薪酬体系介绍PPT课件(PPT 83页)

1、薪酬体系设计2022/7/221第1页，共83页。企业战略与人力资源策略远景战略目标人/财/物岗位设置；A市人才供求状况；薪酬水平长期目标短期目标商业活动(1)开拓X产品在A城市的市场资源十年内成为国内市场上的 三甲五年内在国内市场上的市场占有率15% 三年内销售额增长一倍本年度产品X在市场上的份额增长两倍2022/7/222第2页，共83页。薪 酬 体 系企业策略人力资源策略报酬策略绩效管理流程经济性报酬非经济性报酬固定薪金变动薪金员工福利职位评估薪酬调查薪酬结构总薪资报酬系统管理个人/团队绩效提升组织绩效提升认同、责任、成就、发展、成长2022/7/223第3页，共83页。薪酬方案的目标对

2、内公平性对外竞争性企业支付能力容易管理者掌握符合法规便于员工理解2022/7/224第4页，共83页。薪酬系统的构成薪酬策略：如何支付薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付岗位（职位）分析：岗位描述岗位价值：岗位评估工资幅度 职级划分薪酬支付体系2022/7/225第5页，共83页。四个基本问题：Why, What, How, WhoWhy:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？What:我们支付什么？付酬的因素是什么？How:我们如何支付？用什么样的支付方式Who:哪些人适合该薪酬计划？薪酬理念2022/7/226第6页，共83页。Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标

3、是什么？Attract吸引: Motivate激励：Retain保留：Align一致：Recognize承认：Provide Security提供保障：薪酬理念（续）2022/7/227第7页，共83页。What:我们支付什么？付酬的因素是什么？Organizational Objectives 组织的目标（关键业绩指标）Departmental/Team Objective部门/团队目标Personal Objective个人目标Role Requirements职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等）Personal Development个人发展（教育、培训和发展）薪酬理念（续）202

4、2/7/228第8页，共83页。How:我们如何支付？用什么样的支付方式Direct Compensation直接薪酬: 1、固定薪酬：基本工资+（津贴） 2、变动薪酬： 短期激励或奖金（与业绩相联系） 长期激励(略）Indirect Compensation间接薪酬： 1、福利 2、其它津贴（车补、个人财务计划、特别津贴）Other Compensation其他方面薪酬：薪酬理念（续）2022/7/229第9页，共83页。薪酬理念（续） WHO:谁来做？2022/7/2210第10页，共83页。支付方式 吸引 保留 承诺 激励基本工资短期激励长期激励退休福利医疗福利零时津贴延期薪酬发展机会高

5、：中：低：各种支付方式的作用2022/7/2211第11页，共83页。支付方式 初创期 成长期 成熟期 收获期基本工资短期激励长期激励福利临时津贴高：中：低：各种支付方式的作用2022/7/2212第12页，共83页。薪酬系统的构成薪酬策略：如何支付薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付岗位（职位）分析：岗位描述岗位价值：岗位评估工资幅度 职级划分薪酬支付体系2022/7/2213第13页，共83页。薪资规划绩效个人业绩团队业绩职位职位分析职位评估个人个人资质个人技能三种薪酬理念的组合2022/7/2214第14页，共83页。三种薪酬理念的组合Pay For Position 2022/7/

6、2215第15页，共83页。什么是职位分析职位分析(job analysis) 人力资源管理活动中重要的工具之一,其主要功用在提供制订职位说明书(job description)以及职位规范(job specification)时所需的信息，而且是进行职位评价、员工招募甄选、教育训练、工作简化、工作环境改善等人力资源管理流程时的基础。 . Clifford, J. P. (1994) Job analysis: why do it, and how should it be done?, Public Personnel Management, vol. 23 no. 2, pp 321-34

7、0.2022/7/2216第16页，共83页。对职位的任务和性质加以说明明确职位的职责明确工作权限和责任大小明确对任职者的要求任职者与上级的沟通、达成一致、承诺过程职位说明书2022/7/2217第17页，共83页。招聘 新设职位设置岗位的必要性，人员编制的依据，与外部竞争者比较的基础 benchmark，确定机构需要的技能、知识业绩管理目标、晋升、考核的基础职业生涯发展规划的依据组织发展OD 调整组织架构适应组织发展加强组织变化。确保岗位设置与业务目标一致设备、技能需求上下间督导权限人际关系职位评估及级别认识各岗位的价值对比职 位 说 明 书上级签字 ： 任职者签字 ： 日 期 ： 日 期

8、：文件编号 ：职位名称 :任职者姓名：部门名称 ：汇报上级 :职位说明书是人力资源管理的基础2022/7/2218第18页，共83页。职位分析的方法（略）访谈法观察法工作日志法调查问卷（附件1）2022/7/2219第19页，共83页。职位分析的项目主要应负职责影响范围影响程度授权程度面对问题复杂度事业环境复杂度工作场所工作关系范围工作关系程度工作知识与技能2022/7/2220第20页，共83页。工作分析介绍例1：基于招聘流程的工作分析附件2：职务说明书常用动词 2022/7/2221第21页，共83页。岗位评价岗位评价2022/7/2222第22页，共83页。岗位评价的目的评定企业内各职位

9、间的相对重要性与价值为了设计与维持一个公正且具竞争力的薪资结构，创建并提供一个合理的基础。协助企业内职位间相关性的管理。在职等的划分和薪资的给付方面，提供一致性的决策依据。创建职位间的比较基础，以作为人力资源管理之依据。2022/7/2223第23页，共83页。职位评价的理由较合理的薪资结构。一致的标准。旧的职位系统不合用。工作内容改变。多元化企业，工作调动的参考。跨国企业，工作调动的参考。2022/7/2224第24页，共83页。 职位工资-岗位职级划分-职位评估按承担“职位价值”的大小确定工资额必须弄清“职位价值”按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价主要方法是“排序法”、“因素

10、比较法”与“点值评估法”，以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职位价值的大小职位价值人的价值职位价值实际贡献2022/7/2225第25页，共83页。LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2评估前的职级结构评估后清晰的职级结构宏观了解职位的相互关系岗位评价的应用2022/7/2226第26页，共83页。岗位评价的应用宏观了解职位的相互关系（续）9 销售代表 8 行政代表 人事代表 会计 商务代表 7 销售助理 级别 行政部 人力资源部 财务部 销售部 商务部 培训

11、部 15 14 市场总监 13 人力资源部 经理 财务经理 市场部经理 12 商务部经理 11 行政经理 招聘经理 薪酬福利经理 培训部经理 10 高级人事代表 高级会计 高级销售代表2022/7/2227第27页，共83页。岗位评价 各种方法比较AnalysisComparison考虑职位的因素考虑整个职位JobtoJob因素比较法排列法JobtoScale评点法分类法2022/7/2228第28页，共83页。排列法(Ranking Method)优点： 简单 易懂 省时 站在整体的角度来评估一个职位缺点： 难进一步解释评估出的结果 重要的程度难表达出来 难达到客观性 新的职位难插入方法：

12、比较A职位比B职位，重要、不重要或相等。 依此方式逐个职位比较；然后排出大小。2022/7/2229第29页，共83页。分类法(Classification Method)方法： 将职位安置在预先设置好的职位等级中。 优点： 一但职位等级定义完成后，就很容易与员工解释 每个职位的定位 很快的就能实施 容易与薪资结构创建一致的关联性缺点： 在跨越不同的职位功能时较没有弹性 当职位等级定义不清时，一个职位很容易同时落 在两个职位等级中 在技术层次改变或组织结构改变时，此方法较不 易适应2022/7/2230第30页，共83页。因素比较法(Factor Comparison Method)方法： 选

13、定比较因素，将职位的金钱价值分配量因素， 再用金钱价值来衡量。优点： 因素少无重叠的弊端 与薪级发生直接关系，不必再换算职等缺点： 代表性工作的薪资不易与价值完全配合 薪资分配于各因素皆属臆断，不易正确2022/7/2231第31页，共83页。评点法(Point Method)方法： 比较职位的某些因素，每一因素均有其独自的度量 (分数)，将比较后的所有分数加总得到一个总分。优点： 较容易解释职位间的相互关系 在不同组织和功能间均适用 较具客观性 适合技术或组织改变缺点： 复杂 费时 成本高2022/7/2232第32页，共83页。成立评估委员会固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问非固定成

14、员：业务部门负责人职位评估由上至下评估是对职位而不是个人（重点）任职者本人不可评估自己职位静态评估，不参杂人为因素客观、公正、不持偏见掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等）岗位评价的建议 2022/7/2233第33页，共83页。选择哪些因素进行评估 如何设定每个评估因素的分值如何运用每个职位在评估后的分值结果如何划分分数段关于点值评估系统的讨论 2022/7/2234第34页，共83页。案例介绍案例1：某网络运营公司岗位评价案例案例2：某医药公司岗位评价案例2022/7/2235第35页，共83页。岗位评价练习岗位评价练习2022/7/2236第36页，共83页。了解市场薪酬水平政府

15、公布的工资指导线行业统计、媒体公布同行相互了解面试竞争对手人员市场调查外部竞争性分析2022/7/2237第37页，共83页。应用工具薪酬调查报告什么是薪酬福利调查 薪酬福利调查就是通过各种正常的手段获取相关企业各岗位从业人员的薪资水平及相关信息。对薪资调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪资管理决策的有效依据。 目前每年投入一定的资金参与一次甚或多次薪酬福利调查，从而为制定合理的薪酬福利体系寻求依据和参考，已经成为众多行业人力资源管理者所形成的共识。2022/7/2238第38页，共83页。薪酬调查报告对薪酬管理的意义 是企业完善薪酬架构设计的市场依据和基础 是企业进行内部薪酬福利调整的

16、重要依据 有效控制人力成本以吸引、保留优秀员工 为企业提供先进完善的人力资源管理理念2022/7/2239第39页，共83页。企业何时需要进行薪酬福利调查 调整薪酬福利需要市场依据 组织结构重组涉及人力资源方案 进行招聘和定岗定薪 需要了解年度间的薪酬变化趋势 当前的薪酬体系无法适应公司战略的发展 2022/7/2240第40页，共83页。常见的几类薪酬调查 政府部门非赢利性的薪酬调查（各地劳动社会保障部门或人事部门）优点：涵盖的范围广、内容细致、各部分可比性强 缺点：政治色彩浓、涉及面小、数据处理方法简单 管理咨询机构赢利性薪酬调查（HEWITT、美世、HAY、惠悦、太和等）优点：范围集中，

17、区域性强；内容众多，注重趋势分析；数据真实性强缺点：各公司调查方法、流程不同；调查费用比较高 网站媒体赢利性薪酬调查 （前程无忧、中华英才网等）优点：样本来源多；统计速度快；缺点：数据真实性不高2022/7/2241第41页，共83页。第42页，共83页。确定职级薪酬水平-薪酬调查MeanMedianQuartiles (75th, 50th , 25th)Regression Analysis基本术语2022/7/2243第43页，共83页。Median is normally less than the Mean.（一般情况先，中位值低于平均值）Salary ContinuumLow低Hi

18、gh高Median中位值Mean平均值Mean Vs. Median2022/7/2244第44页，共83页。三种薪酬理念的组合Pay For Person 2022/7/2245第45页，共83页。动机社会角色知识技能意愿特性行为能力模型2022/7/2246第46页，共83页。如何把能力转换成行为BARS 行为锚定法BOS 行为观察法BES 行为期望法2022/7/2247第47页，共83页。主动性没有完成:一直等候上级主管的指令,即使在时间压力下也是这样;对于业务产生负面作用。部分完成:有时等候上级主管的指令,即使在时间压力下也这样; 需要详尽指令才能完成工作。完成:不必等候任务或者指令

19、;可以独立完成工作;只有在复杂情况下才需要指导。 优秀: 自己主动寻找任务;可以独立完成工作; 只有在复杂,超出常规的情况下才需要指导。杰出:能够预测变化,准备备用方案,即使在复杂,超出常规的情况下,也基本不用指导;能够给别人提供指导。能力行为 举例2022/7/2248第48页，共83页。职位分析提升与薪酬期望目标设定招聘选拔定岗定编与技能差距分析培训和知识转移业绩评估职业发展和继任者计划能力模型能力模型的应用2022/7/2249第49页，共83页。能力模型在薪酬设计中的应用薪酬结构设计Grade最高工资最低工资 中点工资（标准工资）Q1 Developed达到能创造和有贡献阶段Q2 De

20、veloping合格能胜任本岗位Q3 Learning在学习阶段2022/7/2250第50页，共83页。薪酬结构设计幅宽 Max-MinMin幅宽=X 100%Mid=Max+Min2 由中点开始 (或标准工资) 决定幅度 定最低工资 定最高工资Q1 Developed达到能创造和有贡献阶段Q2 Developing合格能胜任本岗位Q3 Learning在学习阶段MaxMinMid2022/7/2251第51页，共83页。幅度重叠过度重叠适度重叠没有重叠2022/7/2252第52页，共83页。幅度重叠Range Overlap超过三个或四个级别的重叠应该被避免。Overlapping mo

21、re than three or four pay grade generally should be avoided.2022/7/2253第53页，共83页。Compa-Ratio=举例：实际工资=13,500工资中点=15,000Compa-Ratio=0.90 or 90%or 90实际工资标准工资（中点工资）13,50015,000中点工资实际工资Compa-Ratio（能力系数)2022/7/2254第54页，共83页。通过能力评估决定工资水平能力 标准 评估结果以客户为导向 3 2团对协作 3 3业务技能 3 3培训与辅导 3 2变革与思考 3 4平均 3 2.8评估结果 / 标

22、准=93%其工资水平为标准工资的93%=1500 X 93%=1395Compa-Ratio=93%能力模型在薪酬设计中的应用 2022/7/2255第55页，共83页。P50Q2MedianP75Q3“Upper quartile”P25Q1“Lower quartile”1st quartile2nd quartile3rd quartile4th quartileMaxMin幅度分区Mid为100%Max为120%Min为80%Q3为110%Q1为90%假设幅宽为50%2022/7/2256第56页，共83页。120%卓越（5）20%16%14%12%6%超过要求（4）18%14%12%

23、10%4%达到要求（3）16%12%10%8%2%需要改进（2）12%10%8%6%0不能接受（1）00000薪酬增长矩阵假设薪酬增长比例为10%、假设幅度分为3个区间幅度分区与能力评估结果的应用2022/7/2257第57页，共83页。职级基本工资一个完整的工资结构职级基本工资市场供求造成2022/7/2258第58页，共83页。最高值最低值中位值红点X绿点Y个点在薪资等级范围之外认为是正常情况，但要运用各种方法逐渐减少该类点数量直至最终达到全部点都落在等级矩阵内一般分为两类点红点：目前薪资高于最高值绿点：目前薪资低于最低值2022/7/2259第59页，共83页。红点产生原因任职期较长属于

24、挖来的优秀人才公司的重组未作调整的薪资结构岗位的重新配置工会谈判提高薪资上佳的业绩提议不包括在基本薪资内的一次性补贴津贴奖金递延的薪资晋升无增长更新薪资结构2022/7/2260第60页，共83页。绿点典型的原因新雇佣新的/迅速的晋升公司的重组薪资结构的调整较差的业绩提议提供雇佣/试用期提高至最低薪资点一次性增长更经常的薪资增长降职或解雇2022/7/2261第61页，共83页。关于宽幅薪酬结构的介绍Grade 弱化岗位评估 减少付薪层级 强调任职人的能力 弱化任职人的职责 强调团队合作 适合于研发机构或项 目小组最高工资最低工资将三级合并为一级2022/7/2262第62页，共83页。以客户

25、为导向团队合作沟通协调专业技术分析和解决问题积极影响他人变革与创新自我发展以结果为导向发现并解决问题战略性思考前瞻性的革新商业性思维发展培养下属决策与授权技术员高级技术员技术负责人特点有限的几个级非常宽的级很大重叠度没有象职级结构那样的中点每个工作可能根据市场确定“目标价”一个典型的宽幅薪酬结构模型优点增加组织灵活度通过按能力付酬，更直接与员工个人发展挂钩鼓励发展通才及无界组织允许组织奖励横向发展和持续学习缺点晋升机会似乎减少员工担心结构的不精确员工可能过估工资的变动控制不好，工资成本可能递增2022/7/2263第63页，共83页。相关概念 II等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资等级最

26、小值：该等级员工可能获得的最低工资带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所決定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大2022/7/2264第64页，共83页。薪资调整-调整中位值确定调整后的中位值级差不能过低 (相邻岗位级差

27、小于10%)许多岗位在一条近似值的线上有必要重新评估不能过高 (低等岗位相邻级差大于25%)基准：低等岗位级差10%-15%中等岗位级差20%-25%高等岗位级差30%-40%调整步骤 适当调整每等级中位值为最接近 的整数以适应实际日常发放的需要根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据，以保证公司整体薪资趋势符合要求(建议仍以市场数据为基础，不宜改变过大以保证市场化水平)估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当下调部分层级中位数值。若差距过大，则应考虑调低公司薪资在市场上的定位2022/7/2265第65页，共83页。薪资调整-调整带宽调整步骤根据公司薪资战略调整各等级带宽，体现公司对于

28、不同层级员工的不同要求和晋升战略综合考虑带宽序列的增长情况，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动需要估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当减少带宽以减低同等级内高薪水平确定调整后的带宽根据公司组织结构的变化而变化在薪资增长与业绩关联的情况下薪资范围较宽根据岗位的性质变化而变化(视公司特性及战略要求)，如：生产型/支持型岗位：15%-25%管理型/专业型岗位：25%-40%高级管理岗位：40%-60%2022/7/2266第66页，共83页。薪资体系调整-岗位或等级变动(续)最大值举例说明：等级目前的薪资最小值中位值会计

29、518600150001875022500财务经理6?180002250027000会计将被提升为财务经理。但目前会计的薪资已超过财务经理所在级别的最小值，如何处理？方法1 以中位值差异率增长中位值差异率 = 22500/18750 = 1.2新的薪资 = 目前的薪资 x 中位值差异率 = 18600 x 1.20 = 22320方法2 以最低值差异额增长最低值差异额 = 18000 - 15000 = 3,000新的薪资 = 目前的薪资 + 最低值差异额 = 18600 + 3000 = 21600有效增长率 = (21600/18600) - 1 = 16%2022/7/2267第67页，

30、共83页。薪资设计流程 选择职位分析的方法 职位分析沟通说明 创建职位说明书 发展出适用所有职位的度量方法 使用一致的评价原则 流程公开化 提供管理者流程及技术等方面的训练 获得薪资市场的资料 寻找与基准职位相互对应的内部职位 对管理幕僚加以训练 使管理者熟悉市场资料的使用 检验职位配对的正确性 评估各职位与市场价值的相关性 发展创建薪资结构的方法 决定其可行程度 4. 创建薪资结构3. 决定薪资水平1. 职位分析2. 职位评价2022/7/2268第68页，共83页。制订薪酬政策分析企业当前薪酬水平与整体市场薪酬水平的差距，再衡量企业本身因素与实际需要，来制订合适企业的薪酬水平。1、市场薪酬

31、水平调查2、职位比对3、薪酬水平比较 4、制订薪酬政策2022/7/2269第69页，共83页。设计薪酬结构企业的薪酬结构代表的是企业内员工薪资的范围，而每个薪酬等级都要设置其最高及最低薪酬水平，此薪酬水平的范畴，则是参考各个职等的市场薪酬水平决定。1、确立各职等的薪酬市场定位2、设置职等中点薪3、找出职等最高薪及最低薪 2022/7/2270第70页，共83页。以岗位为基础的薪酬架构2022/7/2271第71页，共83页。三种薪酬理念的组合Pay For performance2022/7/2272第72页，共83页。案例练习：张三 绩效较好，能力较强，态度一般李四 绩效好，能力一般，态度

32、一般王五 绩效一般，能力一般，态度较好赵六 绩效较差，能力一般，态度好10,000元奖金如何分配给他们？管理奖励2022/7/2273第73页，共83页。目标支付的绩效奖金基本工资基本工资绩效奖金的作用目标总现金收入绩效奖金机制实际支付总现金高于目标激励的奖金低于目标激励的奖金绩效优良绩效较差业绩奖金分配示意图2022/7/2274第74页，共83页。奖金分配矩阵假设固定工资和浮动工资（奖金）的比例为7:3假设每级分为5个区间 薪酬级别考核等级80%87%88%95%96%103%104%111%112%120%(A)卓越4.351.4*30%1.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%(B)超过要求3.54.21.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%(C)达到要求2.63.41.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%(D)需要改进1.82.51.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%0.7*30%(E)不能接受11.7000002022/7/2275第75页，共83页。奖金分配练习有张三、李四、王五、赵