高执行力团队课件

1、资深培训讲师：王國興国基电子（上海）有限公司1讲师简介 王国兴先生(Mr. Jonathan Wang)【学历】美国查浦曼大学工商管理博士台湾大学政治系台湾大学企业高级经理人研习班中国生产力中心经营管理顾问师中华专案管理学会认证项目管理师日本产业训练协会(JITA)认证MTP合格优秀讲师 【经 历】现任上海交通大学海外教育学院资深培训讲师华为技术服务有限公司认证讲师群仁管理顾问训练发展经理景盛针织企业集团经营管理顾问暨人力资源总监韩国三星电子签约讲师国内多所大学EMBA班兼职教授【专 精 科 目 】问题分析与决策制订技巧职业经理人管理技能培训企业愿景与战略规划Workshop管理者领导力提升训

2、练管理者沟通与表达技巧企业主管教练能力培训企业高效执行力提升训练从专业走向管理顾问式销售技巧销售团队建立与管理全员满意的顾客服务业务人员自我管理与时间管理技巧成功的商务谈判技巧非人力资源的人力资源管理企业内部讲师培训目标管理与绩效考核实务教育训练规划实务员工职涯谘商与辅导技巧2当前企业最棘手问题怎麽把一群人有效整合在一起，持续创造高绩效如何避免企业逐渐壮大过程发生的本位主义如何确保上令绝对会下达如何既留住好员工，也拉拨资浅员工怎样确保企业是持续以最低成本，创造最大效益要如何让员工自动自发的克尽其职3团队的重要性4团队建设没有一个人的聪明才智，能胜过其他所有人的总和。除非经理人愿意与下属分享控制

3、权，否则你永远不可能拥有一支高能高效、自我指挥的团队。5几乎没有一位主管否认团队的重要性，但实际上却少有主管真正懂得如何建立团队。（Patrick M.Lencioni） 原因很简单： 一、企业主管低估了团队所能带来的实 际效益。 二、同时也错估了建立团队的困难度。省思6分享信息集体绩效中性（有时负向）正向个人个人和共同随机和变异互补工作团队工作团体目标综效责任技能团体与团队之差别资料来源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 9th, Prentice Hall Inc, 20017一个人无法完成任务运用团队比较有效时 何时需要团队8团

4、队时代来临单打独斗时代已经过去个人英雄主义不再风光英明领导神话经常幻灭智者千虑必有一失三个臭皮匠胜过一个诸葛亮员工的参与度要求越来越高9团队的效益改善关系提高绩效避免内耗增进竞争力10二个人以上集中力量于共同目标以互助、互赖的关系 运用一致的运作方法 谋求集体利益之极大化 团队定义11团队三要素目标方法团队关系12目标的统一团队目标兼容并蓄个人目标目标必须具前瞻性目标落实的步骤要明确共同争取资源与支持创建目标达成的里程碑强化目标达成之决心与态度13目标的升华共有价值你认为哪些是我们共同信奉的价值？14关系的创建创建正式与非正式关系网络依专长或部门分工集成彼此能力强化彼此间的沟通与协作以目标的实

5、现维系关系之存在15方法的统一创建团队共守之规范与标准确认所有人采行一致之规范与标准标准异动时立即让相关人员知道16团队资产：信任信任程度越高、沟通成本越低彼此之间可符合对方期待满足了人类归属感的需求信任关系难创建、易破坏星星之火，可以燎原17建立信赖关系的要素倾听与回应能体谅他人的感受-可以接受他人，允许不同要有对话精神-聆听对方的心声相互的了解，感恩与成长。从心开始-信赖自己也能信任别人破除我执-尊重与自重18信任资产账户借方贷方增加信任减少信任19创建团队共识好处（企业）提高员工向心力与激发士气强化生产力与质量管理费用与生产成本降低发掘并培养优秀人才（接班骨干）降低不当冲突所生成的伤害激

6、发同仁的创新意愿，提升竞争力20创建团队共识好处（个人）有参与感、成就感自我重要性、价值感增强责任共同分担、荣誉共同分享工作压力、挫折感、孤独无助感减少有在一起工作，打拼的整体感愿意激发自我潜能、学习成长工作环境气氛比较快乐、效率比较高21团队建立的障碍22团队形成的阻力与助力组织结构方面组织官僚化、老化、僵化企业重形式规章多于市场现实领导模式自上而下，一言堂企业文化僵硬，没弹性部门间的本位主义严重缺少安全讲话的开放文化23团队形成的阻力与助力领导干部方面缺少安全感、怕自己无用怕失去权力、地位无法清楚传达企业任务、目标事必躬亲，没有向下充分授权没有提供充足的支持给同仁赏罚不公、私心自用24团队

7、形成的阻力与助力基层同仁方面多一事不如少一事缺乏自信，怕竞争不愿意有效提升自己的能力怕做决定与承担责任怕失去个性与自主空间怕冲突、怕与人沟通协调25一、相互扯皮取代互相信赖二、为谋私利不惜内部争斗三、各有打算分崩离析四、争功诿过推诿塞责五、缺乏明确的团队方向低绩效工作团队特色26高执行力团队基本条件27高执行力团队的特质Purpose 目标明确而且一致Empowerment 适当的授权激发成员潜能Relationship 良好的互动关系Flexibility 保持充分的弹性Optimal Performance 追求最高绩效Recognition 彼此互相肯定与鼓励Morale 高昂的士气28

8、卓越团队领导者的工作导引方向激励团队分配资源发展人才29团队的发展阶段30团队形成过程混沌期冲撞期创造期成熟期停滞期衰退期31团队形成过程探讨阶段特色注意事项混沌期目标模糊、任务不明确建立明确目标与任务、尽速决定是否组建团队冲撞期目标清楚、人员混杂、步骤与方法冲突多、会议与沟通不断建立良性沟通渠道、需找到一位意见领袖、逐渐建立规范创造期目标明确、步骤较一致、沟通较有默契、团队生产力呈递增曲线建立公平绩效考核机制、导入完善培训系统、建立知识管理体系成熟期团队默契高、主动补位、效益极大化、人员士气最佳积极思考团队下阶段发展、建立危机思考习惯停滞期组织开始僵化、制度取代革命情感、生产力停滞强化团队组

9、建初始精神倡导、积极再创业衰退期官僚现象出现、争夺资源、组织创意丧失、人员离心离德厉行创新管理、导入淘汰机制、举办非正式活动32团队建设所需技巧调和关系促进合作解决冲突分配资源激励部属教导部属决定优先顺序33讨论如果你需要建立一支跨越各部门的团队，你需要思考哪些因素？你的步骤会是如何？34高执行力团队的领导与沟通35海尔-张瑞敏的管理方式管理者最重要的责任 就是创造出能让员工发挥的舞台, 以激励员工发挥其潜能,追求创新与卓越.36领导与管理的十二项迷思参与 VS 参加授权 VS 控制创新 VS 习惯经验 VS 专业团队 VS 团体伙伴 VS 官僚EQ VS IQ对方 VS 自己激励 VS 严厉

10、个性 VS 制式双向 VS 单向沟通 VS 指示现代主管都犯了管理过度、领导不足的毛病John Kotter37经理和领导的角色经理 (Manager):经理的角色和职责:计划 组织 指挥协调 控制 领导 (Leader):领导的角色:强烈的成功欲望 良好的判断力 充满自信 创造力和远见 热情和乐观感染力和影响力 经理：以任务为导向领导：以人为导向38领导的意义透过别人来完成工作：这包括了两方面，工作与关系。只重视工作而忽略人际关系，会留不住员工。只重视人际关系，却拿不出工作表现的领导人，充其量只是个保姆，而不是领导人。真正的领导人是要在完成工作的同时，还要维系良好的人际关系。39优秀领导人特

11、质举例要有强决断力要能承担责任要能忍受寂寞要些许偏执狂要甘冒大不讳要能力排众议要能分享荣耀要能身先士卒40彼得杜拉克谈领导是一种工作、一种手段领导者必须：设定明确集体目标排定事物优先等级制订并且维持标准深入现场体察现实懂得妥协不求全控41领导始于服务领导人必须找出并且满足部属的基本需求，为他们扫除工作上的障碍，让他们得以专心地服务顾客。领导人最重要的任务，就是要能激励部属发挥他们最大的才能。42领导效能 = 有效行动 / 耗费心力有效行动：部属的意愿与能力耗费心力：领导的意愿与能力领导力概念43国际观点谈领导力特徵Ken BlanchardTearl AndersonTom PetersSte

12、ven CoveyJohn Kotter建立明确目标对使命、目的、价值观、目标有准确定义建立指导所有行动的愿景不断学习树立方向指引明确方向保持健康的体魄树立自信心服务导向让人们协调一致给他人所需要的支持训练掌控自我的能力乐意分享成就传播积极性激励和鼓舞产的变化在追随者准备好的情况下授权与付能进行过程改进展示关爱真诚地期望、热爱、支持他人对绩效给予反馈以结果为导向具有决断力真诚地感谢他人有灵活性能充分管理变革对员工和他们的工作负责对生活充满敬畏发展团队以实现目标乐意和有能力的人一起工作勇气与同情心求真与求美关爱、分享和感激44L isten倾听与沟通E xplain指导与说明A ssist支持与

13、帮助D iscuss利用讨论解决问题E valuation正确评价员工绩效R espond回应并勇于承担责任领导含义的进一步认识（L-E-A-D-E-R）45情境领导Situational Leadership -Dr. Ken. Blanchard领导者对部属常进行的行为指示行为Ordering & Monitoring关心行为Caring & Supporting判断部属发展的成熟性指标能力胜任工作所需之知识与技能意愿达成工作绩效之动机与意愿46指示行为明确的指示操作方法目标与绩效标准设定掌握资源的分配角色分工与任务指派清楚的工作指导与改善方向掌握5W2H原则47积极倾听部属真诚的关心与支

14、持时常沟通工作内容鼓励与赞赏部属表现信赖部属主动提供部属相关信息双向沟通频率高关心行为48第一阶段：R1为“没能力，没意愿”的阶段第二阶段：R2为“没能力，有意愿”的阶段第三阶段：R3为“有能力，没意愿”的阶段第四阶段：R4为“有能力，有意愿”阶段员工发展的四种阶段肯 布 兰 查 德49型态1：S1指导型高指示/低关心行为型态2：S2教练型高指示/高关心行为型态3：S3支持型高关心/低指示行为型态4：S4授权型低关心/低指示行为四种不同的领导型态肯 布 兰 查 德50R 4R 3R 2R 1有 能 力有 意 愿并 自 信有 能 力沒 意 愿或 不 安没 能 力有 意 愿或 自 信没 能 力沒

15、意 愿或 不 安高指示高关心高关心低指示低关心低指示高指示低关心指导教练支持授权S1S2S3S4关心行为(关系支持)指示行为(工作能力)低高高51哪一种领导风格最好没有最好的领导风格只有因应部属发展状况，选择最适当的领导型态同一部属在不同的工作任务上会有不同的发展阶段，因此须选择不同的领导风格领导是科学更是艺术52内向外向问分析型重视客观事实及逻辑较少关心他人情感保守、无权力欲望同他人交往较为谨慎驾驭型主动、直接富于挑战性冷静、正式以自我为中心和蔼型易为他人情感所感动性情随和极易支持他人的观点表现型喜公开表达自己的观点和立场希望较为随意带有强迫性的沟通表达生动、风趣讲思考题：您属于哪个类型的沟

16、通风格？ 您最难打交道的客户或同事属于哪种风格？五种典型的个人沟通风格老虎猫头鹰孔雀考拉53五种典型的个人沟通风格同理心强善长言语表达自我宣传权威导向重实质报酬目标导向协调性佳配合度高团体的润滑剂喜欢精确重视专业性循规蹈矩爱好和平持之以恒忍耐度佳善说善听任务导向人际导向54高支配型(老虎型)“控制” 特质强势的领导者追求大局在握、掌控、 主动者、使事情发生高驱动者强势的沟通者说话简洁并切中核心冒险者调解者宏观倾向也称之为 “老虎”型55高表达型(孔雀型)“社交能力/口语表达能力” 特质有效的沟通者主动者、经由影响一 群人使事情发生 极具说服力、激励的乐观的良好的协调者友善地 &引人兴趣的很易与

17、别人融合在一起也称之为 “孔雀”型56高精确型(猫头鹰)“架构与细节” 特质重制度面正确的和精密准确度的讲求细节完美主义的小心谨慎的、迅速反应的 可信赖的注意观察的常规的也称之为 “猫头鹰”型57高耐心型(无尾熊) “行动速度快慢的步调” 特质耐心、反应型谨慎的步调坚持的合作的稳健的和谐的轻松的温暖的也称之为 “无尾熊”型58任何四种特质之一都可能是最有支配力的整合型占人口指标约30%也称之为 “变色龙”大部份是有适应力的和弹性的“戴不同的帽子”都感受很舒适能够很容易地在支配型、表达型、耐心型和精确型之间做转换性情中庸，具“无我”的精神整合型(变色龙)59人际风格与决策关系老虎孔雀猫头鹰考拉可

18、以可以不一定可以不一定不可以不可以不可以不一定不一定60月球探险遇险记61你是太空探险队的队长，你们被派往月球上从事探测工作，你们的宇宙飞船顺利降落月球，经过三天的探测工作后，正要准备返回地球时，突然发现一些负责导航的计算机设备无法正常运作，经侦测后发现其中有一个小零件故障必须更换，但宇宙飞船上并没有备品，你发现除非总部能派人前来维修，否则无法返回地球，你详细检查宇宙飞船的状况，核子反应器与氧气的供应可维持一个星期。总部决定命令目前正绕在月球轨道运转的宇宙飞船，派遗救援小组前往支持。由宋杰船长带领的救援小组在准备与你们会合时，祸不单行，宋杰船长驾驶的太空舱上的减速火箭故障了，因此太空舱坠毁在离

19、你们二百公里远的地，而且船上大部份的设备也都损坏了。月球探险遇险记62不过很幸运的宋杰船长安然无恙，重要的备用品也都没有损坏。此外他还有足够的装备可以协助他度过危险的到你们的宇宙飞船上。他不知道自己能带多少装备，而且对月球不熟悉，于是他要求你们能立刻给他指示，以所需要物品的重要性列出十五种项目的顺序。以便他可以前来进行救援行动。请你考量月球的状况，把最重要的项目放在第一位，次重要的项目放在第二位，依次类推.月球探险遇险记63所有剩余的救生物资1. 一盒火柴 2. 二十五公尺尼龍繩 3. 手提式暖氣 4. 一箱脫水奶粉 5. 星座圖 6. 磁式羅盤7. 化學信號彈 8. 50公斤氧氣瓶兩瓶9.

20、0.45手槍兩把 10. 降落傘11. 濃縮食物 12. 自動充氣救生艇 13. 急救裝備 14. 太陽能FM無線接收器 15. 水20公升月球探险遇险记64个人差异个人顺序航天员顺序物品名称小组顺序小组差异一盒火柴二十五公尺尼龙绳手提式暖气一箱脱水奶粉星座图磁式罗盘化学信号弹50公斤氧气瓶两瓶0.45手枪两把丝质降落伞浓缩太空食物自动充气救生艇急救装备太阳能FM无线接收器水20公升总 计65团队领导实战技能66团队领导实战技能工作分派授权员工激励责备赞美绩效面谈员工反馈问题员工处理67如何做工作分派工作分派的6W2H明示工作的目标/做何事? (WHAT)何时做?/何时完成?(WHEN)何处运

21、行？(WHERE)谁负责?谁来做?(WHO)优先次序?(WHICH)了解工作的目的(WHY)如何做?(HOW)运用多少资源（HOW MANY/HOW MUCH)68目标订立的SMART法则69授权的定義权限委让但不是责任推託范围内自由裁量限定事项需经许可70领导人常见授权弊端不愿意授权授责不授权事事干预过度关心未考量部属能力与意愿未事先培训未清楚说明授权范围未确认部属认知程度未沟通成果衡量标准71授权对管理者及员工的好处分担工作分配部分你自己的工作责任后退抵御控制的压力，使员工能形成自己的方法监督风险回答质问、提出建议，评价进展回顾成功提供建设性反馈意见，表扬好结果员工被授权并接受挑战员工因自

22、主决策而受到激励员工保持主动性，但从支持中收益员工们享受成功，提高声誉成功的结果是优秀管理的反映发现失败的风险并避免更多时间用于管理工作，减轻可能的过分紧张更多的时间集中于领导工作对员工的好处对经理的好处72授权的步骤思考後，决定可授权与不可授权的事项设定明确的授权目标确认对象，并清楚告知期待成果训练与激励该授权对象给予足够的资源定义被授权者的权限范围逐步授权建立後续持续追踪进度的习惯避免收回员工工作，以免员工失去信心建立适当预警机制，切勿只有单一回报管道73激励天下能令人做事的方法 其实只有一种， 那就是令他自己想要去作。 请记住，除此之外，别无他法。戴尔卡内基74常见的激励迷思资源不在我手

23、上，我心有余而力不足物质的激励是最好的激励方式我太忙了，没空常做激励大家工作那么久了，他们应该了解我对他们的信心与期待每年年终不是都有年终考绩与奖金吗？要做到公平实在很难75士气激励的基本理论需要与行为需要目标导向的行为需要的满足马斯洛的需要层级论生理需求安全需求社会需求自尊需求自我实现需求76有效激励的基本原则激励要及时，除了定期的激励，也要有不定期激励激励行使手法要不断创新要赏也要有罚，赏罚要分明与公平公开激励，私下规劝激励四到眼、口、 手、 心激励措施必须与企业成本及经营目标结合激励必须与绩效目标配套运作77士气激励相关辅助作法了解员工的需求与欲望积极倾听建立有效的沟通管道建立合理的奖励

24、制度建立员工抱怨处理之程序以身作则，身先士卒提供有力的领导中心赞美-试着发现同仁作对了的事鼓励或奖励要出自真心肯定员工对工作热忱78激励部属工作意愿的方法提高部属的工作兴趣让部属明确了解你对他的工作评价让部属从工作中得到更多满足感促进部属积极参与工作改善现场的人际关系79如何提高部属的工作兴趣引导部属了解工作的意义与价值让工作具有变化性（实施换岗）让工作作息合理（生理与心理）让部属对工作有适当判断权力让部属明确理解工作进度与成果80员工期望得到些什麽？工作被肯定与认可？较高的工资与奖金？良好的工作环境？有趣的工作内容？有参与感与归属感？有受训与成长的机会？良好的工作现场气氛？良好的员工福利？升

25、迁管道畅通？有可信与可敬的主管？工作有保障？主管愿意主动协助解决问题？81常见的激励类型权威式激励以惩罚、监督来驱动对方诱因式激励以金钱、奖赏、职位作为驱策的条件使命式激励/价值式激励透过共识、认同、信任或自我实现等心理感受来感召对方士为知己者死82激励方程式EMCCEnthusiasm（热情）Mission（明确任务）Cash（现金报酬）Congratulations（喝采）83建设性责备步骤取得员工信赖肯定员工优秀表现之处指出员工绩效不佳之处听取说明与回馈沟通期待的落差明确指出希望调整方向引导员工作出改善承诺激励与总结84激励性赞美步骤清楚说明赞美事项之时、事、原因明确肯定能力与态度鼓励说

26、出过程激发下一阶段目标与行动形成典范让其它员工效法85绩效面谈四种方法一、告知与劝服法 （一）权威性面谈法 （二）主管单方向主导二、告知与聆听法 （一）参与式面谈法 （二）双向互动较强三、问题解决法 （一）开放式互动 （二）发展式面谈四、混合式面谈法 （一）评估与发展兼具的面谈法 （二）需要较长时间 （三）较为全面与有效86绩效面谈的流程一、面谈前准备准备二、面谈中沟通三、面谈後跟踪与辅导87绩效面谈前的准备主管安排适当的时间和地点收集并填好部属的绩效表格规划面谈方式并端正面谈心态备妥日常的绩效记录部属收集与绩效有关的表现记录填好自我评估表88绩效面谈中的沟通一、塑造亲和、轻松的沟通气氛二、建

27、设性的维护关系 1.依客观事实，检讨目标达成状况 2.优、缺点兼顾，肯定成就、探讨疏失三、凝聚可改善事项的共识与行动方案四、针对意见不同之处广泛交流意见89绩效面谈後的追踪针对改善项目持续追踪成效注意员工心情的调适避免员工互相影响工作情绪为员工量体裁衣生涯发展方案90练习请你设计一种情景，供另一组与你们一起演义一次绩效面谈过程。91适度对员工反馈例如:昨天下午在跟销售部的月度协调会议上（情景），当其他人讨论目前所面临的销售预测不准确的问题如何解决时，你却一直忙着发短信，看你自己的资料（行为），我觉得你是不是有什麽意见不愿意当众表达，这使得大家感觉很不好。（影响）。情景 + 行为 + 影响92练习：如何正确地反馈要求：1. 设想一种情况，你必须给你