《和谐企业建设讲座》PPT课件(PPT 150页)

1、和 谐 企 业 建 设第1页，共150页。和谐企业理解：一个和谐的企业就是以企业组织为核心的利益共同体能够和谐相处、可持续发展的企业一个能为广大的客户和消费者提供产品和服务，满足客户的需求、帮助客户解决问题、为客户创造价值的企业一个能为广大的员工提供一个能够充分施展才能的舞台，不断得到成长和发展的企业一个能为社会做贡献，推动人类和社会发展的企业和谐管理理论探讨第2页，共150页。管理的复杂性管理的不确定性物的不确定性人的不可确知性管理的不可确知性人的有限理性人行为能力的约束（非全知全觉）人的不稳定性和谐企业研究对象的特性第3页，共150页。 和谐发展模型和谐发展和谐主题时间耦合理性设计效率适应

2、性环境诱导下的自主演化和谐管理：新的理论探索第4页，共150页。“和”的三维构成组织需求匹配的能力达到组织目标的意愿和的主体个体群体组织“和”的三维结构模型和谐管理：新的理论探索第5页，共150页。和谐的实现基础：相互信任和承诺和谐管理：新的理论探索第6页，共150页。组织设计个人教化和谐的实现能力动力条件实现“环境诱导下的自主演化”“和谐”实现的具体分析和谐管理：新的理论探索第7页，共150页。“和谐”的三维构成活动的筹划和组织资源的整合与配置和谐的主体资源活动组织“和谐”的三维结构模型和谐管理：新的理论探索第8页，共150页。“和谐”分析框架资源配置活动组织谐的实现调适匹配优化“理性设计”

3、的实现和谐管理：新的理论探索第9页，共150页。管理者和谐智慧与领导素养第10页，共150页。管理者和谐智慧与领导素养 、思想方法：领导者构建整个方法体系所依据的思维方式 、工作方法：依据正确的思维方式，为实现目标和解决问题而采用的具体方式与手段 、领导艺术：受个人自身条件（资历、经验、知识、专长、性格、爱好、性别、能力等等）影响，运用工作方法解决相关问题的技巧第11页，共150页。和谐领导的思维方法求实思维：从实际出发，通过对客观事物实事求是的分析制定路线方针政策的思维。第12页，共150页。“实”的要求： 异不同实 理论标准 错“错误” 实践标准 两条标准：第一，理论教条主义第二，实践辩证

4、唯物主义第13页，共150页。战略思维： 用统览全局、预测未来、高瞻远瞩的观点决定工作方法的思维毛泽东：“什么是领导，领导就是预见。”邓小平: “管大事的人，考虑任何问题都要着眼于长远。”第14页，共150页。系统思维：用整体性、个体性、关联性的观点决定工作方法的思维（）整体性：“大于十原理” （2）个体性：“木桶原理”组成整体的每一个个体都不可缺少注重制约全局的主要矛盾安全生产（3）关联性：“鲇鱼效应”；整体中的个体之间互相制约、互相依存注重合理对立、竞争而构成的平衡第15页，共150页。领导工作方法十大变化1、工作重点：政治活动经济建设2、人民群众：压抑人格独立人格3、经济体制：计划经济市

5、场经济4、增长方式：粗放发展集约发展5、领导手段：行政命令教育引导6、管理理念：领导万能群众万能7、激励方式：空头说教物质利益8、评价标准：政治本位绩效本位9、工作条件：艰苦简陋豪华舒适10、领导威信：资格战功知识能力第16页，共150页。领导方式十大转变政治型（务虚型）经济型（务实型）运动型（整人型）建设型（公仆型）计划型（管制型）市场型（自主型）资历型（功臣型）能力型（专长型）经验型（工农型）知识型（学者型）苦干型（盲目型）巧干型（效率型）执行型（服从型）研究型（前瞻型）家长型（人治型）民主型（法制型）封闭型（蜗居型）开放型（公关型）官僚型（神秘型）亲和型（平民型）刚性（权力型）柔性（魅力

6、型）第17页，共150页。相 关 因 素 特定团体-领导环境少数人-领导者知识、能力、品德-领导素质一定的方法-领导方法一定的组织-领导体制率领和引导-领导职能多数人-被领导者共同利益-领导目标合理现实-领导绩效第18页，共150页。领导活动涉及到的要素之间的必然联系、必然的矛盾联系、必然的同一联系、必然的转化联系（通道）第19页，共150页。若干要素的必然联系必然的矛盾联系必然的同一联系领导者领导环境领导者被领导者领导者领导者领导目标领导绩效转化联系通道第20页，共150页。、领导者与领导环境的矛盾领导职能：、领导者与被领导者的矛盾领导素养：、领导者与领导者的矛盾领导体制：、领导目标与领导绩

7、效的矛盾领导方法： 第21页，共150页。和谐领导艺术、当机立断（善于决断）、审时度势（见微知著）、量力而行（扬长避短）、掌握火候（恰到好处）、刚柔相济（能伸能屈）、统筹兼顾（会弹钢琴）、执两为中（中庸之道）、标新立异（富于创造）第22页，共150页。和谐领导魅力逼人一个人之所以心悦诚服地为他的领导或组织卖力工作奋斗，绝大多数原因是他们拥有一位魅力领导，像磁铁般吸附了大家的心一流的领导者具有魅力领袖的人格特质，他们不但能激发部属的工作意愿，又有高超的沟通能力，动之以情，晓之以理，浑身散发出热情引人的力量第23页，共150页。和谐领导魅力测试当竞争对手开出天价，挖你的爱将，他们的反应是不为所动还

8、是趁机跳槽？为了节省成本，不得不将公司迁移到远离都市的偏僻地区时，他们是与你同甘共苦还是拂袖而去？当你因为环境宣布组织变革、策略转向等新消息时，部属是大力支持还是抗拒抵制？当你希望伙伴们跟随你捐出一日所得救灾济贫时，赞成的多还是反对的多？第24页，共150页。 最受爱戴的领导者的10 个特点 1、诚实 87% 2、高瞻远瞩 71% 3、鼓动性强 68% 4、精明能干 58% 5、公正 49%第25页，共150页。最受爱戴的领导者的10 个特点 6、善于提供支持 46% 7、襟怀宽广 41% 8、才智过人 38% 9、直率 34% 10、勇敢 33%第26页，共150页。带人带心一流的企业总是拥

9、有一群无怨无悔、卖力效忠的员工要提升领导魅力，应当尽最大努力影响和争取部属的心 领导的过程，就是争取追随者的过程。第27页，共150页。心 的 力 量成小事者用术成中事者用道成大事者用心第28页，共150页。成功企业员工的感受和心声我觉得我的领导不能没有我，因为他相当重视我，我愿意为他效力我的领导让我感到我很重要他让我觉得在团队里有归属感他愿意负起百分之百的成败责任他好象是我的父母、兄长、益友和良师他比别人更关怀更爱护我他让我明确知道我如何可以成功他言出必行，值得信赖他眼光超前，看得实际他告诉我目标和航向，并说服我一起同舟共济第29页，共150页。言行一致的魅力言行一致：有品德的领导人，百分百

10、值得信赖，即使面对强大的压力、胁迫和艰难也绝不动摇。总是把团体的利益放在个人利益前面，随时随地让人信赖，让人不顾一切地跟随他第30页，共150页。和 谐 领 导 定 位 之 道第31页，共150页。扮演好企业高层的下属角色找准自己的位置是成事的前提第32页，共150页。了解上司的沟通模式适应上司的习惯知道上司喜欢怎样的信息传递方式：写个便条，发封电子邮件，召开会议，还是打个电话？打动他人的方法是了解和满足他们的需求了解上司的办事风格最好了解办事的一些固定模式参透上司的烦恼用上司喜欢的模式解决上司的烦恼第33页，共150页。了解自己上司的风格不同的上司对细节问题有不同的忍耐度有的上司喜欢谈基本问

11、题有的上司更需要了解细节，了解事情的来龙去脉他希望了解多少？第34页，共150页。了解上司的期望与要求尊重上司的决策，上司的决定，即使不尽如你意，甚至和你的意见完全不同，也不要鲁莽地违背上司的观点 任何一个上司都希望下属充满活力与干劲，绝对不会希望下属暮气沉沉，但表现在工作上的活力与冲劲，一定要符合上司的理想和要求 第35页，共150页。当好经营者替身代表公司，对所负责的部门实施管理，并承担相关责任一切工作都要体现经营者的意志，为实现经营目标而努力具有全局观，从经营者的角度来考虑问题为公司创造价值的同时实现个人价值第36页，共150页。当好被管理者、被领导者自己在面对管理者时就是一名被管理者，

12、越是权力重、级别高的经理人，越要注意要有被管理的意识作为下属，考虑问题由于角度的不同，信息的不对称，不可能完全和领导一致，不会有领导那么全面。因此，当领导做出决策时，下属最好是愉快地贯彻执行，把领导交给的任务保质保量地完成作为下属，还应该主动地猜测领导的领导艺术背后的真正用意，并主动向领导的用意方向去努力第37页，共150页。当好传递者中层管理者一定要认真领会上层的思想、理念和和决策，并且应务必准确传达下去一些企业存在着一种“肠梗阻”似的现象，企业的高层管理者有很好的经营理念和运营方法，但是每次只要一落实到下面的各层，结果总是不理想问题就在于下面的中层管理者的传达出了差错第38页，共150页。

13、扮演好下属角色的具体措施必须做好分内事，有效率地完成上级交付的任务，当上级的好助手，为上级排忧解难了解上级的为人和工作方式，留意其习惯，注意其忌讳在取得成绩的时候，不可恃才傲物，功高盖主，要懂得感恩人无完人，上级同样有缺点和弱点，理解上级难处，委婉引导，侧面鼓励，但不强求第39页，共150页。角色误区内部人控制充当同情者角色功高盖主第40页，共150页。 某些职业经理由于对本部门的业务情况比上司清楚，可能就会认为上司的决定是错误的，或者与实际情况不符。这时可能产生抵触心理，也就是要改变上司的决定，使之符合个人的想法。这种现象就称为内部人控制，是职业经理人最为忌讳的内 部 人 控 制第41页，共

14、150页。员工对职业经理是从公司方面来理解的，扮演同情者的角色，可能导致员工的误解。 第42页，共150页。扮演好企业中层的同事角色（1）各部门按照职责要求去完成工作，也就是各司其职。这是传统的做法。（2）在履行自己职责的同时，获知其它部门的满意度。这是本课程提倡的内部客户的观念。第43页，共150页。所有的内部客户满意是你工作成果优劣的标准。（1）管理上让上司满意；（2）服务上让其它部门满意。第44页，共150页。现实：部门墙好高！当某个部门需要其他部门支援时，大多数人都觉得自己原来的工作已经很忙，因此态度被动，更不用说积极帮助他人达到目标了第45页，共150页。具 体 表 现一、本位主义：

15、自己的部门最重要二、闭塞观念：不愿意接纳他人建议三、各自为政：缺乏部门间的协调合作四、争功诿过：公司的成功归功于自己部门,错误都是别人造成的 第46页，共150页。造成的后果各部门为各自的利益不惜大动干戈，只顾小集团利益失去共同行动的动力缺乏必要的积极联系，部门之间，失去配置系统化，各忙各的，各管各的，结果造成巨大的人力物力浪费最终造成部门间的人员对抗、矛盾变成了部门间的人整人 第47页，共150页。原因：本位思考归罪于外：善于“向外”而不善“内省”只看到别人的本位主义，却看不到自己其实也是很本位主义对别人问题的察觉是那样的明显，而自己的问题却是那样的浑然不觉第48页，共150页。跳出本位看问

16、题同事是我的内部客户在内部供应链上，下游应是上游的内部客户，上游部门有义务使下游部门满意第49页，共150页。角色误区其它部门为我提供服务是应该的推卸责任各司其职第50页，共150页。 （1）从其他部门经理那里发现工作重心和工作内容（2）通过科学的绩效考核，使部门经理的工作成果指向其服务的对象，而不仅仅指向上司（3）建立定期的、有效的沟通机制，帮助职业经理互相了解对方的需求（4）共同制定公司目标措 施第51页，共150页。扮演好对下属的五种角色第52页，共150页。管 理 者管理者的首要任务就是把员工管理好，把方方面面的工作安排得井然有序、有条不紊，从而维持日常工作的正常运转连正常工作都维持不

17、了的部门管理人员就肯定不是合格的管理者，也就是说他没有扮演好管理者的角色 第53页，共150页。领 导 者领导和管理是相对而言的如果说管理是为了组织规范有序，那么领导就是要使组织活跃起来，从规范状态变为激发和运动状态如果说管理是为了组织维持日常工作正常运转，那么领导就是让组织不断创新、不断超越第54页，共150页。两 者 结 合管理工作和领导工作相结合，就是在保证组织正常运转的前提下，通过领导者的领导力来改变原有工作程序中不合理的地方通过领导者的领导力来调整每一名员工的精神状态，让其在宽松愉快的氛围下工作，从而达到使员工积极发挥潜能、主动张扬个性和彰显智慧的目的，不仅提高日常工作效率，而且提高

18、日常工作的品质第55页，共150页。教 练很多企业都采用了直接经理制，即直接经理要对下属员工的所有方面负责，包括下属的业绩、个人职业发展以及培训等等教练还应是一个领域的专家，首先在自己的岗位上做的好，成为岗位的专家，将来才有机会成为下属的教练 第56页，共150页。绩 效 伙 伴主管的职责是服务性的，服务于他所在的部门和他的下属，主管要尽量为下属寻找支持，协助他们完成工作任务。支持的来源有：上层领导的支持；各个部门的支持第57页，共150页。游戏规则制定者维护者发现以前工作中的一些问题，打算采用新的方法来解决这些问题。但是，在变革的过程中，往往难免会有很多阻力第58页，共150页。和谐员工管理

19、第59页，共150页。员 工 管 理员工是企业所有职能的最终执行者员工是企业中直接面对顾客的人员工是第一顾客第60页，共150页。员工管理员工思维方式员工管理员工能力员工管理方式意愿，靠企业文化制度，靠人力资源能力，靠培训第61页，共150页。管理者心态调整关注员工的自我价值感员工是企业最重要的资产包容员工的心态辅导下属的心态帮助员工实现理想，培养员工良好心态以情感人以理服人以法管人心态创造支持性氛围心态第62页，共150页。了解员工了解员工才能管好员工行为原动力是员工行为的根本动因你的员工原动力是什么？第63页，共150页。员工的需求稳定的工资收入良好的工作环境优秀的企业文化融洽的人际关系较

20、多的发展空间更多的学习机会第64页，共150页。做好员工的绩效考核 公司远景规划职位描述人员能力评估 工作表现标准核心能力奖励与薪酬绩效考核培训与发展职业发展规划企业发展第65页，共150页。下属的缺乏责任感应归咎于上司的包办，管理者一旦成为有求必应的人，下属就无法成长，管理者本人也会造成困扰。人人都有工作的能力，有工作热忱的人都希望被赋予有责任的工作鼓励下属用自己的脑子思考，让下属直接面对问题，积累经验，亲自体验让有实力的人表演，脱颖而出管理者只做重点指导，教会钓鱼的方法允许出错误，再给一次机会充分发挥下属的能量第66页，共150页。给予满足感的反馈觉得工作饶有兴趣可以做不同的事情能一手完成

21、整项工作做有意义的事对工作负责给予自由给予权力得到有关其表现的回应定期与他们会面讨论他们的表现同意他们的方法及建议给予建设性批评赞扬良好的表现第67页，共150页。称赞的妙用称赞使一个人感觉重要、激动、兴奋和愉快称赞是使员工提高效率的最简单、最有效的方法称赞能满足人很多方面的基本愿望满足自我价值得以实现、取得有价值成就的愿望满足得到社会和集体赞同、信任和接纳的愿望满足归属感的愿望满足自我尊重的愿望满足取得胜利、名列前茅、成为优秀者的愿望满足安全感的愿望第68页，共150页。工作再设计工作充实制工作扩大制工作自治制工作轮换制参与管理制把整项工作交给一个人或一个小组去干，其工作方法和工作步骤可以自

22、由改进，只提出最终要求。这种做法使员工学会新的技能的同时唤起了他们的工作热情训练员工对各方面工作有所了解，以增加执行任务的范围，使员工有机会运用更多的知识与技能，来适应工作的需要，既可增加产量，也可使员工对工作更为满意为了解除工作单调乏味对员工的不良影响而实行，如有的工作要每一到二小时轮换一次，有的是一到二个月轮换一项新的工作目的是为了发挥员工的主观能动性，增加责任感，在具体实施中，通常由工会选举员工代表参政或加入董事会，董事会上员工代表可以随时提出意见并参与决策让工作小组自己负责日程安排和工作分配，管理者以教练或顾问的面目出现，以此给员工一种使命感，使之用积极性和创造性去完成工作第69页，共

23、150页。问题员工管理管理功高盖主的员工管理标新立异的员工管理完美主义的员工管理闷葫芦老黄牛型的员工管理推诿责任的员工管理“爱找茬”的员工管理“光说不干”的员工管理脾气暴躁的员工管理消极悲观的员工第70页，共150页。和谐员工关系和谐的员工关系会增进企业成员的身心健康和谐的员工关系有助于内部成员的相互理解与合作和谐的员工关系有利于提高企业的工作效率第71页，共150页。影响人际关系的因素1.空间距离的远近2.交往的频率3.态度的相似性4.需要的互补性5.个人的处世态度和行为准则6.个性第72页，共150页。空间距离的远近人员在空间位置上越接近，越容易形成彼此间的亲密关系空间距离的接近使双方相互

24、交往、相互接触的频率不断增加，彼此间更容易熟悉第73页，共150页。交往的频率交往的频率由见面次数的多少决定交往是人际关系的基础，交往的频率越高越容易形成密切的关系频繁的交往才能形成共同的语言、共同的态度、共同的兴趣和共同的经验交往不足会使彼此冷落第74页，共150页。态度的相似性“英雄所见略同”，最好的朋友大多是和自己同等地位的人 人们喜欢态度、信念、价值观和自己相似的人 ，容易产生共鸣还包括年龄、学历、兴趣、态度、嗜好、容貌等个人方面的相似，也包括民族、阶级、行业、工种等社会方面的相似 第75页，共150页。需要的互补性人际关系的建立和改善，必须是建立在关系双方共同的利益与需要的基础上在合

25、作关系中彼此需求的共振是吸引双方的粘合剂需要的互补有一个前提，即只有在双方相似的态度的基础上，互补需求才能发挥效果 第76页，共150页。个人的处事态度和行为准则真诚、坦率、乐于助人、谦虚、谨慎、严于律己、宽以待人的人，对人有吸引力虚伪、 自私自利 、不尊重他人 、报复心强 、妒忌心强、猜疑心重 、苛求于人 、过分自卑 、傲慢恃才 、孤独固执的人让人讨厌 第77页，共150页。个 性人们的个性在很大程度上影响交往的态度、频率和方式一个性格急燥的人与性格文静的人相处得较好，一个具有支配性格的人愿意与服从性格的人交往 第78页，共150页。重 塑 自 我1.真诚与善良：道德之魅力2.豁达与自信：心

26、态之魅力3.个性与谦逊：性格之魅力4.知识与能力：素质之魅力 第79页，共150页。善 待 他 人换位思考平等待人学会分享欣赏他人乐于付出 待人以诚宽容待人持之以恒雪中送炭以德报德第80页，共150页。建立人际承诺的责任感彼此负责的精神自我牺牲的精神团结合作的精神 第81页，共150页。人生责任的基本含义 人生责任是指在一定的社会中生存和生活的个人，基于一定的社会关系，在所应承担扮演的社会角色中，对社会、他人和自身所承担的职责、任务和使命，并对个人行为所造成的不良后果和过错负责第82页，共150页。人生的基本责任对“自我”负责对“他人”负责对社会负责实现自我价值与社会价值的结合第83页，共15

27、0页。真 诚真诚是打开别人心灵的金钥匙真诚的人使人产生安全感，减少自我防卫越是好的人际关系越需要关系的双方暴露一部分自我，也就是把自己真实想法与人交流完全把自我包装起来无法获得别人的信任第84页，共150页。主 动主动对人友好主动表达善意能够使人产生受重视的感觉主动的人往往令人产生好感 第85页，共150页。交 互人们之间的善意和恶意都是相互的一般情况下，真诚换来真诚，敌意招致敌意关键是要意识到他人的存在，理解他人的感受，既满足自己，又尊重别人第86页，共150页。平 等任何好的人际关系都让人体验到自由、无拘无束的感觉如果一方受到另一方的限制，或者一方需要看另一方的脸色行事，就无法建立起高质量

28、的心理关系 第87页，共150页。几点忠告融入团队懂得满足他人需要真诚地关心别人站在别人的立场上看问题尊重每一个人让别人感觉到他们的重要不抱怨不抬扛不责怪说话有分寸第88页，共150页。播种收割定律付出才有获得 你先露出笑容,才能看到笑脸 你先去关心别人,才能博取别人的注意 你先伸出友谊的手,才能得到温暖的援助第89页，共150页。要 微 笑微笑表达你的善意微笑表现你的沉着，当一方微笑时候，争论也将很难继续下去了养成用微笑赶走愤怒的习惯，无论何时你感到愤怒，试着做几次深呼吸，放松肩膀，微笑第90页，共150页。要欣赏赞美别人欣赏与鼓励能给人以生活与奋斗的强大动力善于欣赏他人，就是给予他人的最大

29、善意，也是最成熟的人格我们同样也需要欣赏与鼓励，那么为何不先给予他人欣赏与鼓励呢？ 第91页，共150页。要 诚 信一致使人可信和有效率前后一致、言行一致、风格一致长期培养自己的个人信用信赖是成功职业人的宝贵资产第92页，共150页。人际关系的障碍1对立冲突型 2礼貌附和型3隐形反对型第93页，共150页。障碍一、企图改变对方 措施：接纳差异障碍二、论断他人你不论断他人，他人就不会论断你 不批评、不责备、不抱怨 给予真诚的赞赏与感谢措施：谈行为不谈个性第94页，共150页。障碍三、欠缺良好的沟通让对方感受到你真的尊重他让对方感受到你真的信任他让对方感受到他真的很在乎他表现出你的宽容迅速给予回应

30、表现出你人性的一面第95页，共150页。建立良好人际关系的方法人的心理境界对家庭或组织的氛围会产生很大的影响第96页，共150页。换位思考如果不是我看错，也一定是因为我的错才造成他的错先检讨自己，站在对方的角度去看问题第97页，共150页。实利任务关系形势复合利益模型图无形有形任务成长曲线关系成长曲线动态静态高层中层中层基层第98页，共150页。知 人【不患人之不己知，患不知人也】论语学而 【知人者智，自知之明】 老子第99页，共150页。利 人【利人实利已之根基即以为人已愈有即以予人已愈多】菜根谭第100页，共150页。【天地所以能长且久者，以其不自生，故能長生。是以聖人後其身而身先，外其身

31、而身存。非以其無私邪！故能成其私。】 老子【顾小利，则大利之残也】韩非子十过越无私越成功？第101页，共150页。【君子求诸己，小人求诸人】 论语卫灵公 【爱人不亲，反其仁；治人不治，反其智；礼人不答，反其敬。行有不得者皆反求诸己，其身正而天下归之】 孟子离娄上责 己第102页，共150页。宽 容【和以处众，宽以待下，恕以待人，君子人也】林逋省心录【不以小故妨大美】 魏征群书治要体论第103页，共150页。不同的人勇敢，做事不计后果；点子多，不听话；踏实，没有创意；有本事，过于谦虚；听话却没有原则；能力强但不懂合作；机灵但不踏实；有将才，也有野心。第104页，共150页。包容和耐心合作的基础作

32、为团队的一员，有上级，有同事，有客户，每天要和许多人打交道，需要理解各种人他们有各自的特点和需求，你需要理解和包容他们第105页，共150页。量 大【君子坦荡荡，小人常戚戚】论语子路【必有容，德乃大；必有忍，事乃济】 清金缨格言联璧第106页，共150页。感 恩【乘人之车者载人之患，衣人之衣者怀人之忧，食人之食者死人之事】司马迁史记淮阴侯列传第107页，共150页。和 谐 企 业 文 化第108页，共150页。 企业文化主要指企业在发展过程中积累起来的优良的传统精神、企业理念、价值观以及员工行为、风俗习惯等。第109页，共150页。残酷的现实？为什么企业文化理念在天上飘，员工的行为在地上爬？为

33、什么企业文化理念与行为严重背离（理念先进，行为滞后）？为什么中国企业的制度成本高第110页，共150页。倡导文化与真实文化貌合神离真实的文化与倡导的文化往往貌合神离，偏移度小，表示企业文化已经基本落地，员工认同企业文化并付诸行动；偏移度大，表示倡导的企业文化还没有深入人心，甚至自发形成、现实存在的企业文化在许多方面与公司倡导的、理想的企业文化背道而驰。一个企业倡导的经营理念和企业文化不能只贴在墙上、响在口头，关键要被员工认知、认可并转化为自己的行动 第111页，共150页。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗

34、目标用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力 用文化塑造优秀的组织第112页，共150页。基 因企业文化是企业发展的灵魂，是构建企业组织的“基因”。改造一个企业，必须首先改造它的灵魂；再造一个企业，必须重塑它的新的基因第113页，共150页。企业文化的作用 凝聚力（凝聚功能） 激励力（激励功能） 约束力（约束功能） 导向力（导向功能） 纽带力（纽带功能） 辐射力（辐射功能）第114页，共150页。华为：86.06分，文化牵引力（文化先行，高薪与持股，职业发展通道）新希望：59.97分，兼收并蓄（包容性，严禁使用亲属，完善制度建设）联想：50.22分，精英化生存（培养相同愿景的经理人

35、，晋升充满竞争性，带着柳氏烙印的文化，国际化扩张后的挑战）美的：49.66分，胜者为王（业绩是硬道理，注重内部培养）格兰仕：48.34分，感情投资（感情至上，提供发展空间，不喜欢用空降兵，注重内部培养，不喜欢用职业经理人这个词）Soho中国：47.18分，幸存者游戏（推崇简单管理，末位淘汰制）百度公司：47.04分，愿景召唤（愿景吸引力，借鉴美国经验）蒙牛乳业：45.68分，人人都是老板（财聚人聚，口号文化）创维集团：44.28分，制度防护（制度化保障，黄氏实干风格的号召力）阿里巴巴：43.78分，梦想诱惑（布道者马云，制度尚需建立）案例：最适合经理人发展的十大民企第115页，共150页。1、

36、政治化2、口号化3、文体化4、表象化5、僵硬化6、偏面化7、基层化8、自由化认知误区第116页，共150页。 文化管理是现代企业管理的最高境界 文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质。现代企业最高层次的竞争是文化的竞争企业文化是企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力任何企业都是有文化的，没有没有文化的组织，只有不同文化的组织第117页，共150页。企业文化的内涵形成组织效能的共同认知系统大家都能认可的习惯性行为方式隐含在价值观背后的基本假设系统企业成员间达成的团队心理契约第118页，共150页。企业文化是形成组织效能的共同认知系统企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的

37、，具有延续性的共同的认知系统（形成组织效能的群体意识形态）这种共同的认知系统是员工之间能达成共识，形成心里契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标第119页，共150页。企业文化是大家都认可的习惯性行为方式是大家都能认可的习惯（行为方式），不是制度（法律）。文化是我们习以为常的东西。例1：终身雇佣制终身雇佣制是日本企业的一种习惯，不是明确的制度，签约时没有企业把这一条写进去。例2：夫妻回避华为有一条政策是夫妻双方不能同在华为公司工作，也是习惯，不是制度性规定。第120页，共150页。企业文化是大家都认可的习惯性行为方式（续

38、）法律强制人达到最低标准，文化引导人达到最高标准起始文化的惯性（不假思索的习惯影响），老板创业中的习性与国有企业的习性第121页，共150页。企业文化是隐含在价值观背后的基本假设系统文化是隐含在价值观背后的基本假设系统这就需要一系列假设系统，对我们的未来，对我们的用人标准，对我们的价值，对我们的利益等作出假设“砍树种地”与“爱护树木，植树造林”。前者的假设系统就是树与粮相比，粮更重要。后者的假设是“对人类而言，森林和粮食是一样重要的。”第122页，共150页。 契约有两种：法律的和道德的。每个企业都有自己的核心价值观。核心价值观是企业的一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种心理契约。核心价值

39、观也标志着 一种选人用人机制： 才 德 才 企业文化是团队成员间达成的团队心里契约第123页，共150页。1、宗旨、使命2、目标、战略3、经营哲学4、企业精神与企业家精神5、核心理念6、规章制度7、行为规范8、展示展现企 业 文 化 要 素第124页，共150页。价值观环境变量分析图 第125页，共150页。精神层企业哲学企业精神企业风气企业目标企业道德制度层管理制度特殊制度组织风俗物质层企业标志、标准字、标准色企业外观风貌产品特色、式样、品质、包装徽标、旗帜、服装、歌曲企业的文化体育生活设施企业的造型或纪念建筑纪念品文化传播网络企业文化的层次第126页，共150页。企 业 文 化精神层制度层

40、物质层第127页，共150页。企业文化企业形象公 众传播媒介企业文化与企业形象第128页，共150页。从改变信念和行为开始将薪酬与业绩挂钩展开有效的沟通领导人以身作则和谐企业文化创建突破口信念是支撑组织价值观的各种信条、观念 比如人才观、发展观、竞争观、营销观等，必须结合行业特点、市场状况、竞争对手等来动态调整，是组织发展与竞争策略的指导思想；第129页，共150页。管理者的责任在于教育优秀管理者必须“三师而行 牧师、导师、教师管理者要多用教鞭，少用皮鞭任何追求成功的组织，都必须把管理与教育（培训）融为一体第130页，共150页。 （一）生搬硬套，片面模仿 （二）传统束缚严重，观念落后（三）集

41、权管理模式对企业文化的影响 和谐企业文化培育弘扬过程存在问题第131页，共150页。和谐企业文化创建思路企业文化建设的最终目的是实现企业的 “ 战略落地 ” 实现 “ 战略落地 ” ，企业必须按战略目标实现的要求，演绎出一套 “ 核心价值理念 ” 在基本价值理念的基础上导出企业的 “ 系统做事原则 ” 使其与企业内部规章制度尤其是与价值评价与分配制度实现对接，形成强有力的、以实现企业战略目标为导向的、体现企业核心理念的激励与约束机制，使企业文化演化为强有力的 “ 管理行为 ”用 “ 管理行为 ” 有效地激励与约束员工调整各自的行为方式与做事习惯，使其自觉地依照实现战略目标的要求行事，达到促进企

42、业战略落地的目的 第132页，共150页。1、领导保障2、组织保障3、制度保障4、理论保障第133页，共150页。以行业价值观为指导以行业共同价值观为指导，以企业核心价值观为核心，以管理理念体系构建为基本点，以制度体系的构建为重要手段，以企业文化全面推进的系统实施为保障，以形象识别系统和各种文化活动的开展为有效载体，以员工素质和企业管理水平的有效提升、员工的健康成长、企业的平稳发展为终极目标第134页，共150页。和谐企业文化建设的程序与方法文化体系的构建提炼 要点：挖掘基因、筛选梳理、精炼升华、结晶文字 研究小组、领导亲力、聘请外脑、全员参与文化影响的推广传播 要点：完整表达、深刻理解、区别层次、培养熏陶 宣导手册、传播渠道、师资培养、学习培训文化资源的消费利用 要点：树榜样、入心田、成习惯、变物质、社会化 第135页，共150页。领导者树立起坚强的价值观，身体力行地去宣扬通过简短演讲，教会员工如何思索核心价值观引发员工们描述价值观的内涵同员工一起找出外显的价值观引导、归纳出团队核心价值观培育企业的核心价值观第136页，共15