某公司工程项目标准化管理指导意见

1、工程项目标准化管理指导意见0总 则0.1为进一步规范项目管理，加强工程项目的精细化管理，促进工程项目管理的科学化、规范化、标准化，不断提高项目管理水平，特制定本工程项目管理标准化指导意见(以下简称意见)。0.2本意见规定了工程项目管理中的项目规划、项目组织、风险管理、合同管理、过程控制、资源管理、竣工验交、项目考核、项目文化建设及信息化建设等内容。 0.3本意见是股份公司关于加强工程项目管理标准化建设、提高项目管理水平的指导性文件，适用于股份公司及其各集团公司、工程公司(除特别注明外，以下统称“公司”)设立项目部的工程项目。各公司的子、分公司自行管理的工程项目参照本意见执行。 0.4本意见中代

2、表公司成立的在工程项目上履约的各种指挥部、经理部以下统称“项目部；指挥长、项目经理以下统称“项目经理；项目部下辖的由各下属公司组建的项目分部(总队、项目队)等以下统称“工区；工程施工中承担施工的劳务分包和工序施工作业的施工队伍以下统称“工程队。 1项目管理规划 11一般规定 111项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件，应对项目管理的目标、依据、内容、资源、组织、方法、程序和控制措施进行确定，以保证项目管理的正常进行。 112项目管理规划包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。 113重、难点工程应单独编制项目管理规划。 114项目管理实施规划可以用实施性施工组织设计或质量计划代替

3、，但应补充项目管理内容，使之能满足项目管理实施规划的要求。 12项目管理规划大纲 121项目管理规划大纲应按项目管理模式分级进行编制，公司直管项目由公司编制；公司托管项目及各子、分公司自行管理项目由各子、分公司进行编制。重、难点工程项目管理规划大纲需报公司相关部门审批、备案。 122项目管理规划大纲由公司项目管理主管部门组织相关职能部门编制，公司主管领导审批。 123项目管理规划大纲编制程序为：明确项目管理目标；分析项目环境和条件；收集项目的有关资料和信息；确定项目管理组织模式、结构和职责；明确项目管理内容；编制项目目标计划和资源计划；汇总整理，报送审批。 124项目管理规划大纲编制依据包括：

4、招标文件及公司对该标段标前评审分析研究结果；工程现场环境的调查结果。编制前，重点调查对施工方案、合同执行、合同实施、成本控制有重大影响的因素；业主提供合同文件及图纸等工程信息和资料；公司相关的管理制度及办法；国家、地方及行业的法律、法规等。 125项目管理规划大纲内容包括：项目概括；项目管理目标规划；项目管理模式；项目管理组织规划；项目成本管理规划；项目进度管理规划；项目质量管理规划；项目职业健康安全和环境管理规划；项目资源管理规划；项目风险管理规划；项目信息管理规划；项目考核评价规划；项目沟通管理规划；项目维护与回访规划等。 13项目管理实施规划 131项目管理实施规划由项目部负责编制，报公

5、司项目管理主责部门审核，并由公司主管领导审批后组织实施。 132项目管理实施规划编制依据包括：业主、公司等上级管理组织的指导意见；项目管理规划大纲；项目条件和环境分析资料；工程合同，协议及相关文件；同类项目的相关资料等。133项目管理实施规划的内容包括：a项目概括。在项目管理规划大纲的基础上，根据项目掌握的详细信息，对项目管理规划大纲的概括进一步细化，主要包括工程概况，工程所在地环境、水文地质条件，施工条件，业主、设计、咨询、监理单位情况，合同环境、合同约定目标等。b总体工作计划。包括项目的质量、进度、成本、安全、环保、文明工地，信用评价目标；工程队资源配置计划，工程队需求计划、来源及组织方式

6、，材料供应计划，设备使用计划；区段划分与施工顺序安排等。C项目组织机构。包括项目组织结构图，职能分工表，项目部的人员安排等。d技术方案。包括各单位工程、分部分项工程的施工方法和施工工艺等。e进度计划。应包括总工期、里程碑节点工期，主要工序时间安排及指标，兑现措施等。与进度计划相应的人力计划、材料计划、机械设备计划、大型机具计划及相应的说明。 f质量计划。包括创优规划，质量控制措施，质量目标和要求；质量管理组织和职责。 g职业健康安全与环境管理计划。根据项目的实际情况和特点进一步细化在项目管理规划大纲中职业健康安全与环境管理规划，包括项目的职业健康安全管理点，识别危险源，判别其危险等级，制定安全

7、技术措施计划，制定安全检查计划，高危风险项目安全专项方案及应急预案，根据污染情况制定防治污染保护环境计划。 h成本计划。根据与公司签订的项目目标责任书，进一步细化项目成本控制目标，制定项目责任成本管理方法。 i风险管理计划。根据合同文件及现场情况分析项目实施过程中存在的风险因素，列出风险清单，对风险进行识别，制定风险防范措施，落实风险防范管理责任人。包括危险源辨识，控制措施，高危风险项目安全专项方案及应急预案等。 j信息管理计划。包括项目管理的信息需求种类，项目管理中的信息流程，信息来源和传递途径，信息管理人员的职责和工作程序等。 k项目收尾管理计划。包括项目收尾、结算、归档、总结、销号等。

8、l项目现场平面布置图。主要包括：项目现场范围内现存的永久性建筑，拟建的永久性建筑，永久性道路和临时道路，塔吊，龙门吊等运输机械的位置，临时设施布置及工程量(包括办公室，仓库，配电房，宿舍，料场，搅拌站，试验室等)，水电管网，平面布置图说明等。m资金使用计划。依据合同约定、项目总体施工部署、总体进度计划、材料采购计划、设备购置、租赁计划等编制资金使用计划。n相关奖惩办法。结合业主、公司的管理办法及项目实际情况，本着调动、激发员工和施工队伍积极性的原则，根据施工进度、质量控制、安全生产、信用评价、员工管理等方面制定相应的管理办法。2项目组织 21一般规定 211项目部应制定符合项目实际的各项管理制

9、度和程序文件，细化岗位职责标准、工序流程和执行程序，建立项目管理信息系统，构建制度文化体系，逐步实现项目管理的程序化、信息化和标准化。212项目部应加强制度宣传教育和培训，使项目部全体员工全面掌握各项管理制度的主要内容、工作流程和目标要求。应强化执行力教育，使每个员工牢固树立遵章守纪、严格按制度办事的理念。 213项目部应加强对各项管理制度执行、落实情况的监督检查，发现违章违纪和制度不落实行为及时纠正。 22项目管理模式 221项目管理模式选择的原则：根据项目的实际情况，尽可能采用“扁平化”的管理模式，以减少管理层次、降低管理成本、利于管理控制。 222项目宜采用的主要管理模式分为：公司直接管

10、理模式，公司委托管理模式。 a公司直接管理模式 适用范围：公司为合同主体，并派员组建项目部，负责项目实施的工程项目。适用于公司中标的大型工程项目，或技术含量高、工程类别多、管理跨度大的项目。 组织方式一般为：项目部(工区)工程队。 管理职责：项目部代表公司负责管理该项目施工，履行与业主签订的合同。对工程项目的安全、质量、工期、成本等各项管理目标负管理责任。项目部根据项目特点可直接管理作业队，也可下设工区，与工区签订管理目标责任书并进行考核。工区组织机构一般由子、分公司负责组建，主要负责本工区施工所需人力、设备、物资等全部资源的配置，负责工程队的选择、使用和管理，负责本工区的责任成本控制，对本工

11、区的安全、质量、工期、成本等各项管理目标实现负全面责任。 b公司委托管理模式 适用范围：公司为项目合同主体，委托子、分公司管理的项目。适用于公司中标的工程规模较小或工程规模较大但工程类别比较单一的工程项目。 组织方式一般为：项目部工程队。 管理职责：项目部是公司委托子、分公司代表公司负责管理该项目施工，履行与业主签订的合同。负责项目施工所需人力、设备、物资等全部资源的配置，负责工程队的选择、使用和管理，对工程项目的安全、质量、工期、成本等各项管理目标负全面责任。 C对于股份公司中标的大型、综合性总承包项目，可采用股份公司项目部(或其子、分)公司项目部工程队管理模式。项目部代表股份公司负责管理该

12、项目施工、履行与业主签订的合同，对工程项目的安全、质量、工期、成本等各项管理目标负全面责任。 23项目组织机构 231项目经理 a项目管理应严格落实项目经理责任制，通过项目管理目标责任书明确项目经理责任，确保项目各项管理目标的实现。 b项目经理是公司法人代表在项目上的授权委托代理人，根据授权的范围、期限和内容，履行管理职责，是对项目实施全面管理第一责任人。 c公司应根据相关规定和要求，采用公开选拔、指派、民主推荐或通过招(竞)聘上岗的方式，经公司相关程序确定。原则上项目经理不应同时担任两个或两个以上未完项目领导岗位的工作。 d为保持管理工作的连续性，原则上不能随意更换项目经理。确需更换项目经理

13、时，应进行审计并按合同规定告知相关方。 e公司人力资源部门应建立项目经理人才库和项目经理信誉评价档案，对项目经理业绩、荣誉及不良行为、所受处罚等进行登记，完善相关管理制度，积极推进项目经理职业化进程。 232项目管理机构 a项目部是由公司法人代表授权、在职能部门的支持下按照相关规定组建的、进行项目管理的一次性组织机构，其主要职责： a)项目部接受公司职能部门的指导、监督、检查、服务和考核，承担实施项目管理任务和实现管理目标的全面责任。 b)项目部由项目经理领导，按照项目管理实施规划和施工组织设计对项目资源进行合理使用和动态管理。 c)项目部要合理使用并为公司培养优秀管理人员和技术人员。 b根据

14、项目合同要求、规模、管理模式、技术难度、工程特点 等确定项目部领导班子、职能部门及其管理人员数量。 233项目部领导班子 a项目部领导班子成员一般不宜超过5人，并根据项目规模和进展情况进行动态调整。 b项目部领导班子组建应遵循双向选择、自主自愿的原则，并逐步建立全面公开竞聘、公平选拔的制度。成员可由公司直接聘任或在公司内部公开招聘选拔。 C项目部书记、财务总监(部长)、安全总监可实行公司委派制，并建立、完善相关的管理制度。 234项目管理机构和人员设置 a项目管理机构和人员设置由公司人力资源部门会同公司相关职能部门拟定，按公司相关程序批准。 b项目部机构设置应体现精干高效原则，一般设工程部、安

15、全质量部、计划合同部、财务部、设备物资部、综合办公室和中心试验室等职能部门。 C项目部各职能部门直接受项目经理的领导，同时，接受公司相关职能部门的业务指导与监督。 d项目部应本着一岗多责的原则进行管理人员配置，并视工程进展情况动态管理。项目部的定员一般宜控制在1535人。 235项目部应树立项目团队意识，围绕项目目标建立协同工作的管理机制和工作模式。项目部应注重管理绩效，有效发挥个体成员的积极性，形成和谐一致、高效运行的项目团队。 236项目经理应对项目团队建设负责，培养团队精神，建立畅通的信息沟通渠道和各方共享的信息工作平台，保证信息准确、及时、有效地传递。通过多种方式统一团队思想，营造集体

16、观念，定期评估团队运作绩效，提高项目运作效率。 3项目风险控制与管理 31风险管理 311项目风险管理包括风险识别、风险评估、风险应对和风险监控等工作过程。 312公司和项目部均应明确项目风险管理主责部门，建立风险管理体系，落实风险管理责任，对项目实施的全过程进行风险管理，在工程实施中减少不确定因素对项目的影响。 313项目部应根据风险识别、风险评估结果和风险应对措施等，制定相应的风险管理计划。计划应包括风险管理目标、风险管理范围、风险管理方法、风险管理职责与权限、风险分类、风险跟踪的要求、资源预算、风险应急计划等内容。 32风险识别与评估 321风险识别程序应包括：收集项目相关数据资料和信息

17、；从项目环境、项目范围、工程结构、项目行为主体、项目阶段、管理过程、项目目标等方面进行项目风险分析；将风险归纳、整理，建立项目风险的结构体系，确定风险事件；编制包括已识别的风险、潜在的风险应对措施、项目风险的征兆等内容的项目风险识别报告。 322风险评估主要是对风险发生概率、风险后果严重程度、 风险影响范围大小和风险发生时间等的估计和评价。风险评估应包括风险发生的概率、风险发生的损失、风险等级评估等。 323风险损失的估计一般包括工期损失的估计，费用损失的估计，对工程的质量、功能、使用效果和对人身保障、安全、健康、环境、企业信誉、职业道德等方面的影响的估计。 324进行风险分级时可使用下表。风

18、险等级评估表 风险等级 可能性 轻度损失中度损失重大损失 很大 V 中等 极小 -可忽略风险；-可容许风险；-中度风险；1V-重大风险；V-不容许风险。 325项目部应在风险识别报告、风险概率分析、风险损失量分析和风险分级的基础上，加以系统整理和综合说明形成风险评估报告。对大型工程，尤其是地质条件复杂的隧道、深水桥、高墩桥、即有线、跨越道路施工工程，应提出专项风险评估报告。 326风险识别与评估应注意相关法律风险。 33风险控制与应对 331风险应对策略一般包括：风险回避、风险减轻、风险转移、风险自留，以及这些策略的组合。 332公司和项目部风险应对措施主要包括：建立风险监控系统，及早发现风险

19、并做出反应；对已确认的有重要影响的风险应指定专人负责风险管理，并赋予相应的职责、权限和资源；通过项目任务书、管理责任书、合同等分配风险。同时，项目部应采用工程保险方式转移相应的风险。 333项目部应采用弹性的、抗风险能力强的技术方案，加强对地质情况的详细勘察或者鉴定，增加预告技术试验、模拟等措施，减轻或降低风险。 334项目部应在项目进程中不断地收集和分析与项目环境相关的各种信息，预测、确定未来的风险并提出预警。定期或不定期召开风险控制分析会，根据已识别风险可能发生的时间和概率进行监控。 335风险事件发生后，项目部应积极的采取措施，实施风险应急计划，及时控制风险的影响范围和损失量，防止风险蔓

20、延，减少损失。 336工程完工后要及时对风险控制情况进行总结，并形成总结报告，特别是对后期索赔等需进一步完善的任务和工作做好安排。 4合同管理 41一般规定 411项目合同包括：工程承包合同、劳务分包合同、租赁合 同、供货合同等项目实施过程中一切对外有经济关系的合同、协议等。项目合同管理应遵循合同的评审、订立、实施控制、综合评价等程序。 412公司(项目部)应建立完善项目合同管理制度，主要包括：内部合同评审会签、合同签订审查批准、印章管理、合同管理、合同统计考核、检查和奖惩制度、合同终止与评价制度等。 413项目部(工区)应设专门机构或人员负责项目合同管理工作。 42合同评审与订立 421合同

21、签订前必须进行合同评审。评审内容包括：合同条款的合法性和完备性审查；合同约定双方的责任、权益、工程范围的审查；合同单价、总价的审查；各种费用计算是否正确、清楚；材料供应、物资供应地点的审查；合同可能存在的风险及双方各自承担内容的审查；预付款、进度款、材料款、设备款及保修金支付时间、方式等内容的审查。重大合同应注重进行相关法律审核。 422合同评审程序： 对业主的工程承包合同，由公司主管领导组织公司相关职能部门、拟任的项目经理进行评审，按公司管理程序决定是否签订合同及对不签订合同的处理。 项目部(工区)的内部有关合同由项目部(工区)初评后报公司，由公司主责部门组织相关职能部门在规定时间内完成终评

22、，并将评审意见反馈到项目部。 423合同的签订：对业主的工程承包合同，由公司负责签订。项目部(工区)的内部有关合同可由公司委托项目部(工区)签订。 424对于集中采购的物资和大型设备的采购合同，按股份公司相关要求办理。对于非集中采购的物资和大型设备的采购合同、租赁合同，由项目部(工区)按公司管理规定办理。 43合同实施与控制 431合同的实施与控制内容主要包括合同交底、合同跟踪与检查、合同变更管理等。 432合同交底。合同签订后，公司主责部门组织参加合同谈判人员对项目部进行交底。在项目实施过程中发生的合同，项目经理(工区负责人)应及时组织项目部(工区)技术、财务、机械、物资等部门负责人进行书面

23、合同交底，交底记录由合同管理部门或合同管理员存档。交底的主要内容应包括： a双方在合同条款中的各项权利、义务和责任。 b各项责任落实到哪个具体部门负责实施。 C分项工程单价包含的工作内容、材料价格等合同价格。 d合同的风险及风险控制目标。 e明确工程项目任务分解情况，明确安全、质量、技术和工期等要求。 f合同签订中的其它事项。 433合同跟踪与检查。项目部(工区)必须全面跟踪、收集合同实施过程中的信息，发现问题及时纠正。公司各职能部门根据职责应不定期地对项目部(工区)各种合同的实施情况进行监督检查。合同实施过程中跟踪收集的主要对象应包括：具体的合同事件，如工程数量、质量、工期、成本的增减；分包

24、人的工程和工作完成情况；业主和监理的情况，如土地交付、图纸供应、工程款支付等。 434合同的变更与补充 a对业主的工程承包合同的变更或补充：在合同实施过程中，由于客观条件发生变化或业主提出新的要求等已经影响原合同内容的执行时，项目部应向业主提出合同变更或补充协议并上报公司。 b对分包或供货合同的变更或补充：在合同实施过程中，由于客观条件变化或由事实预见一方不能完全履行合同约定，影响原合同内容的执行和影响施工生产的正常进行时，项目部应及时进行全面的分析，按原合同评审与签订程序进行变更或签订补充协议。 435合同的备案 在项目实施过程中发生的合同，合同签订后一周内，由项目部(工区)报公司相关部门备

25、案。 44合同终止与评价 441合同的终止： a合同的正常终止：当合同约定双方的责任、义务已经全部履行完成，即合同约定的承包工程范围内的工程内容已经全部完成，达到合同规定的质量要求，工程款已支付完成，合同履行终止。 b合同的非正常终止；当合同双方因种种原因影响不能正常履行合同规定的责任、义务时，或由于不可预见因素及自然灾害影响合同的履行时，经双方协商一致终止时，双方应及时签订终止协议，确定合同的终止时间及终止后各自承担的责任。 442合同的评价。合同终止后，项目部(工区)应及时组织各部门和合同的执行单位进行合同评价，总结合同签订和执行过程中的经验和教训，并向公司提出总结报告。总结报告应包括：合

26、同签订和执行情况评价、合同管理情况评价、对工程实施有重大影响的合同条款的评价及其他经验和教训的总结等。 5施工管理 51进度管理 511项目进度管理以施工合同、施工图纸、施工组织设计、施工计划为依据。 512公司和项目部应建立健全进度管理体系和相关的管理制度，明确分工和职责。 项目部根据施工合同、实施性施工组织设计、业主和公司的年度、季度计划，结合施工现场的实际情况编制年度、季度、月度施工进度计划，对各计划期的计划执行情况进行检查、分析与反馈、调整。工程队根据进度计划负责组织实施。 513项目进度控制应以履行施工合同为最终目标，并根据 合同要求和资源配置情况编制工程总进度计划、项目分期分批的开

27、工、竣工日期和各个阶段的进度计划。 514项目部应建立工程项目进度的相关台帐，并按公司和业主的有关规定及时上报。 515施工进度计划应包括编制说明、进度计划图表、资源需要量及风险分析和控制、保证措施等。施工进度计划应实行动态管理，不断优化、调整。施工进度计划一经确定，项目部应根据计划目标配备相应的资源，确保计划目标的实现。 516施工进度计划的编制原则是：保证实现工程项目的工期目标；保持施工的连续性和均衡性；确保工程项目的安全、质量可控。 517项目部负责向业主(监理)和公司主管部门上报项目年度、季度施工建议计划，并根据业主(监理)和公司下达的年度、季度计划，确定项目的年度、季度、月份施工计划

28、。 518进度实施情况的检查包括工程实物量完成情况、节点工期完成情况、进度目标完成情况、资源使用及需求情况、上次检查出的问题的整改情况等内容。 519施工中若发现施工进度计划偏差要及时分析原因，研究相应的对策和解决方法。除对劳动力、材料、机械、资金等因素进行分析外，还应包括对设计、技术、组织管理、外部环境的影响及各参建单位的协调配合诸因素的分析。 5110每一个施工进度计划周期结束后应从下至上将工程项目的实际进度与计划安排的差异进行反馈，以便对造成实际进度与施工计划执行所产生偏差的问题进行及时的处理，减少偏差。 511 1当实际进度与计划出现偏差较大时，应根据预测的未来进度情况及时调整原进度计

29、划，重新编制下达新的进度计划，并及时做好与相关单位和部门的协调沟通工作。 52技术管理 521公司和项目部均应建立健全施工技术管理体系，明确分工，落实责任。公司的技术管理内容包括： a负责项目施工过程中技术管理的协调、检查、监督和指导。收集、分析和沟通项目实施动态信息。 b负责大型、重点工程施工调查、竣工交验工作；审核、备案项目部编制的施工组织设计，负责技术规范、标准等文件的管理、发布。 C负责“四新技术的推广运用。 d负责公司工程试验检测的管理工作。 522项目部对工程项目的技术工作要实施全过程管理，以满足施工合同和其他有关要求为最终目的。 523工作要求 a施工技术管理实行项目总工程师技术

30、负责制。项目部必须在公司总工程师和施工技术管理部门的指导下，建立以项目总工程师为首的技术管理体系，设置施工技术管理部门和试验检测机构，负责日常的施工技术管理和试验检测工作。围绕工期、安全、质量、环保、效益和技术创新等指标和目标开展施工技术管理工作，并完善相应的管理制度。 b施工技术管理必须贯彻执行国家、行业、地方及公司的法律、法规、方针、政策和标准、规范、要求，严格履行合同、执行国家和行业颁布的各种技术规范、验收标准。做好从施工准备、过程控制到竣工验交、工程保修全过程的技术管理工作。 c做好施工调查、施组编制、工程测量、技术交底、变更索赔、技术资料管理、竣工文件编制等工作，努力降低工程成本，创

31、造经济效益。 d针对具体工程制定合理的施工技术方案，加强现场检测和施工过程控制。面向现场采用先进技术，积极引进、推广应用新技术、新材料、新工艺、新设备，认真组织科技攻关。有科技开发项目的工程，要按照公司的统一部署和安排，做好立项、研究、结题等工作，按期完成开发任务。 e加强标准化和计量管理工作，积极进行工法、专利的开发和申报、应用。 f定期进行职工技术培训工作，提高员工队伍的技术素质。 g收集施工资料和技术信息，建立技术档案并组织技术总结。 524施工调查 a施工调查的依据：工程中标通知书、工程承包合同(协议书)、招(投)标文件、设计文件(资料)等。 b施工调查应由公司主责部门组织项目部及参建

32、子、分公司相关人员进行，也可委托项目部组织参建子、分公司进行。 c施工调查的内容应包括：工程分布情况；水文、气象、地质情况；砂石料源情况；当地交通、水源、电力、燃料、通信、机械、建材、生活供应、医疗防疫、民风民俗等情况；征、租地和拆迁情况；地方临时劳动力和建筑施工企业能力情况；重点工程附近的情况等。 d施工调查后应写出调查报告，为设计文件核查、优化或变更设计、编制施工组织设计与施工预算，组织施工队伍等提供基础资料。 e施工调查报告的内容应包括工程概况，施工条件、驻地和油库、炸药库的布置，主要施工建议方案及需要特殊说明的问题等。 525设计文件核查 a项目部总工程师负责组织相关部门、工程队技术人

33、员做好本项目的设计文件核查工作，并应按要求做好核查记录，编制设计文件核查报告。 b在核查中发现设计与现场实际情况不符时，应及时向相关单位提出变更或改变设计的建议或意见。 526施工组织设计 a重大、特殊工程项目应由公司总工程师主持，主责部门组织编制指导性施工组织设计，并下达到项目部。 b项目部一般由项目总工程师负责组织，施工技术部门负责编制项目的实施性施工组织设计和重点工程的实施性施工组织设计，相关部门提供必要的资料。编制完成后，由项目部组织审查，然后按照有关规定报公司和监理、业主审批，并根据公司和监理、业主的审批意见进行修改。 C在实施过程中，当客观情况发生较大变化时，应对施工组织设计进行修

34、订。工期较长的项目应编制年度施工组织设计，按规定程序报批后实施。 527技术交底 a项目部总工程师组织对各工程队和项目部业务部门进行技术交底，交底内容为项目的工程概况、技术标准、工期和质量要求、重点工程、主要技术方案、施工组织、技术保证措施、施工中需注意的问题等。 b工程开工前，工程队技术人员负责对施工管理人员和工班长进行技术交底。施工过程中，工程队技术人员应通过技术交底书或作业指导书的方式对施工管理人员和工班长等就关键工序、“四新技术”等进行技术交底。 C技术交底应采用书面形式。通过会议形式的技术交底应形成会议纪要，并及时下发作为施工依据。技术交底资料应妥善保存。 528施工技术方案 a施工

35、技术方案应包括施工方法、施工程序、资源(人员、设备、材料)配置、技术要点、安全技术措施、质量保证措施、环境保护措施等主要内容。危险性大的工程需同时制定相应的应急预案。 b一般施工技术方案由项目部技术部门负责编制，纳入实施性施工组织设计，按实施性施工组织设计的编制要求和审批程序办理。 c专项施工技术方案由项目部技术部门负责编制，项目部总工程师审查，并按规定报业主、监理或公司批准后实施，同时应报公司技术管理部门备案。 d重大施工技术方案由项目部组织编制并经项目总工程师审核后，报公司技术管理部门，由该部门组织专家论证审查，公司总工程师审批后下达。项目部按审批意见修改，履行相关批准程序后实施。 529

36、施工测量 a公司和项目部要建立健全施工测量管理体系，明确各级机构和人员的分工与职责。 b施工测量主要包括：办理交接桩手续；开工前复测；施工中的控制测量；施工放样测量；竣工测量；全线贯通测量及永久性桩点的埋设；大型临时工程勘测等。 C施工测量工作必须严格执行逐级交底制度和内、外业复核制度，以及水平测量作业中的往返闭合、中线测量作业中的多测回闭合等基本规定。 d测量原始数据、资料必须真实，严禁事后涂改。各种测量记录、成果须立卷归档，妥善保管。除按规定列入竣工文件的部分外，一般均应保存至合同保修期满后。 5210试验检测 a公司和项目部均应成立试验检测机构，配备相应的人员和设备，取得所需的资质认证，

37、并明确各级机构的职责分工，完善各项管理制度。 b试验检测人员必须按照行业主管部门的规定，取得相应的资格，持证上岗。 c试验检测机构必须配备所开展试验项目的相关设备。应结合施工需要，进行必要的试验研究，参与推广先进技术及制定相关施工工艺。 d试验检测必须坚持客观、公正的原则，出具的检测报告必须做到真实、完整、可靠，对所做试验检测的数据和结论负责。试验工作做到取样及时、规范、试验数据准确、真实、有效。 e试验检测机构应及时统计、总结、分析试验资料，按工作程序建立健全各项制度、台帐，及时将工程试验资料汇总、归档，报送有关部门。 5211施工技术总结 a工程项目在竣工后都应编写施工技术总结，并按公司的

38、规定上报存档。 b施工技术总结一般可分为管段工程综合技术总结、重难点工程技术总结、专题技术总结等。 c施工技术总结应由项目部总工程师组织有关人员及时进行编写，项目部应明确编制人员及分工，提出编制工作计划和要求。施工中做好资料收集、积累工作。项目收尾阶段，与竣工文件同期完成技术总结的编制。公司主责部门履行督促、指导职能。 d施工技术总结的内容应侧重于施工组织、施工方案、重点工程施工情况、施工中遇到的重大技术问题和采取的措施、关键工程技术攻关情况、变更设计情况，采用的新技术、新材料、新设备、新工艺及取得的经济和社会效益，技术创新情况或具有借鉴性的经验教训等。 e业主对施工技术总结(工程总结)编写内

39、容及分工有明确规定或合同条款有明确规定的，应按建设单位提出的要求或合同规定编写并报送。 53成本管理 531公司应建立健全项目成本管理的工作机构和责任体系，明确主责部门和相关部门的业务分工和职责关系，制定完善责任成本预算编制、调整等制度或办法。 532项目中标后，公司责任成本主责部门应牵头组织有关部门，在现场调查和已编制的实施性施工组织设计的基础上编制责任成本预算，经公司批准后，与项目部签订责任合同。公司根据项目的责任成本预算在与项目部签订的项目管理目标责任书中明确项目成本管理的目标和指标，并以此作为项目责任成本考核的重要依据。 533公司应对项目实行责任成本承包制，对项目部的成本管理进行检查

40、、指导。项目部负责项目成本的管理，实施成本控制，实现项目管理目标责任书中规定的成本目标。 534项目成本管理应包括成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。项目部责任成本管理应包括责任体系、二次分解、方案预控、合同管理、工程量控制、材料成本控制、机械设备成本控制、劳务成本控制、间接费管理、成本核算、成本分析、考核兑现等。 535责任成本应实行动态调整制度。责任成本下达后，当出现重大变更设计、物价大幅波动、政策性调整等客观情况变化，由项目部提报调整报告和资料，经公司审核批准后可予以调整。536项目部在责任成本控制下，结合施工计划编制月(季)度财务计划和月(季)度成本计划，使项目的实际成本

41、控制在计划之内，确保成本目标和利润目标的实现。 项目部应充分运用信息技术和网络技术，推广使用责任成本管理信息系统，加强成本管理。 537成本控制应遵循下列程序 a收集实际项目成本数据。 b实际成本数据与成本计划目标进行比较。 C分析偏差及原因。 d采取措施纠正偏差。 e必要时修改成本管理计划。 f按照规定的时间间隔编制成本报告。 538项目部必须建立以项目经理为首的成本控制体系。项目经理是责任成本管理的第一责任人。要根据责任成本目标制定成本实施计划，并将成本目标层层分解到内部各岗位、工程队及作业班组，明确各管理人员和作业层的成本控制责任、权限及相互关系，定期对作业层进行成本考核和对成本计划执行

42、情况进行检查和分析。 539项目部应对成本进行动态控制，项目经理应定期组织召开经济活动分析会，分析成本偏差及原因，及时采取措施纠正偏差，必要时按审批程序修改成本计划。 5310项目部应按月(季)度核算成本。根据财务制度和会计制度的有关规定，建立项目成本核算制度，明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任和要求，确定核算对象，设置核算台帐，记录原始数据。 5311项目部所签各种合同，必须全部履行完毕，做到工完场清。结算完毕后，编制出项目“竣工成本决算表，报公司审批，作为项目内部承包合同兑现的主要依据。 5312工程完工后，公司应对项目部的成本和效益进行全面审核、审计、评价、考核与奖惩。

43、其中应以项目成本降低额和项目成本降低率作为成本考核主要指标。 54变更索赔管理 541变更索赔包括变更设计、清算索赔、不可预见费、调概调差等标后经营工作。 542变更索赔是项目降低成本风险、增加收益的重要工作，要了解标前、标的及组织施工的全面情况。公司和项目部必须坚 持变更索赔工作贯穿项目管理全过程的理念，提高相关人员的变更索赔意识。 543公司应实行分管领导负责制，由主责管理部门牵头，相关部门分工协作，帮助、指导项目部做好变更索赔工作。 544项目部是变更索赔工作的直接实施主体，项目经理是第一责任人。项目部应明确日常分管领导并成立相应的工作小组，研究变更索赔工作思路和工作重点，明确总体和阶段

44、目标，制定工作计划并负责具体实施。 545项目部变更设计可实行总工程师日常负责制。 a变更设计必须坚持“先沟通，后申报；先批准，后变更；先设计，后施工”的原则，施工现场应严格按照工程设计文件及工程承包合同组织施工，不得随意擅自修改设计。 b变更设计前必须深入调查研究、充分论证，应本着精打细算、节约成本、不断优化设计和保证工程安全质量和施工进度需要的原则进行。 c变更设计需对工程量增减和工程造价增减及经济技术指标进行分析。 d变更设计应充分考虑设备、材料的订货和供应情况，以及本工程和相关工序工程施工进展情况。尽量减少废弃工程，避免造成设备、材料的积压和延误工期。 546公司应制定变更索赔的管理办

45、法和相应的奖励措施，将变更索赔目标计划纳入项目管理目标责任书。项目部应编制变更索赔目标计划，并报送公司主管部门。 547公司主责部门应从投标阶段参与标书编制、与设计单位沟通、参与项目中标前图纸审阅、概算编制等前期工作，为后期变更索赔工作奠定基础。 548项目中标后，由经营部门牵头就投标情况向相关部门进行技术、商务交底，对投标中的报价情况和预计施工风险、潜在赢亏点作出书面说明，共同分析招投标文件，为变更索赔创造条件。 549项目开工后，应认真分析合同条款、审查工程量清单和设计文件，根据现场实际情况、施工方案和施工组织设计，对施工设计文件提出优化建议。 541 0项目部负责施工过程中各种变更索赔资

46、料的收集整理与签认工作。对于重大变更设计和清算索赔、调概调差工作，公司主责部门牵头组织，项目部有关人员参加，责任到人，争取预期目标的实现。 541 1公司和项目部应建立变更索赔报表制度，建立健全变更索赔管理台账，设立公司共享的信息资源平台。项目部要主动、及时地办理变更索赔各种现场签认手续，认真细致地收集、整理、完善变更索赔资料，妥善保管，编制、上报变更索赔各项报表。 541 2公司根据制订的年度和责任期内变更索赔计划目标对项目部进行年度考核和最终考核。 55职业健康、安全管理551项目部应按照国家和行业主管部门、业主、公司有关安全生产方面的法律、法规、制度和职业健康安全管理体系标准的要求，建立

47、职业健康安全管理体系，并保证其正常运行和持续改进。 552项目部应建立以项目经理为首的安全生产领导组织，健全安全生产责任制度、安全生产教育制度、安全技术措施交底制度、安全监察检查制度、安全生产奖惩制度和安全事故报告和调查处理制度、职业病危害预防等管理制度，采用科学的安全与职业健康管理办法，确保实现项目安全生产。 553项目部要坚持“安全第一，预防为主，综合治理的方针，通过系统的危险源辨识和风险分析，确定职业健康安全管理目标，制订职业健康安全管理计划，并进行有效控制。 554项目部要按照安全生产“一岗双责”责任制，坚持安全专业管理和综合监督管理，坚持安全的全员、全过程、全方位、全天候的动态管理。

48、 555项目经理、专职安全生产管理人员必须按相关要求上岗、作业。 556项目部要将安全教育和安全检查作为安全与职业健康管理的经常性工作常抓不懈。 a安全教育与培训要做到内容全面、重点突出、联系实际、形式多样，系统性强。 b安全检查要以自检为主，作到定期检查、突击检查、特殊检查相结合，其主要内容是查思想、查管理、查制度、查现场、查隐患、查事故处理。检查整改工作要坚持“三定”原则，即：定具体整改负责人，定整改的具体措施，定消除危险因素的整改时间。 557项目部要根据风险预防要求和项目工程的特点，制定职业健康及安全生产事故应急救援预案，完善应急措施，并确保应急人员、安全设施和抢险设备、工具等投入到位

49、。 558严肃事故报告制度。发生事故时，项目部应按照规定，向有关部门和上级报告。及时启动应急预案，采取措施防止事故扩大。 559项目部要着重抓好关键人员、关键部位、关键设备的安全控制。对特殊工种的作业人员要加强培训和教育并持证上岗。对安全风险大的复杂工程要编制专项施工方案和安全方案。大型、特种设备要经过有关部门的检定方可使用。 5510公司或项目部应按有关规定为从事危险作业的人员在现场工作期间办理意外伤害保险。 5511作业人员应当遵守安全施工的强制性标准、规章制度和操作规程，正确使用安全防护用具、机械设备等，做好职业病和安全防护工作。 56质量管理 561工程质量实行终身负责制和责任追究制。

50、 562公司应明确工程质量管理主责部门，对质量管理控制工作进行有关业务指导、技术支持和提供服务。 563项目部是项目工程质量责任的主体，负责项目创优规划、措施的制定和施工过程中质量控制的监督管理工作。应建立以项目经理为第一责任人的质量管理体系，形成涵盖各层次和职能部门的严密质量保证网络。项目部主管领导负责组织开展质量管理各项活动，实行全员参与、全方位、全过程的全面质量管理。 564项目部应配备专职质量管理人员；各作业队应配备专兼职的质量检查人员。为保证质量管理工作的稳定性和连续性，应保持质量管理人员的相对稳定。 565项目部应按要求设置试验检测机构，配备符合要求的试验检测人员和仪器。 566一

51、般项目工程部负责项目的施工技术管理与工程质量控制工作；项目安质部负责项目工程质量的监督检查工作；项目机物部负责工程施工的机械物资保障工作；项目试验检测机构负责来样的试验和现场的检验、检测工作。 57环境管理 571公司和项目部应遵照环境管理的相关要求，建立健全环境管理体系，保证其正常运行并持续改进。 572项目部应根据批准的建设项目环境影响报告和水土保持方案及国家、工程所在地环保法规和业主的环保要求，通过对环境因素的识别和评估，确定需要重点控制的重要环境因素，编制项目环境管理计划，制定环保应急预案。明确管理目标及主要指标，确定环境保护所需的技术措施、资源以及投资估算，按规定程序经批准后在各个阶

52、段贯彻实施。 573项目部要建立环境管理的组织机构，明确环境管理职责，制定相应制度和措施，对参建人员进行环境管理目标、环境管理计划与措施的技术交底以及必要的培训。 574项目部应根据施工现场不同的施工阶段和不同的场所配置和设置环境保护设施，建立并实施环保设施的使用维护制度，依据制度和措施搞好现场的环境管理。定期进行监督检查，实施纠正和预防措施，及时解决发现的问题。保持现场良好的作业环境、卫生条件和工作秩序。 575项目部应对所确定的重要环境因素进行有效防控，加强对主要污染物排放点的监控，并保证信息通畅，预防可能出现的损害。 576在出现环境事故时，项目部应启动应急预案减少污染，并实施相应防控措

53、施，防止发生二次污染。 577项目部应根据工程需要和地方政府的要求，办理污染物排放、夜间施工、取(弃)土及弃渣运输等许可证。保证施工活动满足环水保的要求。 578项目部应保存有关环境管理的工作记录和文件及其他管理证据。 579项目部应进行现场节能管理，有条件时应规定能源使用指标。 6资源管理 61一般规定 611公司和项目部必须建立人力、物资、设备、资金等资源管理的管理体系，完善管理制度、明确管理责任、规范管理程序。 612资源管理应涵盖项目的人力、材料、设备和资金等内容，并应在管理过程中持续优化资源的配置和组合，对资源实行动态管理。 613资源管理应遵循下列程序： a按合同或项目进度要求编制

54、项目资源配置计划，确定资源的投入数量、时间和步骤。 b按照资源配置计划，实施资源供应，满足项目需要。 c综合项目资源的特性，采取有效措施实现项目资源间的协调统一，进行有效组合，合理投入，动态调控。 d对资源投入和使用情况定期分析，找出问题，总结经验并持续改进。 62财务、资金管理 621公司财务部门作为财务、资金的统一管理部门，要按照股份公司财务、资金管理的总体要求，建立健全财务、资金管理制度。 622项目部资金管理必须坚持计划先行的原则，服从上级单位统一管理。 623项目部应按年、季、月度编制资金使用计划，经上级主管部门审批后实施。 624项目部要坚持“严格管理、及时结算、按月拨付、留有余地

55、的原则，不预付、超付工程款。支付工程款时，必须按规定扣除工程质量保证金，在质保期结束并满足清退条件的情况下退还保证金。 625项目部应加强备用金管理，坚持“前账不清，后账不挂”的挂支原则，避免积压资金和形成坏账。 626项目部必须采取有力措施，督促、监督各下属施工单位和劳务队伍工资的及时发放。 627项目部应加强即将完工项目应收款的管理，建立清收责任制，保证资金及时回笼。 628项目部应坚持做好项目的资金分析，进行计划收支与实际收支对比，找出差异，分析原因，改进资金管理。项目竣工后，结合成本分析进行资金收支情况和经济效益分析。 629项目部必须将项目所有收支纳入财务账项，不得设置“账外账、“小

56、金库”。 6210项目部严禁对外投资、借款、担保。 63物资管理 631公司应建立健全物资管理的规章制度，以物资管理部门作为归口管理部门统一进行管理。大宗物资宜采用集中采购、集中管理的方式。 632公司应建立周转材料管理平台，建立周转材料台帐并定期公布，达到公司周转材料共享，提高周转材料利用率的目的。有条件的可成立内部的周转材料租赁中心并统一周转材料的内部租赁价格。项目部所需周转材料应优先从公司内部周转材料租赁中心租赁，从内部或外部租赁周转材料均应签订租赁合同。项目部对周转材料要建立台帐和保管卡片，专料专用，不得随意改动。 633项目部应健全物资计划、采购、合同、验收、储存、发放、盘点、回收等

57、管理制度。项目部技术部门依据设计文件编制工程项目各核算单元及工程总的主要物资需用量计划，经项目部总工程师审核签字，作为物资部门对各核算单元物资总量控制的依据。技术部门按施工进度计划提报分期分批物资需用计划。物资部门根据采购权限结合库存编制自采物资的采购计划表。同时，实行材料核算制度，严禁无计划采购，杜绝超计划采购，按计划保质、保量、及时供应材料。 634项目甲供料由项目部物资部门统一向业主申报物资计划，按业主规定办理有关业务手续。甲供料之外的物资，由公司、项目部按采购权限或上级物资部门授权组织招(议)标采购，其他物资可由下属施工单位自行采购。每季度末由项目部对各施工单位自行采购料的价格(含运费

58、)进行公布，以达到控制物资价格的目的。 635项目部应在确定供应商后及时签订采购供应合同。 636严禁超量、超规格和种类进行采购。进场物资未经验证或验证后确认不合格的，严禁使用。 637入库的材料、易燃易爆的材料、有防湿要求的材料应按 规定编号、标识、专人保管发放并有严格管理措施。 638重视物资成本管理，严格执行材料限额发放制度。发现物资实际消耗量与设计不相符时，应进行分析找出原因采取相应措施，防止加大成本和引发质量事故。 639实行物资供方评价准入制度。公司物资部门对主要物资新供方进行评价，评定合格者列入临时合格供方名册，经公司审核合格，列入公司物资合格供方名册公布。若合格供方名册不能满足

59、需要时，应按要求对供方进行应急评价，评价合格后方可实施采购。禁止在合格供方外采购物资。 子分公司、项目部负责对合格供方进行质量、服务动态考核，形成物资合格供方名册和不合格供方名册定期上报公司审核，纳入公司物资合格供方名册和不合格供方名册，并在公司网站上公布。 6310采购单位进行物资采购时应收集供方的书面报价资料，达到批量的进行招(议)标采购，对不具备招标采购条件的物资，应以询质比价的方式进行阳光采购，应按照划分的采购权限，并依据批准的物资采购计划，由物资计划采购人员在合格供方名册中进行询质比价(至少比价三个单位)，确定采购方案，经物资(专项)采购小组成员会签，由组长审批后采购人员负责具体实施

60、。 6311加强物资验证管理。物资人员与供方共同负责外观质量和数量验收，以实际数量签认。需复试的物资由物资人员以“试验通知单的形式通知试验人员，同时移交材料质量证明书或合格证等技术证件，由技术试验人员取样送检并将试验结果及时反馈给物资部门。物资人员负责对包括发票、出厂检验合格证、技术说明书、运输凭证及物资的相应技术标准等有效凭证进行索取收集，建立相应记录。验收不合格的物资要及时向供方反映并单独存放、妥善保管，及时填写“不合格物资处理记录”做退换货处理。 631 2项目部要建立物资收发存台账和主要物资流向表，注明使用去向，增强材料使用追溯，确保工程质量。 64机械设备管理 641公司应健全机械设