团队高效协作与执行

1、团队高效协作与执行（注：每一段前一部分为课程PPT内容，后一部分为笔记内容，黄色部分为我认为的亮点）第一部分：团队的协作与执行瓶颈1、来自团队协作与执行无力的困扰明确了战略和目标却无法保障实现细化了流程和规范却无法保障执行设计了考核和奖罚却无法驱动绩效笔记：对目标看法不一样设立目标（上级）实现目标（下级）Eg：孩子快乐家长一一学习管理结构组织管理（决策层）：看方向，定战略，定目标。资源整合，利益分配。需要对大环境的认知（eg:宏观经济分析）职能管理（运营层、管理层）：检查并完成考核（外在行为、管理内涵）。思路：提高标准。百度见下图战腳務分别詹实往吐业君单元,这些业君单尺需翌部门职能描述团队管理

2、（管理层、执行层）：支撑智能管理。具体人、具体事。团队配合，找问题，找方法，做尝试，不断固化优化，人人和谐。团队管理五个层级I、一人负责II、两长五大员（无编制、无津贴）III、关键要素管理哪疼哪关键W、欧洲UEP、日本JIT、非洲NUSA、美国PEM管理精细化退回原地/更大障碍/崩溃管理者和被管理者之间的摩擦和标准没关系V、人本管理润滑组织管理带来的摩擦企业班校家班：战斗力（绩效、文化、制度、企业要求的各项日常管理要求），保障力（降低管理成本、保障安稳）校：问题改善，工作创新，素质能力。家：员工关怀，解压，同事关系。公司需求角度：班校家员工需求角度：家校班同智化：产品功能方面和竞争对手相当。

3、软超越：服务、创新、管理。2、导致企业执行无力的三个基本问题卓越企业：1、团队管理者和员工自觉自发，具有高职业素养。11、较强的胜任力，扎实基本功。III、基于人本的管理模式和体系，完善、牢固、坚不可摧。（稳实固）一般企业：基础不牢，地动山摇。基础决定高度，企业效能的最大制约来自基础，三基问题已经成为企业“从小到大、从大到强、从强到快、从快到新”的成长瓶颈。笔记：三基：基本素质，基本能力，基础管理。班组建设第三层管理3、制约组织效能的复杂性障碍卓越管理者胜任素质能力训练模型新时代精神下的管理者职业化素养I、动机与角色II、心智与思维III、理念与技巧团队的成功，首先是团队精神的体现。果因知需修

4、悟性，行需炼精神团队建设N要素团队和谐建设团队活力建设团队学习建设团队安全建设团队营销建设团队服务建设团队创新建设一切管理基于团队高绩效团队管理模式建设人本管理自主管理全员管理全方位管理全过程管理科学管理是一场全面的心理革命基础管理体系建设团队目标管理团队文化建设团队制度建设团队日常管理团队绩效管理团队沟通管理4、制约组织效能的系统性障碍学习、安全、和谐、效益、创新企业是有机整体，企业中的各项要素之间存在着内在关联性，分割式管理无法解决系统问题。笔记：高层中医中层西医基层中医5、制约组织效能的适用性障碍中国式管理特有国民性带来的管理障碍笔记：西方（科学性）管理水土不服基础管理、对象不同特有国民

5、性I、策略优先：上有政策，下游对策。II、情感优先：私人感情摆在首位，驾于规章条例之上。Eg：中国式过马路勇敢的先过德国小男孩无车马路等2分钟红灯同样的情况在中国会被认为脑子有病Eg：KPI关键要素考核只关键要素做得漂亮360评估（20%考核结果，80%考核过程）和稀泥（99.5-99.75）20%/60%20%轮流坐庄6传统管理逻辑的致命漏洞团队管理特点：构成系统性管理模式规避复杂性管理矛盾形成适用性管理特点I传统管理的三个步骤：有目标无保障有规范无执行有奖罚无动力笔记：职能管理（物质、钱、权）：约束外部行为，缺乏内涵。奖少罚多或奖得不够心动，罚得不够心痛。物质驱动力会产生物质转移（4k-7

6、kflw）,应寻找、发现其他驱动力。第二部分：团队高效协作与执行管理模式1、实现团队搞笑写作与执行的管理模式三全管理：全员全方位全过程笔记：全员参与组织创新，组织发展，组织管理。只有目标，没有人民群众的革命热情也是不行的毛泽东目标的作用对于员工来说是用来实现的；对管理者来说是用作导向，使员工有对比，有约束，有考量。是标杆式镜子，让员工朝着方向努力。领导S天花板领导有追求一一团队有发展Eg:阿里巴巴18创始人对马云的评价敢想敢干新领导：容易和新员工一起骂公司一一暂时融入团队一一人在内心深处都会趋向积极的正能量老领导：过于强势，要让员工多独立思考，能力不强是缺少机会，要让团队当中所有的人都参与，要

7、给下属多一些机会，在评估风险、成本后，在一定范围内让员工去发挥。不可忽略培养过程。善其下，憋得住。（控制自己的表现欲）放低姿态，管理者要受点委屈。管理三要素I、有序要素（规范）II、动力要素（人民群众的革命热情）III、管理工具这是一个没有魅力的时代一一马云管理需要回归理性，而不是靠拍肩膀修炼魅力。Eg：领导拍员工肩膀，说：“好好干，我看好你”员工会拍回去，道：“好好干我也看好你”2、高效能管理模式的三个转变管理哲学的转变：从资本到人本，从工具到主体。管理思维的转变：从控制到自主，从监督到促进。管理方法的转变：从约束到激活，从痛苦到快乐。笔记：把人（才）放在第一位考核标准一60分一人本管理从面

8、对面到肩并肩（对立到统一），从恶性对抗到良性促进。管理思维：不犯错一激发自动化行为，促进自觉。人们拒绝被约束员工的自动化行为包括个体的心理契约和整体的价值观。取决于企业管理和企业文化。3、倍速提升组织与团队效能的杠杆痛苦快乐速度迅速迟缓持久度短暂持久目标60分无极限资源要求高要求低笔记：痛苦职能管理快乐团队管理（外：情绪被调动内：需求被满足）痛苦会让人逃避、抗拒，最后沉默（什么都只做到60分）沉默的团队最可怕管理失效皇上拥有绝对资源控制斩立决，而我们的资源有限团队管理需要快乐驱动力快乐驱动力要放在管理过程中，而非结果上。是互动的每件事，每个环节。管理需要娱乐化，通过日常管理满足员工需求。人在想

9、未来的时候会理性思考，这个时候能听得进大道理。但在现实的当下，会先感性再理性，就会抵触。4、基于员工的管理假设精英：不用管就不错，只需引导，用嘴告诉孰对孰错。有理想，有目标，有追求不贪图眼前的利益和享受，能吃苦受罪，追求更大结果自觉自愿自发自律闻过而喜，遇善则迁大众：需要被开发快乐驱动力第三部分：团队高效协作与执行模式的组织实践1、团队与员工的双赢思考人为什么要加入组织？组织想通过员工得到什么？员工想通过组织得到什么？员工于企业有哪些需求？笔记：员工需求：物质情感（人情感动物）精神成长只拿钱算账说事会导致员工有多少钱办多少事。Eg：牛根生把年终奖100万分给下属团队，财散人聚，离开伊利创建蒙牛

10、时整个营销团队跟随。员工不仅仅要钱，士为知己者死。Eg：加班不仅仅为钱，要认可。一天，和同事在一起时间最长，把团队用感情来凝聚家。2、团队与员工的内在需求分析f精神一通过人与人的互动（情感）f通过人与人的互动（情感）笔记：家满足：生存f被尊重以企业为家：中国人的家文化。建立员工的精神家园。才会有凝聚力，有1+12的效果。归属来自于认同，认同来自于发现eg：首都机场老胡在北京拥有三套房产，对待工作很消极。经理为了开发老胡的工作热情,发现老胡爱炒股票，便鼓动整个办公室的人一起起哄邀请老胡周五下班的时候给大家讲讲股票，老胡虽然含蓄一再推辞，但最后认真准备了PPT给大家讲解。eg：职业自闭症和职业躁狂

11、症均是因为得不到接纳、发挥或认可。构建发现的环境（全员）中国的团队没有隐私中国人你敬我一尺，我敬你上天。（滴水之恩，涌泉相报）让员工灿烂先给阳光Eg：工作总结会：上个月最辛苦/最的员工是谁？Eg：团队饭局上，孙大姐无法融入，经理让大家每人讲一个和她的小故事（每个人都会想一个正面导向的）从员工身上发现小事团队管理没大事，从小事抓手发现小优点、小创新、小特长一个人的价值取决于他所做的事。在你看来是小事，可能就是别人的丰碑。（有的人每次聚会上都提自己当年的那件事）小事一一小管理动作一一组合拳一一团队归属感别说员工不要脸，你得学会怎么给他脸（尊重）一开始他要脸么？看不到希望，得不到满足就不要了。人会紧

12、紧抓住自己能得到的，对得不到的便不抱希望了Eg：把自己员工说得很难听尊重需要表达，通过仪式来传递（有观众）形式一一内涵（仪式是内涵的载体，没有仪式，内涵不存在）eg：送花管理一一抑恶扬善谁抱怨谁干活多一一善其下憋得住调情一一先把自己和对方的情绪调整好再说问题要想管好别人先控制自己控制情绪成熟Eg：成熟的男人，下班回家，老婆敷面膜，没做饭，不会一通发脾气，因为这样的结果只会让本来心怀愧疚的老婆反而生气暴走，而老公自己只能继续饿肚子，自己解决。3、盖洛普的优势理论盖洛普认为这12个条件，是测评一个工作场所的优势，最简单和最精确地方法，也是测量一个企业管理优势的12个维度，是盖洛普多年研究企业基层管

13、理的维度，而由此而得出的数据，不仅是一个测试，而是企业管理的行动实践，能够推动企业改善工作环境，在一个充分认识并发挥自己的优势的工作环境中，员工的工作质量和敬业度将得到明显提高，企业和单位将在工作效率、利润、人才流动、客户忠实程度等方面具有更好的表现。4、盖洛普Q12我知道对我的工作要求吗？我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？工作单位有人鼓励我的发展吗？在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？公司的使命/目标使我觉得我的工作重要吗？我的同事们致力于高质量的工作吗？我在工作

14、单位有一个最要好的朋友吗？在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？5、基于人性与组织互动的管理实践新脑精神需求自我实现哺乳脑情感需求尊重、归属爬行闹本能需求安全与性、生存笔记：人的选择脑子里的标准精神需求被满足需要行为与信念相符合Eg：小偷偷钱，警察追，某旁观者会通过转述人的正/负语气形成某种信念。信念：不需要思考的判断标准稳定的人际关系建立文化文化统一思想公共信念价值观看不惯传播隔离Eg：旅游或者地铁上因为周遭的人都不认识，人们可能会有奇异的装扮和举止。6、什么是心智模式心智模式：是根深蒂固于我们的内心，并影响我们如何认知这个时间，如何采取

15、行动的诸多假设、成见、思维方式、甚至可以是图像或印象，例如：我们对学习，工作的看法和印象，或者是爱国主义精神，会持久的影响到我们的反应和行为。如何看决定如何想，如何想决定如何做，如何做决定了事情的结果。研究心智模式的目的是让我们学会摊开自己的心智模式，认清哪些是健康的心智模式，在工作中有利于我们获得成功，还有哪些是不健康的心智模式，制约着我们的事业发展，或者影响着我们的生活质量。7基于工作与组织文化熔合的管理实践行动信念形成结论根据意义形成假设赋予这些资料意义我选择的资料存在的资料笔记：ffff环境f理念f强化（通过彳丁为）f信念理念一信念（通过偶然事件）一强化（通过选择和决定）&如何进行意识

16、和信念管理强化与自我强化被动强化与主动强化无论什么见解、计划、目的，只要以强烈的期待进行多次反复地思考，那它必然会置于潜意识中，成为积极行动的源泉。威廉斯（美心理学家）笔记：组织学习：基于全员的透明化反思、分享、反馈。案例管理法宗教见证（身边的人和事让大家信仰）案例构成：案例名称、案例描述、案例提问（讨论、强化）、案例启示。案例类型：精神故事类、解决问题类、提问讨论类、规避风险类。不要学神，要造神。Eg：老张公共标杆，大家讨论老张特点。身边的人，身边的事。具体的人，具体的事。老李做做得漂亮，做成案例，具体到每一个动作和步骤。推广到整个团队。Eg：处理服务投诉（5个一）：一个沙发（板凳容易让人蹦

17、起来，沙发会让人深陷）一杯饮料（拖时间/让人觉得细心/递到手里谢谢改变心理导向），一张纸，一支笔（控制对方语速/不骂人），一个选择。Eg：青岛港所有一线员工卸载集装箱一下定位（一人会，整体推广）精英主导环境，环境主导大众Eg：烟台斗山，组别活动，每天下班后20分钟总结：提一个问题一一讨论解决。人怕麻烦管理简单化第四部分：团队高效协作与执行模式的系统化构建1、团队管理机制建设活力管理机制轮值管理机制赛马管理机制链锁管理机制评议管理机制荣誉管理机制分享管理机制2、活力管理机制情绪影响工作效果每个人都想奉献价值，只是未被激活活力机制就是营造一种氛围，塑造某种环境，激发员工潜能，激活员工积极性，缓解员

18、工压力，激励员工激情，使员工能更长时间保持良好的状态和情绪，打造和谐团队。笔记：固化软环境栋梁拆3、活力管理机制的团队实践团队活力文化团队活力仪式我们团队的士气激励仪式是什么？我们团队的表扬嘉许仪式是什么？4、轮值管理机制的团队实践例会主持日常管理技术学习安全培训案例分享5、轮值管理促进团队成长力全员参与的具体方式责任可以激发潜能促进团队成长的最有效方式轮值管理即在一定周期内赋予员工特定的责任和权力，使其在相关岗位上承担责任、行使权力、履行义务。员工参与轮值管理，是全员管理思想的延伸和具体体现，也是现代企业管理中正在探索和实践的新型管理模式。6、轮值管理是一种换位思考团队中推行轮值管理，是一种

19、消除惰性、变消极被动为积极主动的换位思考。屁股决定脑袋，位置决定眼界。人只有处在一定的位置，才能有相应的思维和对事物全面的认知。把普通员工放在管理者的位置上，员工才会了解管理的繁杂性和重要性，才能提高认识、转变思想。对自身的责任和义务有更深入、透彻的认知。塑造自我从认知自我开始，员工以管理的角度看问题时，自身潜质也会被计划、被开发，思维和意识也会发生良性转变。员工有了管理者的思维和管理者的认知，也就具备了修炼自身领导力的基础。笔记：员工不会体谅你7、轮值管理流程与特点流程：确定轮值内容确定轮值人员确定轮值周期确定轮值职责进行轮值评比特点：人人都是管理者人人都是改善者人人都是创新者人人都是推进者

20、笔记：轮值表不要自己写&赛马机制的团队实践竞争是生物本能竞争是最快的成长方式竞争是激活团队内在活力的具体方式赛马，一方面是赛的过程，一方面是练的过程，赛提供了公平竞争展示能力的机会，练提供了以赛代练，不断提升的平台。赛与练都是人才培养中不可或缺的环节，所以赛马机制的运用也被称为企业管理中人才输出的生态链。笔记：赛、练更高标准设立一系列小奖，而不只是一个大奖（会让人觉得和自己无关）9、链锁机制的团队实践工作组结对子师+徒10、链锁管理机制链锁是团队协作的体验与训练人与人的链锁可以形成对目标的坚持与促进人们一旦真正溶入团队，就开始主动奉献，这时人的潜能很容易被激发，并体现出正向积极的导向。链锁管理

21、机制就是让团队成员在某项具体工作上进行相互间的联结，使他们形成临时的小团队，这种形式的安排，使员工在日常工作中养成与他人协同的能力与技巧，同时为员工追求更高工作目标提供了动力。11、评议管理机制人们总是忍不住去评价他人实现公平与阳光化管理（公平感胜于公平本身）没有评议就找不到差距，就无法成长通过评议看清事情的全貌评议机制即团队成员之间相互学习，客观对成员进行评价，通过评价认知每个人的优势和弱点，继而强化优势，弥补能力缺陷。笔记：私下沟通容易产生消极导向透明化、公开化强化公平感来自于参与，用嘴参与成本最低。12、评议机制的团队实践工作评优星星评选分享学习案例评议即时点评13、荣誉管理机制荣誉是积极的强化溶入团队来自于团队的认可和尊重被赋予荣誉的人会自我设置更高标准每个人都具有对荣誉以及自我实现的渴求。荣誉机制的设立正式基于对人价值实现需求的研究和把我，对人心理动机的满足。在团队管理中，荣誉机制通常应用于：某项工作出色的员工，优秀团队的评选，绝活员工荣誉称号的授予，以员工名字命名的创新技术成果等。14、荣誉管理机制的团队实践表扬工程绝活命名星星评选荣誉的日常化应用：每日标杆每周之星每月之星15、分享的平台与形式早晚会分享学习会分享交流会分享非正式分享案例分享（最有效的分享形式）笔记：组织学习第一步分享管理中的麦霸（经理）主角易位员工搭擂台；搭舞台