到配合的问题。我想主要的原因是，客户的想法和朋友公司的想法没有充分沟通，朋友的公司当然存在问题，但客户的问题是不愿意坐下来研究品牌的传播和系统的营销管理，只讲

59、做事。一旦出现问题，客户就想到是合作方没有规划好，这就是最大的问题。我认为要让“强势”客户满意，至少要做到以下几点。要务“正业”不要总跟在客户后面跑。当然话是好说，做起来很难，客户认为紧急的事情，也许在战略层面上并不是最急的事情。客户的代理人拿着鸡毛当令箭，不断制造问题，对主要问题避而不谈。要务“正业”就是要把最能带给客户核心利益和长远利益的东西放在第一位。临时性的工作，虽然也是不能推脱的，做了不会有什么好评价，不做则会导致不满。这就像管理学上的双因素理论，一是保健因素，二是激励因素。保健因素是必须要做的，做不到就会导致不满；而激励因素不是必须做的，但做好了会产生良好的激励作用。真正能让客户记

60、住的东西不会很多，也就是说，一年能做23件大事情就足够了，其余那些鸡毛蒜皮的事情，只是“打杂”，客户很难记住。公共关系很重要有句话这样讲：领导说你行你就行，不行也行；领导说你不行，你就不行，行也不行。如果把领导换成“强势客户”，一样适用。强势客户，很多是需要公关的，关键人物一定要搞定，否则，合作就会不顺畅。千万不要清高，中国是熟人社会、人情社会，只要不违法，总是需要公关的。家乐福、肯德基在中国的成功，当然也包括了公关的成分。从世界范围来看，家乐福和肯德基不是比沃尔玛和麦当劳小得多吗？但在中国却相反。尊重他人态度要端正，做人要低调，但做事要高调。也许大家认为这是陈词滥调了，但往往简单的道理却含有