企业人力资源管理弱势是个伪命题.docxVIP

1、企业人力资源管理弱势是个伪命题近期有一派来自理论界的声音认为，绝大多数企业的人 力资源管理部门和人力资源经理经常处于弱势地位。企业人 力资源管理是否真的处于弱势地位？近期有一派来自理论界的声音认为，绝大多数企业的人 力资源管理部门和人力资源经理经常处于弱势地位，主要表 现为：人力资源经理提出的观点难以被企业采纳，人力资源 管理部门难以发挥自身作用等。有研究认为(Beer, 1997； Barney Wright, 1998),由于组织中的人力资源管理者处 于多方利益交汇点，且很难积累证明自己的价值，因此其在 组织中的地位比拟尴尬，结果在与其他部门争夺关键决策者 注意力资源时处于不利地位。其实，

2、此类研究的目的并非说 明企业人力资源管理经理或人力资源管理部门弱势，而是期 望将企业的人力资源管理职能提升到一个更高的层次，发挥 更加重要的战略作用。企业人力资源管理是否真的处于弱势地位？本文认为： 企业人力资源管理弱势是伪命题。首先，人力资源管理的职 能在人类组织中延续了上千年，在现代企业管理实践中占有 不可或缺的地位；其次，人力资源管理的决策比拟重要，“一 把手”是企业人力资源管理的实际“掌门人”；最后，针对 可能导致企业人力资源管理弱势的问题，提出改良方法。不可缺失的组织管理职能在人类组织演进历史上，人口管理、人才管理、人事管 理、人员管理等人力资源管理职能始终处于重要地位。如果 把中国

3、历史上的帝国都比作公司，那么，每个公司特别是公 司创始人无疑都把人才放在首屈一指的位置，秦皇汉武、唐 宗宋祖概莫能外。每一家公司在权力交接时，如果下一任CEO 比拟年轻，上任CEO都会在正式交接前委托几位公司内最为 重要的人才作为“顾命大臣”、“临终托孤同时，每位CEO 都是企业人力资源管理的最高决策者，隋唐以后，无不例外 地采取了 “科举”这一制度从全公司范围内公开选拔优秀人 才。于是，作为执行最高决策者的重要人事管理部门一一吏 部在历朝历代都决定着各类官员的聘任、考核与升迁，成为 公司中最为重要也是广阔管理者最为关注的部门之一。由此 推广开来，吏部以外，各职能部门中主管绩效考核的专职单 位

4、，如考功司一直都是组织要害中的要害。现代企业管理也是如此。“管理理论之父”亨利法 约尔（H. Fayol）早在1925年的名著工业管理与一般管 理中就明确提出管理的“五项职能”：控制、计划、组织、 指挥和协调。和他的理论一道，“科学管理之父”泰勒（F. W. Taylor）、“组织理论之父”马克斯韦伯（M. Weber）及 其他一些先驱者创立的古典管理理论被以后的许多管理学 者研究和传播，并加以系统化。其中奉献较为突出的是英国 的国会议员林德厄威克与美国的路德古利克，前者 提出了他认为适用于一切组织的十条原那么，后者概括提出了 “POSDCRB，即管理七项职能：计划、组织、人事、指挥、 协调、

5、报告和预算。在实践上，各个公司开始将理论付诸于 行动，通用汽车公司总裁斯隆对公司的改组，采用集中控制 下的分权制，建立事业部，成为分权实践的开创者（蔡宁伟， 20 ）o不难看出，人力资源管理在企业管理中的职能定位日趋明晰、逐步独立，成为现代企业管理不可分割的重要组 成局部。在企业实践中，人力资源管理过程有计划、招聘、培训、 薪酬、考核、晋升、员工关系、退出等一系列活动和过程, 用以确保实现企业的愿景。企业人力资源管理在企业管理特 别是过程管理、流程管理、运营管理中也起着重要的作用， 逐步与企业融为一体。与重要决策息息相关谁才是企业人力资源管理决策的最终制定者？有人说 是人力资源管理部门的经理、

6、总经理、总监等，或者主管人 力资源部门的CEO、副董事长。事实上，我们通过对人力资 源管理职能和过程的分析，认为人力资源管理的最终决策者 是企业的最高决策者。根据我们长期的理论研究、实地调研 和访谈观察发现：在不同类型、不同开展阶段的企业，人力 资源管理都与最重要的人和事都联系严密、不可分割。按照企业出资性质，企业可分为国有企业、民营企业和 外资企业。在国有企业中，选人、用人、提拔人主要由国企 党委会决定，而人力资源管理部门恰恰扮演着极其重要的角 色。众所周知，国企人力资源部门往往兼顾企业党委组织部， 所谓“一套班子两块牌子”；其人力资源部门总经理往往兼 任党委组织部部长，在党委会决策中占有重

7、要的话语权。企 业人力资源决策往往采取民主集中制，一般属于最终决策而 不可逆。在民营企业中，人力资源管理部门的负责人往往由 老板、直系亲属、重要的 伙伴甚至老友心腹担任，直接 贯彻一把手的意志。重要的人力资源管理决策一般由老板直 接决定，重要的人事任命、企业布局和战略转型都由老板一 一人力资源管理的最高和直接决策者拍板。在外资企业中， 规范的跨国企业往往更加重视和规范人力资源管理，重要的 人力资源任命往往由雇佣和薪酬委员会最终决定。其中，委 员会中人力资源管理经理的角色不可或缺，而委员会的秘书 处或办公室又常常设在人力资源管理部门中。按照企业规模大小，主要分为小微企业、中小企业、大 型企业等几

8、类，这一分类与企业生命周期休戚相关。在小微 企业中，人力资源管理经理的配置和人力资源管理部门的设 置并不独立，特别在企业初创、人员紧张、制度尚未完善的 阶段。此时，办公室主任、人力资源经理、采购经理等职能 往往由一人一肩挑，不少企业就由老板本人担任。在中小企 业中，人力资源管理经理的配置和人力资源管理部门的设置 与民营企业有着相似之处，随着企业的壮大，其内部管理正 逐步规范，起到承上启下、内外联动、监视考核的重要作用。 在大型企业中，人力资管理经理和部门的过程控制更加突出, 企业制度和行为、文化有机统一，不仅考虑企业人力资源管 理的结果，更加兼顾人力资源管理的过程。在一些大型的上 市公司中，董

9、事会、职工代表大会和党委会这“老三会”的 角色和要求深化了人力资源管理部门的过程控制，而监事会、 薪酬委员会和员工关系委员会这“新三会”进一步丰富了人 力资源管理的流程管理，使得企业人力资源管理能够汲取更 多的意见和建议，进而确保人力资源管理目标的可视性、可 行性和可操作性。如何提升人力资源管理的地位尽管企业人力资源管理在其职能、过程和决策中都扮演 着重要的角色，我们仍然注意到人力资源管理作为职能条线 与企业直线业务条线存在着一定交叉和冲突。正如一些国外 研究者的（Beer, 1997； Barney、Wright, 1998）发现，由 于组织中的人力资源管理者处于多方利益交汇点，且很难积 累

10、证明自己的价值，因此其在组织中的地位比拟尴尬。但是， 尴尬不一定代表地位的缺失、职能的薄弱、过程的生疏或者 决策的放弃甚至失误。企业的财务管理、办公室等职能部门 同样扮演着重要的角色，同样对企业开展起着积极的作用。 那么企业人力资源管理部门和经理如何提升自身的地位呢? 我们认为，主要有以下三类途径。定期、明确地提出企业人力资源管理的依据和信息众所 周知，企业财务管理有“三张表”，即代表企业“平安系数” 的现金流量表、代表企业“效率状况”的资产负债表以及代 表企业赢利能力“质量高低”的损益表。这三张表分别直观 表示了企业财务的运营平安、效率和质量。那么，企业人力 资源管理部门也可以尝试开发出直观

11、展示企业人力资源管 理平安、效率和质量的人力资本获取保存表、人力资本增值 表和人力资本储藏表（翟继满，20）,用以表示企业人力 资源管理的活力、能力和潜力，给予决策者定期分析、参考 和判断。这一点，恰是一些研究者提出的企业人力资源管理 从传统职能向战略伙伴的重要转型。持续、不断地优化企业人力资源管理的方式和措施目前, 已经有学者（谭凌波、谢晋宇、陈扬，20）提出企业人力 资源管理部门采取“议题营销”的方式，保持对影响组织绩 效事件、开展和趋势的敏感性，选择可以改善、可以实施的方案式或主题式的战略议题，以此来试探和吸引关键决策者 的注意力。事实上，这仅仅是一项治标不治本的方法。人力 资源管理部门之所以能够保持对影响组织绩效事件、开展和 趋势的敏感性，能够选择可以改善、可以实施的方案式或主 题式的战略议题，是建立在他们对企业业务流程和内部管理 熟悉、理解和融会贯穿的程度之上。因此，企业人力资源管 理部门应该与业务部门加强联系，针对业务的变化，持续、 不断地优化其管理方式和措施。积极、职业地提供企业人力资源管理的服务和策略除了提供决策参考和管理方式之外，人力资源管理部门需要再定 位自身的职能和作用。刘松博（20_ ）提出，目前一些人 力资源管理部门最被诟病的根源在于少数人力资源管理人 员对企业员工的态度不佳。毕竟，服