某公司绩效考核研讨会纪要

1、* 公司绩效考核研讨会纪要 （ 2004 年 4 月 7 日 北京 ）（自我介绍）A:关于绩效考核打分的人情分问题，将绩效与薪金挂钩，最近的绩效考核发现：没有上、下关系，没有监督的，出现很高的分数，但有关系的主管给打的分数就比较低。是量化岗位，二是市场链，还有一个重要的观点就是转移价格，举个例子来说，人力资源部的培训问题，培训都有一个成本的问 题，人力资源部给销售部做培训花了 5000 元钱， 销售部认可了， 那成 本就转到销售部。但外部培训机构提供好一些的培训却只花了 2000元钱，那销售部肯定会有意见，那么我们可以采用外包的方式，让培 训机构来做。A ：绩效考核与薪金挂钩以后，人情分很重；

2、而绩效不与薪金挂钩， 反而能真实显现出一些优秀或工作不太好的员工。B:以为中心，找出能够给企业带来增值的部分，比如说销售部，以好的产品满足市场需求，企业需要有一个庞大的机构为他的产品提供服务，产生增加值；而一个服装店，却不需要有人力资源部为他提供服务，为什么，因为，他看准一个产品直接叫裁缝店做，然后到市 场销售了，就能够产生增加值。岗位自己设置，自己对工作提出要求， 然后归口到行政部门再 确认，再较正，然后形成文本，然后能过这些来考核，这样，人情分 就到不了那个上面去了，是C ，怎么能打A 呢，这是她（）的问题的 回答。但接下来的工作就很难做了。比如说，一个软件开发公司，有系统分析人员、有开发

3、人员、有 测试人员；一个系统分析员， 有很多档次， 一个测试人员有很多档次， 面对不同的项目，面对不同的客户，别的不说，拿时间来说，怎样来 界定一个开发人员的加班、非加班、正常上班的问题，怎样给A 、 B 、C、 D ,这个就是很难处置的。B :着重看怎么应用，指标的设置，有一部分指标适合行为锚定，能够细分，比如说这个是质量标准，这个是工作技巧，能够用等级把 它定下来；而有些就不好定，这里提倡一个逐步实施的过程，分步实 施，先挂指标， 然后再定工作量。这里有一个企业规范化的问题， 里， 对每一个指标，细分得很细，比如说工作努力，办什么工作努力，下面有很多1,2, 3而我们往往就是一个很大的概念

4、。C：许多标准是很难确定的。比如说，考勤，这是一个一目了然的问题，员工迟到了，扣工资、奖金，而假如说一个领导迟到了，甚至 一天半天没有来 ,却不扣,很多员工心理就不是很舒服；但是换一个 角度来说,作为领导他的工作的特殊性,哪怕是迟到,在他工作中占的权重是很小的,这是非常难确定的。B:这里有一个企业理念的问题。作为领导的为什么不能迟到， 这里有一个职位特权的问题,举个例子 ,部门经理的职责是什么 ,不是 坐在办公室里, 假如和一般员工坐在办公室一样, 考核的标准也一样, 那会怎么样,部门经理这位置就不会有大的吸收力,就是要有一定的差距。还有一点就是,这种“迟到”对工作有多大的影响比如说 , 软件

5、开发人员 ,如果迟到不影响工作的进度,但是影响到了整个成员 的沟通，这里就有一个人力资源部与各部门沟通的过程，有些部门必 须打考勤，而有些部门就没有必要。这是设置绩效考核的技巧。C:而考勤的绩效考核启发了我，就是对哪些人员的迟到不考核，而哪些人员一定要考核。B:岗位之间的魅力，由于岗位之间的差距形成的。这是设置绩效 考核大量的技巧。C:企业比较普遍，大锅饭的现象，已经到了不怕考核的情况，人力资源部属于 “不管部” ，有的岗位人员是 “鸡肋” ，留住没什么用， 舍去了又没有更好 的。B :从北京、上海的人力资源总监来看流动性是很小，我们应该认识到人力资源部是企业必须的，关键是怎样来发挥人力资源部

6、的作是 很重要的。C:无论是培训也好，还是招聘也好，尤其是这两次，我有切身的 体会，企业以前 300 元招一次却不同意， 而现在花了 3000 元招两次招 了 3 、 5 个人他很高兴， 他才发现他的观念被抑制了， 他怎知道我们早 就希望他（领导）这样子，这是其一。其二，每一个我们都经论证、 分析， 以前他压根不看， 该发工资、 加薪怎么， 该怎么样， 就怎么样， 你有意见，还得忍着，而过一段时问，领导却说: “这么差的人现在还在给加工资？”让他翻开以往的记录一看，才知道怎么回事，那么 这种自主权在哪，管理权在哪，怎么体现它的管理能力，你的参谋作 用，是他（领导）认为需要的时候才起作用，不需要

7、的时候，不起作 用。而现在的人力资源部的岗位的设置、人员的招聘、员工职业生涯 的规划、论证、分析来讲，这是一个系统工程，而某些人力资源部门 只设一个人，配些搞培训等其他一些人员，甚至叫一个司机把表给领 回就行了，这是很多企业处于什么阶段，人力资源是不是到了资源的 程度了，人力资源确实是第一资源，但不能一概而论，这还是一个阶 段性的东西。* 公司有一个很好的培训中心， 专门从各地聘请一些老师、 教授、 知名专家巡回培训，这工作做得很扎实。回到行为锚定这问题上来， 首先从领导要从观念上作一个认识，作为一个系统分析，希望领导、 各个部门的经理、甚至员工参与进来，首先我都不知道系统分析员应 该干些什么

8、，我们能够分析到某一点应该干些什么呢？B:有一个关键问题，我们的绩效指标是怎么产生的？一般是从德、勤、能，然后再去细分它，然后根据岗位特点再衍生出一些指标来。B ：产生这些指标体系中，一个企业不一样，还是一个部门不一样？C ： 原本一个规范的企业都是一样， 拿到每一个表格，拿到你这儿打 10 分，他那儿 9 分，人对了人你也9 分，公平！公平！你刚才说的 A 、 B 、C、D也是一样呀！老总也可能得 C,甚至可能得D,为什么呢？ 总部下达了 250万的任务，他却只完成了一五 0 万，得了 D, 而扫地 的，因没有偷窃，清洁打扫干净，却月月都得A ，这怎么解决。B:我举个例子，找出这差别在什么地

9、方。我们关键讲的是改善，我们说打了A 、 B 、 C、 D 之后，我们关键能找出行为上的差值来，和刚 才说的打 8 分、 9分的有什么不同。 那你的 6 分、 7 分差值体现在什么 地方？C：知道我们现在的考核不合理，被 *吸引过来，想解决问题。B:就从我的角度来讲，员工给我的东西，感兴趣的就看，不感兴趣的，你们俩去处理就是了。就有这样一个问题如何让老总们走 到前面来感受兴趣？这里我们还是讲一个改善的问题，以前我们看到 一个非常漂亮的表格，我们问： “你们企业有多少人”？“ 500 人”。“这么多表格收上来，你看得完吗？”“这不一定。”那员工会想， 我提这么多意见都没看到，下次我还提这么多意见

10、？绩效考核非常讲究信用性， 下次我们讲的月沟通报告与阶段评估报告细分类， 每项（指 标）到部门主管分类了，有些状态你必须做出处理，这样，第一就确 保了不要伤了参与这次（考核的）人的心。我们这里讲的行为改善， 通过这次绩效评估的分数，找出需要行为改善的地方来，然后我们提供需要改善的表，让他们找出需要改善的地方。如果你不能确定 得8分、跟得 9 分之间的差距来的话，你得分就是这个结论，你无法对下 一步工作进行，很难。C:如果给8分界定一具内容，9分界定一个内容，就好比 A界定一个内容，给 B 界定一个内容，是一样的，现在是没法细到这一步， 不是没做到这一步，而现在还得要评。外资企业，它就可以细到这

11、种程度， 8 分就有 8 分的标准，做到这一程度，有很大的工作量，而我们人力资源部的力量是不够的。C:也有一些指标特别的细，分到下边去了，有一些部门经理心理上没有多大的波动， 以前打分， 现在又打分， 看你能够打出多少分来， 得出一个结论来， 原来你那样打分， 我要领 3500 元钱， 现在这样打分 我一样要领3500 元钱，这也是我们老总对目前的考核体系不感兴趣的 原因。软件开发人员要给3500 元钱，系统分析人员要给5000 元钱， 这个月的考核只得了个D 我还得给他 4500 元钱，否则他走了，我这 个项目还没有人做，这样你说你那个有什么力度呢？就没有力度。B:这是由市场决定的，你做这东

12、西，首先得看市场，我们做这，必须形成这样的一个看法，做绩效评估是为了改善，能够找到企业哪 些地方需要做改善， 而做改善， 而不是只是做个结论， 这样意义不大， 那刚才那样（ C 所述的情形）。我们提倡把绩效考核做得简单，与工 作有密切的关系。第一步，首先要让老总有意识，第二步，我们也要 做一些说服的工作。D : * 公司对人员考核是怎么做的呢？C:原则上采用的是领导岗位轮岗制，根据2年的月月考核结果，如果能力总是在提升了，而这个提升了，需要上面的岗位空缺了，你 可以被提升了，人员的晋升的渠道就是通过考核这样积累起来的。还 有一种就是一个新进的人员，进来的时候就具备了相关的能力，调到 另一个企业

13、相关的岗位 3 个月的适应期， 然后，再调到这个岗位上来， 这就是另一个渠道。E：作为一个集团和子公司之间的人力资源怎样建立起一个关系，* 公司的人力资源建设来调动各子公司的人力资源建设？C：这个没有一个固定的模式。*公司的模式采用的是一张网状，八条线，如行政、财务、人力资源等等，人力资源管这条线，就 30 、40 个子公司的人力资源部都归总公司的人事行政部来管， 每年人力资源部的到总公司来进行培训，学习相关的政策，然后回到子公司后， 这公司的人力资源部部长就是这个公司的最高领导，然后管理整个公 司的考核，对他的业绩呢，没必要进行考核，这根线呢，也没必要进行考核。关于怎样建设人力资源部）C：随

14、着人员的增加，采用主题形式的比较好，把感兴趣的相关人员聚在一起，这样大家就更能达成一些建设性的意见，让每个人都觉得能够带一些东西回去，这样才能达到我们参加人资源经理俱乐部的 意义。企业的领导不是不支持我们的工作，而往往出了问题的时候，才 发现你怎么不管， 这是你的工作？这是体现水平的时候， 体现在哪里？ 能否有科学的依据，有一套管理体系来，不然会出现乱管的情况。这样才有意义，我们学到了一些新思想，新观点，找到了一些新的解决方法，这样比较好。会的也可以最好讨论时能够给我们一个文案，不仅与会者可以参考，没有参得到这种资料，这才是有现实意义的。F:怎样和财务联系起来？比如工资、奖金之间的差异怎样建立

15、大小怎样把握，如果差异太大了，可能对公司和个人产生一定的影响。B:这与设置等级标准有关系。比如，说找一个接待人员，能够端茶送水， 600 元，如果能够判断来者所要找的人，并且能够引荐到相 关的人处，1000-1200 元。还有一个这个等级标准根据市场情况来设置的。“鸡肋”这种人，觉得要呢，他什么都不能做，不要呢，觉得找这样的一个人都找不到，这时候绩效考核就显得苍白无力。B:我认为绩效考核还与公平的环境有一定的关系，公司能提供一个透明的环境，不是针对个例的。E:建立一个互联网，大家通过互联网随时登陆，建立一个资料库，我们可以贡献，你们那儿也可以贡献。C:两个组：一个上班时间；一个周末的时间，根据

16、自己的情况来 确定。A :什么是？绩效管理是人力资源管理的重要环节，怎样和员工管理、薪金利益挂钩？怎样去实施它？想借鉴一下麦当劳等一些比较务 实的管理，和大家一起探讨。B ：在业务管理中，对人员怎么判断他具备这项技能或素质表明他 能够胜任这项工作呢？C:在业务管理中，都有起始和终止，一般情况下，最后一人是业 务的管理者。企业有一个部门专门的部门来管理，或成立一个专门的 管理委员会来管理，形成一个核心的管理，平常的管理都是一些日常 的管理，通过一般的人员来管理，通常是一个部门的最后者作为管理者。这就是的业务管理和流程设计。设置业务流程管理者最核心的，就是要有一个明确的“业主”， 这样避免责任的相

17、互推卸。把为和相结合起来，是一个非常系统的工程，听您（ A ）刚才的介绍，把和职务体系挂钩，把细致地分解到中去，需要有许多工作 要做，对每个公司来说是有否有价值？在收购公司中，资本是否贬值 了，是否升值了，他有很多标准去评判它，比如固定资产，流动资产等要去评判它，现在要把和结合起来，要评判它是否增值了，是不是 有很多标准去评判？C：在绩效沟通表中，它包括三部分，每个月它有一个报告，把它分解到各个部门，然后到个人，每个人的报告，如果有收益的话，它 要反映出收益情况，花费情况，这样一个通道建立之后，每个人及部 门都可以看到收益和花费情况， 同时也能看到沟通的情况； 阶段报告， 同样也是，它和员工的

18、日常工作结合的非常的紧密，你在做一件事的 时候，要考虑到成本，要有这样一个概念。国外的公司和国内的公司 不同点就在于，国外的公司首先强调的是一个成本概念，而国内的公 司首先强调的是一个管理的概念。这样一来，当我们拿到一个报表的时候，很多人都觉得与我没有关系，而我们把它（）和职位联系起来，让员工有这样一个概念。A:我觉得这比较适合业务部门，不管生产也好，销售也好，但是 经济咨询部门，研发部门等，拿研发部门为例，它的周期比较长，如 果这样做的话，投入越多，那么它的资产负债就越大？这里讲两点：1、转移价格；2、外包。转移价格，就是要我们 公司内部要形成市场链，比如说培训部每个月要有工资，有花费，要组

19、织培训，在培训部自己的身上体现不出收益来，但是可以通过培训 对象对培训部的支持来体现收益，假如培训部组织销售部培训 3000元钱，销售部对这次培训表示认同， 那么这 3000 元钱这算到销售部了， 这样就把行为化的东西数字化了。第二个问题是外包，国外的公司是 很少看到大而全的公司，细分的很细，比如说专门有做薪酬设计的， 而我们的公司也可以采取这样的一种方法，企业每年花费那么多的钱 来专门设立一个部门来培训， 有的还不接受， 还不如把培训进行外包， 让别人来做，这样就解决了企业的培训问题。把和结合起来是一个持续的过程。首先，先把一个部门需要量化的行为产出找出来，包括两个部门，一个需要数量化的，一

20、个是需要行为化的。可能在这过程中有很多困难。A：科研部门做一个系统开发， 在这过程中可能失败，用这种观点的话，可能花费了很多成本，但是没有出成果。C：如何避免这种失败的情况呢？平常应该收集哪些要素呢？失败这种风险是应该承担的，但是如何避免非正常的损失，这就需要人力 资源设置一些考虑的标准来考核。我们拿研发部来为例，一个项目你 要三年做出来，但是有可能在这三年当中，市场的情况发生了巨大的 变化，如不做及时的调整，还是按三年前制定的来做，这显然是不合理的。因此，人力资源部在设置绩效考核的过程中， 注意指标的设置。D: 在数量化，这方面来评价研发部有一定的难度。 从设备的数量， 进度等来评价， 但是

21、如何来评价它的价值， 这里有几种方法。 第一个， 开发了多少新的产品。比如说，一个造纸的公司，研发人员开发了多 少纸品，它给公司带来多大的价值，多大的利润。另外一个，就是从 成本来看，是否达到成本最大化了。还有一个，从有多少科技成果， 新的研究等这些都可以来考核。D: 关于月度评估报告和阶段评估报告的关系， 在开始的时候（评估初）是结合的非常的紧密的，在月度评估和非正式沟通时，都是不 是很理想，比如说， C 级或 D 级，那么到了阶段评估的时候，是不是 很可能达到 A 级或 B级呢？对一个员工的评估，很想知道评估的结果，假如说通过每月的评 估，然后是阶段性的评估，最后才得出一个结果，但我想知道

22、一个员 工能否胜任这项工作，需要一年的时间的话，这样不太可能。C：我们的出发角度不一样。我们提倡非正式的沟通，主要是让大家放松。如果每个月都需要正式的评估，大家像绷紧的弦，那很有可 能出现人情分， 绩效考核的目的是让企业更好的发展， 而不是过形式， 影响企业的经营和发展。D: 目前，大部分的企业都存在一个共同的性质， 有一些可以量化的指标，也有一些非量化的指标，而非量化的指标有一定的潜在的资 源，而有些比较隐形的指标，有些指标是长远的，有些是短期的，有 些是数量化的， 有些是非数量化的， 比研发部， 更多的是长期的指标， 短期内可以通过转移成本、外包等方式来实现。C：举个例子，提高工作效率，怎

23、样来量化？按照的原则，它通过 以下几个方面来体现的 :1 、能够使你的桌面保持清洁有序； 2 、每天的工作有合理的进度安排；3、对资源有事先合理的安排它通过比 较细的来考核，而不是一些很大的东西。在考核的时候，需要一定的基础的。怎样来提高人力资源部的战略地位？人力资源部在企业中通常处于一种很被动的地位，做的是一些事务性的东西。而要提高人力资源部的战略地位的一个核心的问题就是提高人力资源部在决策方面的自 主性。绩效考核一个很重要的是，绩效考核的真实性，这是获得领导支 持的前提，否则，也很难让人采信。E:和相结合起来，如何体现对人力资源管理的作用（详细）？为什么人力资源部在企业中的地位不高？其核心

24、的还是人力资源部对利 润最大化这方面体现的作用不是很直接和明显。C: 一般来说，老总关心的企业的销售总额、毛利润、净利润，而销售总额体现在对国家的贡献，毛利润对部门来说，比较关心，净利 润对企业来说比较关心，实实在在对企业有用的东西。其中又有很多 影响因素，比如说经营费用又包括财务费用，销售费用等，销售费用里又有广告费、差旅费等（打断）E:在建立体系中，人力资源部的作用体现在哪些方面？C:第一，人力资源部在这个过程中主要起规划的作用。哪B些部门需要哪些指标，哪些个人需要哪些指标，哪些指标会对哪些部门起作用，哪些指标会对哪些人起作用，而不是具体的执行。人力资源部要 保证规划的有效性，所规划的指标

25、能够真正起到作用。第二，人力资源部要起设计和推动作用。规划出来了，如果不推 那就成为一潭死水。E：目前，我们已经打破了职能部门的体系，建立起项目部门，是否对每一个项目部门都建立起的相应的绩效考核体系，不同的项目设立，设计相关的体系，在这过程中该怎样操作，把握哪些原则？C:这涉及到知识产权问题。F:在*已经建立起一套完善的体系。总公司一般把三年的目标建立起来，然后再分到各分公司，各分公司再根据这个目标，再细分到 各个部门，各部门再细分，这样能够把握住整个发展的方向。然后， 各个个人再推出个人发展计划，配合公司的计划来发展。个人可以设立个人的权重。你可以跟老板谈，我们提倡非正式的。从整个评估流程来

26、看还是比较流畅，但在实施过程中感到绩效评估不能 达到真正的 管理目标，其中关键还在于个人能否真正的理解公司的这套绩效管理系统，支持这个工作。我们建立起了一套新的系统，其中有可以量化 的东西，也有的行为化的东西量化有一些非量化的东西，也就是软性化的东西，如果要把所 的话， 可能有下面的一些问题： 1 、就样做可能 比较的困难； 2 、对一些行业化的东西做出判断是一个管理人员管理的 基本的潜力。如果把行为量化的那么细的话，管理人员发挥管理的潜 力的空间就很小。A:对一些科学化、数字化的东西还值得商榷。在中国，由于在受 教育的时候 已经形成了，如果在管理的时候管理得那么细的话，反而 会起到负面的作用

27、。E:设置这些指标的时候应与企业文化相关，具体的还会有很多问题。是否有一些成功的意见。 就拿 * 来说， 很多的都是博士、 研究生、 大学生，这些人的学历是相当高的，但是并不代表相应的素质就高， 很多人连最基本的都不会。 设置绩效的时候应该建立在这些基础之上。G 举个关于企业文化的例子。 我们公司以前了专门设置了一个策 划部来负文化在企业的不同的责公司的企业文化和对外的宣传策划，但后来取消了。企业发展阶段需要它发挥作用不同。一个 10 ? 20 多个人公司来说，企业文化对它来说，体现不出什么作用。还是小的公司 来说，它D: 企业文化是一个长远的规划， 不管是大的公司，都需要。小的企业它显示的作

28、用不是那么明显，大的呢，要明显一些。但不管大小都要去建设它，但你不要期望它发挥多大的作 用。它们起作用的表现形式不同，在小企业，可能更多的体现在制度化的东西，在大的企业，体现在宏观方面多一些。G:小企业，可能体现在内部的控制，而大集团公司可能更多的从 宏观上体现在对外的宣传方面。公司应提前三个月做年度计划，提出公司的发展目标。而怎样才能将 员工和公司的业绩联系起来，哪些对公司有帮助，哪些对公司有负面 影响呢？把这些信息综合起来，对下年度作出预估。公司的经营成败与每个人都有关系，但有的人不理解这一点，比如司机，他认为，我开车怎么影响公司业绩呢？把有效的工作成果转换成工作效益，怎样 体现个人的工作

29、对公司业绩的作用？这个概念很难贯彻，企业文化是 属于人力资源管理中的一个组成部分，只是比重不同而已。对他们进行培训，让员工认识到这一点，这很重要，希望以后 * 可以举办一些 这样有针对性的会议。C:从下面的方式可以体现一个公司的企业文化：、 绩效管理指标的设置可以体现企业文化、 绩效沟通的方式也可以体现企业文化。H: 很多老总认为业绩属于 BaoMi 范围，不会让其他部门共享， 我 们接触不到。C：要看大势所趋，财务数据汇总以后是秘密，但是分散以后并不是秘密。H: 人力资源现在大部分是属于事务性的工作。 人的意识，特别是高层的意识需要提高。B ：我们公司曾经出现很奇怪的现象， 你放权以后，他却

30、不能把事做好，这怎么让我放权呢？I ：普遍来说，企业管理水平不高， 老总对人力资源管理认识不大。人力资源经理要想做好很不容易，当你的想法和老总的不同时，老总认为你做得不好F:把人力资源的部分工作外包，比如说招聘、薪酬等。发挥人力资源部的战略性的作用，要认识到这点很不容易。E：人力资源就像一个白字格，看似没意义，但是要组成一个句子，一个段落，它却重要了。J :我们公司绩效管理做了一年多，比较成功，把绩效管理、薪资管理和企业整体挂沟，人力资源部门的地位也相应提升了。我们很想 知道如何作为中心在绩效中体现。企业文化不是做出来的，而是从企业一开始就形成了， 只不过在企业发展过程中经过提炼、 整理、渗透

31、、 贯穿，形成了更加丰富的企业文化，如招聘、评价、都贯通穿了企业 文化，着装是企业文化，商标以及商标字体都是企业文化。K ：企业文化从一开始就有了，每个员工工作做出的反映都是企业 文化的反映， 企业文化不是制定的而是自身提炼的。 我想问一个问题， 如果企业中亲戚较多，人力资源从哪方面入手，怎样处理。L:老总需要的人力资源帮助，真正需要的是严格的评价，而认人评价，老总才有权酌情处理。J :工作业绩、团队精神、经营能力，领导能力这些指标只能体现一个人能力的 70%- 80% 同时，对这些方面进行考核时，还要顾及到 人情分数。C：从长期来看，这种情况不乐观，的引入不是强行关联的，要么不列入指标，要么

32、列入，就要执行。J ：现在的目标管理，激励是非常重要的。M 企业文化是从开始就形成的， 管理要以人为本，要推行人性化 管理。A ：目前，我们公司建立起一套以合同为中心， 以财务管理为核心的体系，从业务流程的最终管理者这个概念上来说，我们公司基本上 没有业务流程的最终管理者，实际上讲，老总是最终的管理者，而就 有可能出现各个部门之间出现相互扯皮的现象。怎么样实现以合同为 中心，以财务管理以核心？大体上来说，是一个很简单的事情，但是在具体的操作过程中，深入下去的话，也是很 复杂的，缺乏一种可操 作性，对一些行为化的东西很模糊，在提取绩效考核指标的基础数据 很难。B:这里需要讲的是，投入多少时间，有

33、多大的收益，对人力资源部来说， 这是应该的， 而且是一次性的投入， 而对各个业务部门来说， 首要考虑的是什么呢？企业在制定规范来规范他的行为的时候，他没 有这概念，对他来讲，不知道努力的方向，而我们建立绩效考核的目 的就是要让他们知道努力的方向，这就是难点。第二个角度，是求质还是求量。举个例子，丽都花园的保安在拒 绝非业主进入时，怎么样才能够有礼貌的拒绝？在培训过程，让保安 清楚努力的方向，该怎么做，而取消了一些量化的东西，这就是一个 求质还是求量的问题。在很多岗位上，它体现的不是量，而是一些行 为化的东西。A :有些还应该侧重于数量化的考核。比如说在车间，在工期、成 本、质量应用数量化来考核

34、。B ：我们并不否认数量化考核， 但强调数量化的时候， 我们很容易 忽略质量的东西。在工期、进度本身设计的合不合理，如何界定，在考核的过程中加入 一些行为化的东西，这里有一个基本原则，行为化的东西不应占大多 数，在关键的时候作为辅助性的东西。A :在考核合理性时，很难认定，比如说，要保证最好，那么材料要最好，那么成就高，合理性就很难保证。B ：对一些指标的提取， 对人力资源部来说是很难的， 但对于在这 岗位上操作的人来说， 并不难。因为很熟悉整个过程， 知道该怎么做， 而我们不应老是站在自己的角度看问题。穷人有穷人过日子的方法， 富人有富人过日子的方法，而富人站在富人角度来看穷人是怎么过,那不

35、行，穷人还是一样的过。A ：人力资源管理中弹性很大，细又细得不得了，粗糙一点也可以 做。B ：人力资源管理是一个系统性的工作！ 系统性非常的关键， 比如 今天考核的东西，收集回来要做什么处理，如果我这一次认真填了， 你没有看，下一次肯定会认为这东西是水的，这不敢再做了！C:绩效管理是一个系统的工作，涉及到很多东西。第一步，就是 考核，还有一步就是反馈。 在考核中就有很多的东西， 我们一步到位， 就可以一次引进一些新的东西，逐步考核。还有一个， 就是业务流程， 目前在中国的企业很难推进， 为什么？ 因为很多企业连制度都没有健全，还要把流程理出来，单靠人力资源 的力量不够！B:你们现在宣传册上做的

36、那流程还可以吗！你们公司在接待客户方面、销售门路、客户服务部和和 * 公司相比，那也不是很清楚！C:那不是我们的重点，重点的还是在技术、工程、销售，人力资源部有自己的流程，而各个部门有自己的流程，如果要统一起来，目 前还做不到。如果通过分析、总结起码要一年的时间，这个绩效管理不可能推迟一年来做。每个职位考核的指标是不是一样的？B:不一定。比如说考勤，有的公司管理层和员工都定为超过5分钟为迟到，有的则不统一规定，这与公司的文化以及各岗位的性质 等有关，行政部的负责前台接待， 1 分钟都算迟到，而营销可能 5 分 钟，有的根本就没有这指标。A:在实施的时候，很困难。D: 建立了绩效管理的制度，但是

37、有些东西很难量化，比如说查帐、 工程预算、审批等。E：人力资源管理工作比较重要的几点:、公司的领导能够认识到这一点，观念上接受；、公司的企业文化很关键。不管是行为化也好，还是量化的也好，第一线的量化的指标比较好做，但对于管理部门的指标很难量化。公司的企业文化起着很大的作用， 你要让你的员工认同你的企业，一些软性的东西很关键，这比制定一 些比较具体效果要好一些。、 有 些是相同的，也有些值得借鉴，但有些过于的细。、 沟通方面，每天有工作总结，月报告，季度和年度的考核，月 总结和月报告作为非正式的考核，而季度和年度的作为正式的考核。 主要从工作量、工作质量、工作数量等方面来考核。、采用多角度的考核

38、方法。以前，打算推行360 的考核，觉得不太现实，而采用多角度的考核方法。主要是上对下，平级之间，客户的评价，而下对上采用的比较少。、根据企业发展阶段不同采用不同的考核方式， 逐级推行， 根据 企业的 需要，有的可以单项目的推行。F:在制定绩效考核的过程中，由于对业务部门的业务不太熟悉，是否更应该与业务部经理更多的沟通，更应听取他们的意见？在执行 的过程中，如何判定 其合理性？B:为中心，是一个公司的整体行为。需要各部门的合作和推动，在收集指标过程中，听听业务部门的意见，但不能完全听他们的。F:但是在执行的过程中，没有头绪，有可能陷入下去了，可以采 用逐步推 行的方法。定确保有响应。F：你收集

39、那么多，而执行的时候困难了啦！定要知道你收集考核干什么用！C：考核的目的不一样设计指标也不一样。考核不一定定期进行考核，随时都应的进行，比如说销售部，不一定半年或一年进行，你卖 了房子，多少钱，多少套，提多少成，那这就是对你的考核。那么过程，也有一些标准，比如说接待客户怎么接待，如果违反了当场就按 哪一条来处罚，这就达到了考核的目的，可以沿用这种方法；假如说 我们公司的房子好卖了，只要销售员的态度好一点， 不需要做太大的 努力， 这时整个工资体系就发生了极大的变化， 不用提成， 只要工资 稍高一点，那对过程的考核会相当的严格，进行定期考核，但是没有用好考核的绩效工资，很难调动他们的积极性，考核

40、的结果一定要拿来用，怎么 结果也是个难题，指标的设计和怎么用是两个难题。平时 我们公司偏重于业绩考核，但是综合能力要不要考核？我们要考，要 考长期的、持续的。你自己的能力把工作完成得很好，但是你没有与 同事协作好，就会影响整体业绩的提升。我们主要是以业绩考核和综合能力这两方面， 其中就会涉及到权重的设计， 没有一个统一的标准， 根据公司的情况而定。在对财务部、工程部、技术部指标的设计是令 我最头疼的问题。在固定的指标，如综合素质方面很好做，但对业绩 考核就难做。为中心的绩效考核有一定的优点，它实质上是一种价值树的分析方法，便做出来太难了，它需要领导、员工所有人的支持。 这种方法是很好的，但是怎

41、 么分析，这个过程很难。B :我们进在做，下一步到一些公司实践，最终会拿给大家共享。F:理论方面对大家来说，不是难题，拿一个实例来让大家讨论该怎么做，这样会更有意思。B :下一期，我们就会这么做。C:应该给员工灌输一个概念，绩效考核不是监督，而是帮助你提高。让他们知道在人力资源管理这个过程中承担什么角色。在人力资源管理和开发中，在提拔一个很重要的人时，人力资源中心的意见占了多少？A :执行！执行！我们是拓荒者！我们怎样制定一些制度来保证人力资源部在公司中的地位？A :中国的社会氛围，传统的思维习惯的影响！G: 公司的领导没有看到人力资源部创造的直接效益， 往往忽略了人力资源作好了，能够给公司带

42、来多大的效益。而中国是把它和总A:国外是把人力资源和财务放在首要的地位, 经办，行政部混为一谈，甚至是和综合办混在一起。很多企业在初级阶段的时候， 只要你给我找到合适的人， 创造效益就行了，而没有看到给员工什么发展的机会。C:公司的领导还是比较支持我们，但是我们声声需要支持，到底我们需要什么支持？A ：如果把绩效做成麦当劳的那么细是不可能的， 而且时间太长了。我们职位评估分很好， 绩效的分配有相应的分配方案， 有季奖 和季考，因此涉及的工作量很大。H: 我们全公司现在实行排队打分的标准，这个标准客观合理的。A: 绩效考核就像杯子和盒子的权重考核一样， 有的认为杯子重要，有的认为盒子重要，而有的

43、认为杯子和盒子都重要。B:制定绩效考核时，职位对口和市场定位这两个因素要考虑，拿着钱才能好好运行。H: 我从中得到一个启示： 有什么样的标准就有什么样的要求， 但 不应过分。A:绩效管理是一种激励手段，而不是一种惩罚手段。H: 对员工来说，好的可以干得更好， 80 分都能不满足，我要求公司对员工进行排队，运行之前对每个人都公平，关键是要得到员工 的认同。F: * 公司能够为我们提供多少交流， 这样沟通对公司有什么好处， 对各公司有什么好处呢？B ： * 公司人力资源调研部一个月举办一次活动， 对于 * 公司为什么要成立这个调研部，这与我们的主营业务有关，我们的主营业务是人力资源信息化，有利于我

44、们公司开发系统信息的收集，现在还没有 经过实践，通过这方面的活动发展我们的核心业务。H: 以后会受到重视。老板们最关心和是利润，这就是为什么他要你为他工作，很好。关键是怎样分析，怎样用。第一部分，指标 。（简单介绍的基本情况）预算的方式，比如说，筹资有多种渠道，可以通过借款（私人）、贷款、增发股票等；人员的需求，需要多少，具备什么样的素质等方 面。内部转移价格，实际上是相当于财务上的责任会计，把各个企业 看成是一个单元，把每个部门看成是一个企业，有自己的价值，按企业的方式来进行管理。内部转移价格的制定有很多方法，它是一种虚 拟的管理，比如，一个车间以自己的生产核算的价格交给下一车间， 然后把这

45、个价格转移到下一个车间，这样层层转移，最终形成的利润 指标，这指标也是虚拟的，仅作为考核的指标。A:这个虚拟的价格是层层抵销的，最终形成的利润在会计报表上全部抵销了。从基本的会计制度上来看，我们国家还是比较成熟的， 但被分散了，比如说这一块是财务会计，那一块是成本会计，另外一 块叫责任会计等等。在国外是比较重视财务的，先看财务报表，然后 据此来了解管理的问题，而我国则先看重管理，对财务方面却不太重 视。我们要做的核心的东西是要把财务和管理挂起钩来，使财务有所 控制。在财务报表结果产生之前， 和管理相结合起来， 使之有所控制。 可能很多公司都有目标管理，绩效管理，大的方面很好管理，但是在一些细的

46、方面，就困难了。比如说，营销部销售多少，产出多少很好定；拿人力资源部来说，可能就难定了，我搞一次培训就够，但是搞 了一千次，但不见效果； 行政部的天天在打稿子， 但起的作用在哪里， 为谁起作用？作为一个管理 者想了解基层的员工今天在干什么，从它 的核心工作是什么，他的思路是不是很 清楚。现在的企业处于一种混 沌状态，他叫我干什么，我就干什么，没有自己的工作方法和思路。 对自己的岗位提供什么服务，提供什么产品根本就弄不清楚，给你的 工资 1000 元， 2000 元， 5000 元，它的合理性体现在什么地方？对一 些重点岗位的人员流失有多大损失根本就没有意识到，而一些基本的 岗位却拿着高工资。在

47、目前的管理中，我们单纯的讲目标管理，每个 部门都有自己的目标，但是怎样把各个目标合理的统一起来？而做事 情肯定要耗费资源（人力、物力、财力），但每个企业的资源是有限 的，目前我国把会计分成几大块，我们引入是做一个整合的工作，在 不同的地方，据不同的环节，按不同的要求来提供相应的数据。您感 觉其他所有的部门都在为营销部门服务吗？C:大家都说市场管营销部，营销部管生产部，刚才总所说会计体系，特别是工业企业很早就有了，营销部门、生产部门能够直接的体现利润，而人力资源部、 行政部到底能够创造多少利润却不是很明显， 人员每年多少工资是定死了的， 但我还是不太明白， 如何把他们定性， 这也很难把它量化，而

48、且人力资源管理和行政管理的有些是无法把它 量化的。A:我们并不是要把它100%勺量化，只要量化 80%就行了。荷花池 的不需要人力资源部，只需要一个去了解市场就行，而我们需要人力 资源部，并赋予了一定的使命，这个使命是清晰的，而不是模糊的， 但现在有些部门自己究竟在做什么都不是很清楚。比如说做企业文化 建设，就要明确企业文化建设做了哪些，达到了什么样的效果。我们 应该从方向上要明确这一点。第二部分，绩效考核要形成主体性 。C：把职务分析、职务体系、业务流程引进来，最让我感动的三个词是速度、时间、质量。目前我们正在做一个每周的周计划，通过网 上来进行，但是我们现在正在缺乏这些，这样把以前一些不连

49、贯的东 西联接起来。A:在上一次会谈上，印刷人力资源部的经理，就谈到这样的问题，他说他们公司目前业务部门的流程本身就不明确，现在要求人力资源部来规范业务部门的流程，而人力资源部又不懂，这是相当困难的。我们为什么讲人力资源部的战略性的作用，战略性的作用就体现在这些地方。 人力资源部的工作就能够确保流程按预先制定好的运行。D: 我们把职务分析、部门职务分析做好了， 然后在具体的实务中 按此操作，解决这些问题应该是比较容易了。A :我们先把方向弄清楚， 是先站在企业的高度把这些理清楚， 还 是各个部门把这些做了之后，然后再拼起来，这是两个不同的概念， 做一件事情可能会绕很大的圈子。我们所做的工作首先

50、从战略的角度 来看，该怎么做，然后再怎么做，而不做了再拼起来，这是不同的思 路。我们现在很多企业都参照一些文献资料，而这些文献提供的最多 的东西就是职务说明书，作为参考，但是业务流程分析这方面的一般都没有。作为职业经理人到一个企业，除非企业对他认可，他才愿意 付出很多，打乱现有企业的利益格局，作很大的调整，一般情况下都 是作些局部的改善。我们在企业的实施过程中最大的难度是什么呢， 就是利益的挑战，现有的流程肯定有既得利益的获得者，在实施的过程中要明确是谁在支持你。我们在实施业务流程时，刚开始还做得很 好，在做了一段时间之后，突然又提出反对的意见，认为实施这流程不适合企业的现状，不做了！我们应该

51、首先获得企业高层的认可，很 多东西虽然你认为是对的，但在实施的过程中却遇到很多问题。最核 心的还是我们是从哪方面入手，是先上后下呢，还是先下后上，看从哪个角度去做。E：对业务流程我认为：第一，它是不断修善的。它一开始不可能是既定的，它有时是跳跃的，有时是比较平缓的，是不断完善的。第 二，职务说插进去。比如说在第二明书相当于岗位描述，在描述的过程中可以把业务流程穿环节的时候有一个交插的部分，如果前一个人不完整的话，后面的可以补充，这个结合部相当于岗位描述中的职务说明书，作为员工需要做什么，达到什么样的结果，自己都不清楚， 因此在绩效考核中、岗位描述中让员工清楚明白自己在做什么，或者说能够感到什么

52、效果。我认为岗位描述在这过程也起到很大的作用。A ： 第三部分，绩效指标的形成 。D: 在媒体这方面，指标都是比较明确的， 要完成多少任务都是量 化的。A:商报的记者就像企业的营销部一样，有产出的，很好量化的，小企业也不需要，但到了大企业就非常的需要，因为相互间的关系比 较复杂，不明确，就需要把不好量化的来量化。你觉得你们有哪些是不好量化的？D: 行政部就不好量化。A:你能够感觉他们给你提供服务一年要花多少钱？也许你觉得花5000 元钱，但实际上花了 5 万元钱，这个数字是非 常巨大的，因此我们应坚持把财务给贯彻下去。E:但是我们感觉不到呀！A ：所以我们应该贯彻下去， 达到规范企业内部人员的

53、成本意识作 用。比如在采购一部扫描仪，我们对图片处理的要求并不高，只要几 百元的就够， 但是采购员采购一部几万元钱的， 按日常使用的情况下， 几百元钱的摊到每个人头上可能是几元钱，但几万元的可能就是几百 元钱。我们应该有这种意识，我觉得你提供的服务成本不应超过多少 钱！把资本的概念引入进来！我们来谈一下绩效指标的形成过程。上一次， K 公司的人员讲了 他们做绩效考核的情况，刚开始做了很大很多，但真正能实施的是一 些如考勤等一些硬指标。但是这些远远不能满足我们目前的需要，比 如说对行政的人员、 销售人员、 部门经理、 老总等用同一标准来考勤， 这显然不合理，就拿我们软件公司来说，行政人员和软件研

54、发人员的 要求是不是应该一样？现在我们来讨论一下指标的建立及其原因，看大家有什么意见？目前我们公司这些指标都没有， 人员比较少，大家也比较辛苦， 相互也能够理解。还有要做很周全的预算，大家都是打工宰，很多东 西老板都不愿意让你知道。对K 公司来说，从看上去应该挣多少钱， 但应聘时主管根本就不愿意让你知道让你面临多大的风险和做多大的牺牲A：这一点你说得很对，这样做很容易让人知道投入多少和产出多少。C: 比如说我作为商报人才招聘板块的主编， 目前要开辟一个新板块，但是我没有能力完成， 需要新招的人员来做， 我向老总做出承诺， 能给你带来多大的收益，相应我应得到多少报酬。肯定我不愿意让新进的人员知道

55、。E:这应该有一定的BaoMi范围。A ：其实他们的心里很清楚。 我有在 P 公司的朋友，先从P 公司到 Q 公司，基本的收入差不多，但是两公司之间的最大的差别就是， P公司的基本工资少，但是额外的收入比较大；而 Q 公司的基本工资比较高，但是额外的收入几乎很少。个人在算，企业也在算，相互的衡 量。可能也有负面的影响，可能账面的数据比较大，但是实际上却很 小，也有企业不愿意让你知道一些东西，这些都是我们在做的过程中 要实际解决的问题，任何一个系统的引入都有利有弊，这些都是我们 要考虑的问题。第四部分，评估报告。E:我们做是这样做的：一般平时的工作表现+主管部门的意见+服务对象的意见 + 本人自己的评估， 加上一年的工作总结和平时的总结， 整体构成一个评估报告。在Q 公司里，对业务的考核基本上沿用这种 方式。刚才谈到的服务对象，行政部门对一线部门服务，但一线部门 怎样保证对客户的服务，这在平时培训、考核时进行要求。F:这个计划表是谁作的？是被考评对象做的，还是主管做的 ？A: 提出这个计划表的界定由部门和被考评者共同制定， 但从部门的角度来说，这是应该做的，对人力资源部来说，在这个过程中起到 一个协调的 作用。E：这个表格要