海外工程项目员工薪酬福利管理的思考1

1、海外工程项目员工薪酬福利管理的思考1海外工程项目员工薪酬福利管理的思考近年来，国内企业加快“走出去”步伐，积极开拓海外工程 承包市场，海外工程项目规模和员工数量不断增加。以笔者所在 的外经集团为例，目前在建海外工程项目达31个，合同总额近 100亿美元，分布在15个国家和地区，外派海外工程项目总人 数达400多人（不包括分包单位人数）。加强外派海外工程项目 员工（以下简称海外员工）的薪酬福利管理成为一项越来越突出 的工作。如何制定科学、合理、有效的海外员工薪酬福利政策， 改进集团海外员工薪酬福利管理，建设一支稳定的国际工程人才 队伍，已经成为集团做专做强做精海外工程承包业务亟待解决的 一个重要

2、课题。本文结合笔者所在集团的情况，就海外员工的薪 酬福利管理这一问题作一些初步的探讨和研究。一、当前海外工程项目员工薪酬管理存在的主要问题.与集团总体战略脱钩，外部竞争性差。薪酬是一个支持 系统，只有为企业的总体战略目标服务，才能为企业发展提供战 略性、前瞻性的支持。外经集团姓“外”，战略目标是发展海外 农业、民用、工业“三大工程”领域的总承包、总集成、总配套 能力。但目前的现状是，薪酬福利体系没有向海外员工倾斜，海 外员工和国内员工之间的收入差距不大，除了其他因素外，海外 员工薪酬激励不够，也是造成当前有项目派不出人的重要因素。 有些核心岗位如项目经理的薪酬不具有外部竞争性，造成留人 难，招

3、人难的“两难”局面。.与项目特点脱钩，内部公平性差。在巴基斯坦卡拉奇建 造一个液化石油码头，与在越南河内建造一座体育场，如果这两 个项目合同金额都是5000万美元，同样担任合约主管岗位，那 么薪酬系数就是相同的，相同的薪酬系数就意味着收入是一样 的。单纯以项目大小(合同金额)一个因素来决定薪酬系数，而 没有考虑项目本身的复杂程度，项目所在地的环境、生活指数等 因素。无论是生活指数、环境条件、风险程度，巴基斯坦液化石 油码头项目都要比越南河内体育场项目来的高，仅以面临恐袭击 这个高风险，干一样的活，拿一样的工资，那也是不公平的。.与工作业绩脱钩，有效激励不够。没有根据岗位要求、 个人能力及工作业

4、绩付薪，单纯以各岗位的系数来决定，没有体 现出不同岗位之间绩效和工作努力程度的任何差异，不符合现代 企业制度中的绩效管理理念，也不利于调动优秀海外员工的工作 积极性。二、做好海外员工薪酬福利管理的对策探究1 .建立科学统一的海外员工薪酬体系和标准。根据薪酬具 有外部竞争性、内部公平性原则，按照海外员工工作职位价值、 能力素质、绩效结果、人才稀缺度等因素建立科学统一的薪酬体 系和标准。海外员工的薪酬标准由岗位工资、海外津贴、工作绩 效奖、节点考核奖、超额利润奖五部分构成。岗位工资。建立完整、规范的岗位说明书，并通过岗 位评价，确定该岗位在项目中的价值及薪酬标准。海外津贴。根据项目合同金额、环境条

5、件、风险程度、 工作难度、承担责任、海外工作时间和生活指数等七方面因素发放 海外津贴；（3）工作绩效奖。根据海外员工的工作态度、专业能力、 执行成效发放绩效奖；（具体在绩效评估系统介绍）（4）项目节点考核奖。节点考核奖的发放办法及发放金额 按照集团与项目组签定的责任状执行，项目组在执行项目中没有 达到项目责任状中关于质量、进度、安全、利润、管理要求的， 或发生重大失职，或给项目造成损失，还未发放的节点考核奖暂 不发放，待竣工结算后再行确定。（5）超额利润奖。根据项目竣工验收并按计划收回全部应 收款后（质保金除外），结合审计结果和对项目完成情况的考核 结果，对超过目标利润的奖励，一般先按80%发

6、奖，待质保金收 回时再另行结算，具体可按项目承包责任状的规定执行。2 .建立有效的海外员工绩效评估系统（1）全面了解海外员工的工作内容和环境，制定合理的关 键绩效指标及权重。绩效考核指标设置要符合“五性”，具体来 说，第一，具体性。设定一个简单关键的结果作为目标，明确指 出要得到的绩效结果和水平。第二，可衡量性。具体定义目标， 量化或根据程度进行现状描述。第三，可接受性。员工参与目标 拟定，管理者应注意员工在对目标的理解和对目标接受上的差 异。第四，具挑战性。有难度的目标会激励员工去最大限度的发 挥自己的能力。当目标达到时，管理者应根据员工的工作绩效去 奖赏员工。第五，有时限性。明确告诉员工最

7、后期限，最后期限 能提高目标的完成效率。（2）与海外员工进行充分的绩效沟通，加强绩效监督、反 馈。第一，上级与下级充分沟通，根据下级的主要工作职责，将 项目整体绩效目标层层分解，对下级提出绩效期望；第二，使海 外员工清楚项目组所期望的绩效及其衡量标准，明确他们为之努 力的具体的方向；第三，上级在工作过程中，观察、了解海外员 工绩效的表现并与下属及时沟通，帮助、指导员工持续改进工作； 第四，收集、记录数据，为下一步的绩效考核提供事实依据；第 五，上级对海外员工进行绩效考核，得到考核结果，并与海外员 工沟通，上级和下属对绩效考核结果形成共识；第六，帮助海外 员工查找绩效不佳的原因，或和海外员工一起

8、总结绩效良好的原 因，根据绩效考核结果，在物质和精神上激励员工，挖掘、提升 海外员工潜能，并与海外员工职业规划的调整、工作流动与岗位 调整、个人能力的培训开发等有效结合。（3）为海外员工高绩效完成任务提供支持平台，优化绩效 管理环境。除了做好海外员工的绩效沟通和管理以外，还要做好 海外员工的回流和安置工作，特别是对外派前的承诺如涨薪、奖 励或晋升等都要实事求是的兑现，使海外员工回国后，薪酬福利 有着落，工作位置有方向。3、积极拓宽海外员工福利渠道（1）完善海外员工医疗保险制度。由于目前国内保险公司 大都不具备有效的跨国保险能力，而具备一定能力的保险公司在 支付保险时内部审批环节比较繁琐，审批时

9、间较长，对海外员工 尤其是常驻海外员工在当地就医带来较大不便，建议海外员工在 境外选择资质较好的境外保险公司投保医疗保险。（2）加强海外员工的安全保障。目前外经集团海外工程项 目有一部分在社会动荡的国家或地区如巴基斯坦、伊朗等，切实 做好海外员工的人身安全保障，是保证企业海外事业持续有效发 展和海外员工队伍稳定的一个重要工作。对境外公共安全管理不 仅要重视突发事件的处置，更要把抓源头、抓预防放在首要位置， 确保海外员工生命、财产的安全。（3）做好海外员工配偶、子女等家属的关心工作。目前外 经集团海外工程项目海外员工基本不带配偶、子女等家属，这对 已婚已育员工是极大的挑战。集团工会积极做好海外员

10、工家属的 关心服务工作，建立海外员工家属数据库，为子女提供就学、就 业的支持和帮助，为配偶提供就业、就医等服务和帮助。建立海 外员工家属与国内员工“1+X”联络机制，一个国内员工固定对 口联系1-3个海外员工家属，定期沟通联系，提供生活、工作等 多方面的关心和帮助。召开海外员工家属联谊会，逢年过节集团 领导带队慰问看望海外员工家属。多方面多角度人性化做好海外 员工家属的关心关怀工作，确保海外员工安心海外工作，解除家 庭后顾之忧。（4）为海外员工提供国内考试、培训服务。海外员工长期 在海外工作，短则一年，长则三到五年，往往错过国内的学历、 专业、职称等考试，影响本人专业能力的认证和晋升。如一名 98年同济大学毕业大学生，毕业后进