班组长岗位技能培训课程

1、班组长岗位技能培训课程班组长岗位描述学习目标 了解企业班组长的工作内容及职责要求，以便做好班组长岗位工作。现场确认 班组长每天到达企业后的第一件事，就是去生产现场。提前到达生产现场，从质量、产量、交货期和人、设备、材料、环境等角度把握上一个班的情况，做到上班之前就对工作安排心中有数。意外事情提前联络，及时处理。提示：一般来说，熟练的班组长要提前15分钟到达现场进行确认。工作交接工作交接也称为“交班”，一般发生在相同作业场所，执行同一个生产计划，使用相同设备进行交替作业的班组之间，由前后出勤的班组长及其上级共同进行。要据实际需要，有时班组骨干或相关作业员也需要参与。工作预交接正式工作交接只有提早

2、到达现场并进行工作预交接，班组长才能根据实际情况恰当的调整当日的工作安排，提高班前会安排的针对性和有效性。交接管理是状态管理前后勤务的工作交接是班组长基本工作任务，目的是确保工作的顺畅进行，避免因信息不畅导致工作阻碍。对交班的班组长而言，完成工作交接才能算当日工作的完结。交班到位是交接班的基本要求，只有过到这种状态，班组长当天的工作才算完成，所以对交接班要做状态管理而非时间管理。班前会高效率地召开班前会是班组高效率工作的重要保证，上班时首先召开班前会、确认人员出勤情况，总结头一天的工作，布置当天工作及人员调配，进行工作指导和人员教育。生产确认班组长必须对生产安排的落实情况进行现场确认。利用班前

3、会安排好班组工作后，员工各就各位开始工作。生产确认内容： 1.生产的型号是否正确。 2.作业人员是否到位。 3.相关人员对当班的生产数量是否清楚。 4.现场的材料是否正确堆放。 5.设备是否正常。 6.工艺条件和作业标准是否得到遵守。 7.质量是否进行过首检。 8.实际转产时间用转产是否安排好。质量巡检质量巡检是班组长日常工作的重要内容之一，其实质是检查标准化作业的实施情况。在质量巡检过程中，尤其要加强对质量记录的确认，通过质量记录把握一线员工的作业状态。变化点把握任何事物每一天都在以某种方式变化着。变化点管理是现场管理中的重要内容，其目的是预见性的发现问题，在事故、故障和损失出现之前去采取主

4、动的改善。把握现场变化点一般从4M1E以及进度共六个方面进行。现场变化把握要点表项目把握要点项目把握要点人员标准化作业遵守状态方法工装夹具状态个人情绪与精力设备状态岗位与技能状况工艺条件适合性设备一级保养状况环境现场“5S”状况性能与精度现场作业照明状况基本工作条件是否具备现场安全管理磨损与寿命管理人性化作业配置材料型号、外观、尺寸进度实际进度批次、厂家转产安排调整管理状态转产准备使用状况联络协调异常应对 异常的情形有很多种，有的是行为异常（如违章、违纪、违规），有的是状态异常（如偏差、事故、隐患），发现异常后要善于区分不同的情形和程度，采取恰当的行动。（一）.按异常的严重程度和可能的损失大小

5、，应该及时纠正的要立即指示纠正，直到消除异常；该停产调整的，要立即停机进行解决；需要计划性纠正的要明确具体的时间谋划和相关安排，并跟踪落实。（二）.按异常内容涉及的职能分工，本班组能够独立解决的问题要立即行动，全力以赴；需要跨部门解决的问题，要用好的方法争取相关部门的支持、快速行动、共同解决；必须委托别的职能部门解决的问题，要充分说明重要性和紧迫性，全力争取对方的理解和支持，尽快解决问题，本班组要做好跟踪、辅助工作。 不同情形的资源运作方式不同。比如，必须委托别的职能部门解决的问题，也许只是自已和对方打招呼是不够的，可能还要进行书面不络；也许只是自已联络是不够的，可能还要请上级与对方上级打个招

6、呼，这样才能促进问题的解决。交流、联络和协调在一天的工作中，班组长应该结合具体业务，充分利用业务带来的机会，进行跨部门跨级别沟通，向上报告、横向联络、参加会议、协调关系，通报信息、商量工作，志在解决问题。在沟通中，不仅要做务实的交流，还要做“务虚”的交流，以增时部门之间，同事之间的了解和理解。填写报表根据当天的实际情况，班组长需要按要求填写相关报表，记录生产、质量、员工出勤、效率和班组其它工作的结果及相关信息。日常报表是进行数据分析和重要统计渠道，是班组目标管理的重要基础，也是今后进行追溯性管理、业务分析和课题改进的基础资料。应该强调的是，报表的填写要准确、及时、要尽量数字化、具体化，避免大而

7、空的形式主义。工作总结及交班 在报表填写的同时，班组长要综合过程信息和报表数据，对当天工作进行总结，内容包括：1.与计划目标对比：是否完成任务，是否达成目标。2.与正常状态对比：是否有变化，是否有异常。3.当天出现过哪些问题，解决对策及结果如何。4.当天工作有无遗留问题或事项。5.交班时需要向下一班提醒哪一些事项。6.评价当天的员工表现，明确第二天班前会时要做的教育工作。 做好当天的工作总结的同时，还要按照上述要求做好交班记录和交班工作，顺利完成交接，做到不留尾巴，才能安心下班。范本一XX公司车间班组一天的工作情况时 间内 容备注08：00-10：001.提早10分钟上班2.召开晨会3.机械设

8、备、治工具的作业运作状况的检查和结果确认4.对机器等进行精度测定确认5.进行现场巡视10：00-12：001.向上司报告生产状况等2.一些后勤事务的处理3.把握某时段的生产实施情况4.对于所实施的生产状况进行检查5.品质和异常状况的收集和情况反馈、异常发生时的对策和处理6.适时与组员进行沟通，下班确认设备关闭并参加午休活动13：00-18：001.对上午生产实绩的把握以及机械设备、治工具不符合点维修状况进行检查2.作业培训的实施和作业状况的确认跟踪3.把握某时段的生产实施情况4.下班时的生产实绩以及生产上的诸数据的确认和汇集报告5.轮班传达事项的确认6.下班防护用品的收回放置，工具的点检，现场

9、清扫的确认7.召开班组晚会，确认第二天的工作事项和安全问题范本二班组长一周工作状况项目内容现场教育实施1.各管理技术及新产品组装的学习，安全防身训练，设备导入培训等现场上必要的训练计划实施2.和车间主任共同对员工进行工作和技术上的指导出席工作效率提高会议1.出席之前进行资料的收集和整理以便在开会时能说出如何提高生产效率、降低生产成本的建议2.根据会议内容，选定相关人员出席，例如，让生产技术人员参加标准时间出的项目等等提案审查1.A，B两班的回答加在一起进行确认2.时时查看现场确认周报整理必要的数据并进行研究试作展天说明会议根据场合包括现场确认等出席各种研修会和各种突发会议与技术人员讨论就品质、

10、设备、工装夹具的问题点研究和现场对应试的方法员工培养指导班组长岗位要求学习目标 了解作为一名班组长应具备的专业知识、能力要求及素质要求，找出自身差距，以便确定自已学习、提升的方向。能力要求专业能力 在所管辖的团队内，班组长对自已的业务（人员、机器、材料、方法等）娴熟，能够指导下属并向上司提供建议，帮助其正确判断，是开展工作必须个备的能力。随着工作经验逐渐丰富，这方面的能力也会得到提高，班组长作为基层管理人员，这方面的能力特别重要。目标管理能力在外理业务时，设定主题、时限、数量等具体的目标，提高员工们的参与意识，具备使 P（计划） D（实施） C（检查） A（行动）这一循环不断的周而复始的能力。

11、计划（Plan）计划阶段就是首先要明确实施该项管理活动出于怎样的目的，是否有必要实施，然后分析该管理活动目前处于什么样的状态，尽可能用简单具体的数字来把握；接下来根据对现状情况的分析，设定实施该项管理活动的目标。为确保达到设定的目标，必须明确推进管理的组织及执行的方法。为了使下属全面参与和理解，在把握现状廛，要找出典型事例。最后，就是制定措施计划。实施（Do）实施阶段的步骤应按对该项管理活动的相关人员实施培训，特别是与生产一线有关的人员；将管理活动按计划中的组织分担，有时按制定的管理项目分担，有时按管理执行区域分担；广泛征集企业员工对提案的看洷、意见及改善措施；如果改善意见确实正确可行，则应该

12、及时修正提案。检查（Check）检查是否按计划日程实施，如果没有按时实施，应找出原因；检查是否能按计划达成预定目标。在管理项目的指标确认时要分析哪个方面出了问题，或哪个方面做得比较突出；分析实施阶段中的失败事例、实施计划的各级管理人员在自已的职责范围内对失败事例进行诊断，查打失败原因并及时纠正错误。行动（Action）执行活动在基本结束时，开始着手总结及反省；回顾改善前的管理状况和社施的主要措施；比较管理活动结果同改善前查比的效果，并列举出管理实施过程中的优秀典型事例及活动方法；总结成功经验，制定或修改工作规程、检查规程及其它有关规章制度；把未解决的问题或新出现的问题带入下一个PDCA遁环。提

13、醒您！ 班组长在实施PDCA循环时，还要在各个员工之间实施PDCA循环，这样以便有机地构成一个运转体系，争取每循环一次就解决一部分问题，取得一部分成果，水平就提高一步，到了下一次循环，又有了新的目标和内容，这样循环上升，使班组长的水平不断提高。问题解决能力具有发现问题的意识和想象问题的预测能力，一旦发现妨碍目标达成或业务开展的问题，立即分析现状，找到原因。善于提出问题，全方位思考对策，并提出对策直至解决工作中的问题。组织能力为了达成部门的目标，利用班组每一个成员的特点进行任务的分解，发挥全体人员的能力，同心协力，使部门运作达到1+12的效应。交流交际能力良好的沟通协调能减少摩擦、融洽气氛、提高

14、士气，有助于构筑良好的信赖关系。为了能够进行直接地意见沟通、交流必要的信息，班组长应该具备高度的说话、倾听、商谈及说服对方的能力。交流能力随着工作经验的积累会逐渐提高。倾听的能力很多管理者都有这样的体会，一位因感到自已待遇不公而愤愤不平的员工找自已评理。管理者只需认真地听他倾诉，当他倾诉完时，心情一会平静许多，甚至不需作出值么决定来解决此事。这就是倾听的好处。因为每个人都希望受到重视，并且都有表达自已意风的愿望。所以，友善的倾听者自然成为最受欢迎的人。幽默的能力班组进行管理的目的是为了使员工能够准确、高效地完成工作。轻松的工作气氛有助于达到这种效果。幽默可以使工作气氛顿时变得轻松起来。利用幽默

15、批评下属，便不会使员工感到难堪，还能让员工体会到工作的愉悦。激励的能力要让员工充分地发挥自已的才能努力去工作，一要把员工的“要我去做”变成“我要去做”，实现这种转变的最佳方法就是对员工进行激励。优秀的班组长不公要善于激励员工，还要善于自我激励。作为一个班组长。每天有很多繁杂的事务以及大量棘手的事情需要解决，其所面对的压力可想而知。通过自我激励的方式，可以把压了和转化为动力，增强工作成功的信心。指导员工的能力在经过深思熟虑后，为了顺利地展开日常业务而传授必要的知识及方法；指出员工在意识和行动上的不足这处；使大家理解业务的定位重要性，提高他们的工作劲头。培养能力下属的培养是管理人员的重要任务之一。

16、培养是指熟悉每一个下属的需求，在工作中让他们自由发挥自已的长处，使他们的成就感与工作能力能够长期有计划的得到提高。控制情绪的能力一个成熟的班组长应该有很强的情绪控制能力。当一个领导者情绪很糟的时候，很少有下属敢汇报工作，因为担心他的坏情绪会影响到对工作和自已的评价。所以做为班组长，自已的情绪已经不仅是私人的事情了，还会影响到下属及其它部门的员工；而具职务越高，影响力越大。自我约束能力不沉湎于惰性及日常业力之中，描绘“理想的自画像”，经常以此自律自已的行动。为此必须非常了解自已的长处与短处，在有限的时间内有效的活用，努力增进自已的知识、人格、健康的能力。概念化的能力把握事物的本质，发现问题、了解

17、问题是不可缺少的能力。越是高层管理人员，对于概念化能力的要求就越高。概念化能力取决下载工作环境和个人悟性。书本上的管理方法再高明，其他公司的管理手法再先进，却不一定适用于自已，所以班组长在实际的工作中，要努力亲身实践，不断探索，才能不断的提高自已的能力。素质要求1.办事要公道 “办事要公道”说起来容易，但做直来却非常难。公平常常被错当平均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公道 、奖罚分明、分配利益时也要做到公平，这样才能够服众。2.关心下属 缺乏对下属工作、生活上的关心和了解，下属自然也会不满意你。3.目标明确 目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提，作为一个班组长，目标也应非常明确

18、4.准确发布命令 班组长做为一线的指挥者，发布的命令必须准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。5.及时指导 工作中，下属总是希望自已能时常得到上司的及时指纳，因为上司的及时指导一是对下属的关注和培训。所以，“大撒把”式的领导者是不是受下属欢迎的。6.荣誉分享 作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，下属中的劳动模范越多，你的工作一能做得越好。心态要求主动心态 所谓主动的心态，就是以自我为主体开展工作和班组管理，变“要我做”为“我要做”。一件事情由上司布置下来，只要是自已答应了、接受了，一要竭尽所能把事情做好，再以结果向上司交代。主动的

19、心态还反映在做班组管理的时候要有资源意识，将周围的环境当做是可以利用的资源，活用周围的资源为班组管理服务，但又不百分之百地单纯依赖资源。运用资源的时候做好过各跟踪管理，一切以谋求好的结果为目的，最终用好的结果说话，用好的结果证明自已能够承担责任这种叫做“责任能力”。积极心态 所谓从积极的角度理解人，就是碰到事情总是从积极的角度去考虑，有了成绩可以总结，推而广之；出了问题可以及时整改、举一反三、防微杜渐。“一切的存在都是有利的”，有了这样的想法，又怎么会怕出问题呢？求变的心态 不变是暂时的，变化是永恒的。 求生存、谋发展，就要主动求变。 改变自已才能改变别人。创造变化才能争取主动。班组长不但不能

20、拒绝变化，要适应变化，而且要主动创造变化，在变化中不断提升。比如，让自已由技术型人才向管理型人才、由经济型人才向知识型人才转变，只有主动改变，只有主动改变、主动顺应发展的要求，才能掌握职业好展的主动权；否则迟早都会被淘汰。学习心态 孔子说过“三人行必有我师”。班组长要建立学习的心态。要学会用欣赏的眼光看人，带着求知的心情做事，带着讨教的心态对人。同事之间取长补短、优势互补、相互学习、共同提高。 班组长不仅是善于培养人，善于和优秀的人一起工作，还要善于整合优秀的人一起工作。自省心态 任何事情、任何人没有反省就没有进步。任何与自已相关的事情没有做好都会有自已的原因，碰到问题首先做自我反省，首先从自

21、已身上找原因，经常反省自已的失误和不足，在自省中寻求改进。工作计划制定学习目标： 了解工作计划的种类，掌握工作计划的制定方法与技巧。 计划是管理的四大基本功能之一，是指预先决定要做什么、如何做、何时做、由谁做以及目标是什么。 通过有效的计划，可以使那些本来不一定实现的事情变得有了实现途径，杂乱无章的事情变的条理清晰，比较糟糕的事做变得向好的方向转化。工作计划种类作为班组长应该关心的几种计划： 1.生产计划 2.周工作计划 3.人员培训计划 4.轮流值日计划 5.班组活动计划工作计划制定有效的计划指的是好些实施的达成率通常在80%以上，且符合一般的经济性、合理性原则，结果令多数人满意的计划。 班

22、组长作为企业生产一线的最大执行者，计划的职能显得更为重要。如日常工作要计划，人、机、料、法、环等诸多事务也要计划，唯有通过精心而周密的计划，的能充分利用各种机会，把工作风险降到最低。工作计划制定方法1.明确组织目标、目的、客户要求和上级指示，并在此基础上构建工作计划纲要。2.识别现有资源状况，并与工作计划形成一一对应关系。3.分析全部内容，详细列出初步排程。4.运用相关原理一口气别失效模式及其效应，采取预防措施，并进行必要的修订。5.把工作计划的初稿交与相关人员商讨，提出建议后再次修订。6.确定计划内容，报上级批准后发布执行。工作计划制定要求 班组长要想确保制定的每个计划都有效，必须事前做好准

23、备采取措施，使计划既满足，还要尽可能杜绝或减少失误。1.切忌计划内容太繁杂、苛刻，不易实施。2.千万不要把计划定得很高，员工很难完成。3.切忌大多数人的期望或心理承受力不相符，让他们感觉太意外。4.争取上级支持，缺乏足够支持的计划往往会虎头蛇尾，不了了之。5.计划发布后，切忌朝令夕改。6.切忌计划的内容只看见目标，没有目的。7.计划一旦落空，要有应对措施。工作计划制定技巧班组长的生产计划主要是指周生产计划和日生产计划。 周生产计划内容：A.与生产相关的工程、品质、技术、工艺等文件资料得到落实。B.生产人员已全部到位，并已接受了必要的培训。C.顾客的订单被再次确认，供应商的材料也有着落。D.库存

24、与出货情况基本明了，再生产时不会造成积压。E.计划表覆盖了两周的内容，但定性的只有第一周，第二周只是参考性。F.在计划发布的当天如果接收者没有提出反馈意见，将被认为接受。生产计划周生产计划准备A计划确认后下达给各生产小组长，让他们安排工作。B.消除各种变异因素对计划可能产生的影响，如材料不到位、场地筹划欠妥、技术指标变更、工艺更改、机器维修、添置工具和治具等。C.进一步落实计划项目的执行性，除非特殊情况，各种准备事项原则 上应提前一天会部完成。D.着手准备日生产计划实施方案，向车间主任报告。 在做周工作计划时，一定要把上周遗留事项与本周待处理事项的具体情况罗列出来，并注明责任人、完成日期及完成

25、状况。日生产计划日生产计划是生产现场唯一需要绝对执行的一种计划，它是生产现场各制造部门以周生产计划为依据给各班组作出的每日工作安排。制定的责任者是车间主任，制定的方式是在生产例会上以口头形式核准周计划中的内容，然后，再由班组长按规定格式写在各自班组的看板上。班组长在执行时应按以下要求处理： A.计划内容是铁定的，容不得半点疑问，不能完成要承担责任。 B.不能按时段完成计划时，需要立即采取措施，如申请人员支援、提高速度或加班等。 C.超额完成数量，需提前向领导报告。 D.计划中分时段规定生产数量，以便及时跟踪。 E.该计划是班组长制定生产日报的依据。范本每周工作计划人员培训计划在班组进行的人员培

26、训通常是OJT（On Job Training在岗培训）方面的内容，培训的目的是提升员工的操作技能，培训的项目包括开机方法、如何使用工具、认识仪表和加工配置等。培训制定的依据为员工的实际操作能力、个人要求、多发的不良现象和缺陷等。 一般先由班组长制定培训计划，然后向相关人员征求意见，检查其有效性，再呈报给车间主任批准。“人员培训计划每月制定一次，在每月月末前完成该计划一般下达到车间和班组。范本人员培训计划表培训类别课程名称讲师培训日期/时间参加人员轮流值目计划 班组常见的轮流值日计划有工作值勤计划和卫生轮值计划两种。 工作值勤计划 工作值勤计划主要是安排非日常班组（如夜班、节假日值班等）的工作

27、事务。 一般在公司制度里，工作值勤 计划都有明文规定，作为班组长一定要理解透彻，以便一方面有效地贯彻实施，另一方面可以为其他人员作解释。范本班组值勤和值班计划表部门：XX车间制定人：批准人：日期A班B班C班夜值班员日值班员1小王2小王3小刘4小刘5小刘6小刘小王7小张小王8小张9小张10小张11小王12小王13小王小刘14小王小刘表示白班，工作时段为08：00-20：00，中间休息2小时。表示夜班，工作时段为20：00-08：00，中间休息2小时。表示休息，值班人员在值夜班之前和之后各休息一天。日常工作安排学习目标 熟悉召开班前会的目的和内容，以及生产前的准备工作，掌握召开班前会的要点。 俗话

28、说：“一日之计在于晨。”班前会是班组一天工作的开始，一天的工作怎么做，怎么分工配合、协同作战，事前策划和合理安排至关重要。召开高效率的班前会意义：1.有序安排，提高工作效率。2.传达信息，保持良好沟通。3.增强集体观念。4.倡导良好工作习惯。5.培养良好班组风气。高效率的班前会有四大主要目的：1.营造工作气氛2.进行工作安排3.员工教育指导4.传递企业信息召开班前会的主要内容班前会要讲的主要内容包括： 企业经营动态、生产信息、质量信息、现场“5S”状况、安全状况、工作纪律、班组风气以及联络事项。当然并不是每天都需要面面俱到，而是要根据当天的实际情况确定当天要讲的主要内容。具体而言，可以从以下几

29、个方面入手：1.齐唱厂歌、朗读经营理念。2.分享个人感想。3.工作总结4.工作安排5.工作要求6.企业相关信息7.特别联络事项。班前会结束前，不要忘记问一句：“请问大家还有没有其他事项？”班前会的召开要点 为了高效率的召开班前会，要注意以下五个要点：1.充分准备 A.轮值员工 B.勤能补拙2.整队 A.确认出勤 B.规定站姿3.问候及回应4.表达要点化5.公众表达提醒您： 讲话的人充满激情，才能激发班组成员的工作热情；讲话的人有气无力，听众也必定提不起精神！有效利用班前会 班前会是基础管理中一种重要的形式，具有出勤管理、鼓舞士气、政令下达、增加团队凝聚力和向心力的功效，同时可以强化员工对企业文

30、化的认同感，锻炼人才，培养形成好的风气。班组长要注重班前会的形式和内容创新：1.充分利用班前会进行礼仪教育。2.增强工作的紧迫感。3.扬“善”弃“恶”，形成好的风气。4.全员学习，智慧经营。5.注重创新，有效利用。 一松一紧称为有度，一张一弛称为和谐。班组每周、每月都要有重点，设计一些专题让有特长的员工在班前会和大家分享，调到全员的积极性，推动工作的开展也可以请质量管理、设备维护等职能部门的同事在班前会上给大家讲解工作要点。做好生产准备工作1.技术准备2.物资准备3.组织准备4.生产秩序和环境准备技术准备1.准备好图纸、工艺标准等有关技术文件和 资料，如机械制造的产品结构设计和工艺设计、劳动定

31、额与材料消耗定额资料 等，要做到齐全、完整、配套。2.组织员工结合自已的工作，研究图纸、熟悉工艺，掌握各项技术要领。3.落实安全技术操作规程，明确检验方法，准备好检验工具，并提前做好预检验。物资准备1.把所需的各种工具、夹具、量具、模具、辅具工具等工装和工位器具准备齐全，领送到班组的有关工作地，按规定摆放在指定们置。2.检查调整好生产设备，使其保证达到满足生产工艺所要求的技术状态，活动设备还要提前在生产施工现场摆放好。3.按生产作业计划要求和使用的先后顺序，把所需物资和坯料、油料，如数领送到班组的工作地，放在指定位置，并进行抽检，看是否符合质量要求。4.疏通水、电、路、信，保证正常使用。组织准

32、备1.按作业计划要求，事先做好人员配备，保证班组工种之间、工序之间人力匹配，并搞好人员培训、岗位练兵、人员分工、明确职责等。2.确定生产班次，落实岗位责任制，明确班组长的任务，规定统计报表和原始记录的传递路线和时间，建产各种管理制度等。生产秩序和环境准备1.现场秩序管理 （包括：劳动纪律、工作风气、人员面貌和素质等。） 2.倡导自主管理3.现场环境管理定岗定员管理学习目标 ： 了解班组定岗和定员的管理内容，掌握员工技能 、出勤、轮岗和人员定岗、后勤的管理细则。班组定岗管理 所谓班组定岗是指班组根据生产工艺和班组职能管理的需要，作出明确的岗位设定和技能要求来确定人员编制。如果生产产品的型号变化会

33、带来弹性用工需求的话，则要求明克服 其需求变化规律。根据工艺确定生产岗位 专业研究表明，一个人能有效管理的直接人数为10人左右，所以一个班组的人数序曲定以5-8人为宜。根据这一特点以及生产工艺流程，合理设置班组人数。 设置班组后，根据生产工艺确定生产岗位，根据作业内空配置相应的人数。一般来说，一个岗位配备一名作业员工，某些产品有特殊的工艺要求需要临时增加人员的，在班组人员编制上也应事先予以明确，这样才能避免用工需求的紧急性。按需设置职能管理岗位一般来说，生产班组的职能管理包括计划管理、物料管理、质量管理、考勤管理、设备管理、5S管理、安全管理、成本管理、低值易耗品管理等，这些职能管理工作可以根

34、据班组大小和工作量大小采用不同的方式进行。提醒您： 对于没有设副职和辅助人员的班组，班组长可以让骨干分担班组织职能管理工作，这样不但能防止班组长陷入过多烦琐的具体事务中，还能使骨干在做好本职工作的同时做班组长的助手，站高一步考虑问题，这是培养班组长后备力量的有效方式。班组定员管理员工的定岗是根据岗位要求和个人状况来决定的。根据岗位质量要求的特点，可以把员工的岗位区分为重要岗位和一般岗位；根据岗位劳动强度的大小，可以将员工的岗位区分为一般岗位和艰苦岗位。根据员工的身体状况、技能水平、工作态度、以保证质量、产量和均衡生产为目标 。定岗原则1.“适所适才”原则 根据岗位需要配备需要人员2.“适才适所

35、”原则 根据个人状况安排适合岗位3.“强度均衡”原则 各岗位这间适度分担工作量，使劳动强度 相对均衡员工定岗的好处：员工在一段时间内固定在某个岗位作业，能使作业技能尽快熟练，并熟能生巧。员工定岗可有利于保证管理的可追溯性，能够责任到人，做到业绩好管理，问题好追查。员工定岗有利于提高和稳定员工技能，确保安全、质量和产量。员工定岗有利于工作安排和人员调配效率。未实施定岗的危害：岗位变换快，员工作业技能不稳定。易出安全和质量事故，质量和产量难稳定。责任不清，问题难以追溯，业绩难以管理。岗位变动大，变动快，处于无序状态，人员难管理。 随着用工制度和用工结构的变化，企业开始出现临时工、季节工、劳务外包等

36、用工形式，班组长根据岗位特点和需要，明确区分岗位性质和用度工要求，有针对性地做好定岗定员和人员管理工作，对保障班组目标的实现起着很重要的作用。员工出勤管理出勤管理主要包括时间管理和状态管理： 时间管理是指管理员工是否按时上下班，是否按要求加班等，其核心为管理员工是否按时到岗，是要表现为缺勤管理。状态管理是指对已出勤员工的在岗工作状态进行管理。员工的精神状态、情绪、体力如何，班组长可通过观察员工的表现，确认工作质量进行把握，必要时可进行了解、关心、交流、提醒、开导。工具影响员工情绪的要素图员工技能管理 合格的技能是保证工作质量和产品质量的前提，员工技能管理是质量管理和人员调配的重要条件。所以班组

37、长要利用班前会和班后会了解员工的技能掌握情况，利用工作言传身教，对不足者加强培训、指导和跟踪。对优秀者给予肯定和鼓励。班组长不仅仅要给员工提要求，而且还要教员工工作的要领和技巧。把自已的经验和技术系统的整理成书面的东本，变自已知道为大家知道，变自已能做到为大家能做到，这样自已工作也一轻松了。人员后备管理对员工流动和临时缺勤的问题，班组长应做好班组岗位员工的后备管理才能有备无患，处变不惊。提醒您： 做好员工技能的后备管理，保证一个岗位尤其是重点岗位要有两人以上能独立完成操作。对班组长来说，有了人员储备，班组长工作起来才会心中有底，一旦生产任务有所增加或者人员有所异动，也能做到“化险为夷”。补员管

38、理与员工轮岗 临时补充人员到岗后，班组长要对临时补充人员肩负起以下职责： 1.告知 安全要求、工作内容、质量标准、注意事项、异常联络等 2.指导 操作要点、异常处置、作业技能等 3.监督 出勤时间、安全规范、工艺纪律、工作质 量、工作纪律等员工培训管理学习目的： 了解和掌握对新唢工岗位培训的要点以及培养多能工的方式。新员工岗位培训新员工从到达班组到能相对独立工作，至少需要1-2个月的时间。班组长首先要做的工作是思想意识的灌输，使新员工的思想与公司的经营管理理念相一致。新员工工作安排以岗位技能培训为目的，而不是单纯为了完成生产任务为了提高新员工培训的效果，务必注意以下要点：做好计划和组织 班组长

39、应做好周密的新员工培训计划并形成书面方件，明确培训的时间和内容、相关负责人、培训方法、培训资料、考核方法、上岗标准等。为了提高培训的效果、班组长还应系统地准备好相关书面资料以备培训时使用，培训资料要书机化、实物化，使员工易学易懂。理论和实际操作相结合 新员工培训的内容一般包括：ISO基本知识、危险预知训练、作业标准书、量具使用、限度样本判断、物料分类标志、检查表填写、设备操作、设备点检（部位和方法）、常见故障应对、夹具调整及更换等。由于内容较多，所以培训要有计划、有步骤、有顺序的进行， 除了安排上岗度做外，还要安排脱岗专题培训，理论和实际操作想结合，使员工掌握应知、应会部分。利用“传、帮、带”

40、培训新员工 为了提高对新员工培训的效果，班组长要善于调动各种力量，尤其是发挥老员工“传、帮、带”的作用，建立完善的”传、帮、带”责任制，在得点保证安全的基础上，使新员工尽快掌握岗位作业技能，达到独立上岗的目标。这样不但能达到化整为零、落到实处的效果，而且可以使新员工尽快适应环境，。融入班组。提醒您： 为了提高老员工的积极性，确保“传、帮、带”的效果，班组长可以将新老员工的工作表现、培训考试、业绩考核、奖优罚劣与结对“传、帮、带”的老员工捆绑在一起，同奖同罚、荣辱与共。对”传、帮、带”成绩出色、方法独到的老员工、班组长要给予适当的物质和精神激励，体现责权利对等的原则。多能工培养掌握两种以上技能

41、的员工为多能工。一岗多能是应对员工流动的重要条件，也是培养一线骨干的重要途径。多能工培养还能提高应变能力，为企业的发展奠定基础。多能工培养也是员工个人职业发展的需要，掌握多种技能 才能从事多种岗位，为今后走上管理岗位或职能岗位创造条件。多能工培养的必要性1.满足短期需要。 重要岗位有多人后备，出现员工缺勤。辞职或临时性的工作调整时，班组长也不会乱了手脚，做到有备无患、应对自如。多能工培养是人员后备管理的重要条件。2.储备技能人才。 企业发展需要大量的一线技能骨干，有计划地做好多能工培养工作，建军立后备队伍，一能在需要时及时动员和“征用”。3.培养后备干部 多能工是做班组长的必要条件，大力培养多

42、能工，再从多能工中发现好苗子，引导他们往班组管理方向努力，逐步建立一支班组长后备队伍。多能工培养也是员工个人职业发展的需要，掌握多种技能才能从事多种岗位，为今后走上管理岗位或职能岗位创造条件。多能工培养方式多能工主要是通过让老员工接受新的技能培训来实现、新的技能通过岗位培训来掌握，其方法与新员工岗位培训类似。 1.技能或岗位选择 所有的岗位都必须有两人以上能独立操作，所有的技能都必须有多人完全掌握，重点要加强重点岗位、关键技能的多能工培养。 2.人员的选择 在人选安排上，多能工培养要优先选择工作态度好，原有技能稳定、工作质量高的员工，重要岗位、关键持能要选择文化基础好、领悟能力高的员工。 3.

43、培养方式 多能工培养有岗位轮换、计划性上岗培训和脱岗培训三 种形式人际关系管理 掌握对员工的激励和与员工沟通的技巧，学会如何驾驭员工，解决员工冲突和处理特殊情况的方法和要领。 班组长的工作除了保证完成工作任务之外，还要建立一支高士气的团队，调动员工积极性的能力和技巧。员工激励员工激励原则 1.目标结合原则。 2.物质激励和精神激励相结合的原则。 3.外激与内激相结合的原则。 4.正激励与负激励想结合的原则。 5.按需激励原则。 6.民主公正原则。员工激励技巧 人的需求是对人产生吸引力的物质或状态。 需求产生和被满足的过程也是激励的过程：马斯洛的需求层次理论 由上图可知，人的需要是逐层递进的，当

44、一种需要被基本满足的时候，上一个层次的需要一成为主导需要。由于以往被基本满足的需要不再具有激励作用，班组长要激励员工一需要了解目前员工的需要在哪个层次上，有针对性的满足员工的需要，从而达到激励的目的。 员工受到激励程度的大小不仅和实现目标后得到的价值大小有关，还与员工心里评价的实现目标的可能性的大小有关。 实施激励时，光有重赏是不够的，还要看完成任务的难度。总而言之：员工激励的技巧应该做到：1.认识并满足下属的需要。2.设定的目标应是可达成的。3.给下属持久的动力。4.让下属觉得公平。提醒您： 赞扬员工时要真诚，表现出你的诚意，不要轻描淡写。当员工很好的完成了一项工作时，及时赞扬员工才会让员工

45、得到充分的满足感和成就感。与员工沟通 沟通的过程简单来说一是发信者将信息发出，信息经过某通道或媒介传播，信息接收者接收并反馈的过程。影响沟通的障碍语言障碍知识经验差距产生的障碍组织结构不合理沟通方式选择不当过滤先入为主情绪沟通的技巧加强与员工沟通的“四容四解”交流状态循特善诱刚柔并济完善渠道相关知识沟通的P-A-C现论P-A-C理论认为每个人都有三种状态，只是这三种状态在不同的环境不同的时期表现的程度不同。P（Parents）家长状态 家长状态的人与别人交流时，常常喜欢用命令式的口吻，居高临下，哪必是表扬也是很严肃的表扬，与人找交道时常常比较武断，甚至比较暴躁。A（Adult）成人状态 成人状

46、态的人与别人交流时往往表现得理智冷静、不卑不亢，但与对方总是保持着一定距离。C（Child）儿童状态 儿童状态的人喜怒无常，说话空易走极端，容易动情绪，有时还做出一些怪脸，一些古怪的动作来。交流状态提醒您： 教育一线的员工不要讲大道理，要实在；教导员工，要根据他的性格、技能和接受能力而调整方法。相关知识班组长如何提高自已的沟通能力1.心态积极多信任3.双目有神感染人5.举止大方显作风7.反馈确认无遗漏2.声音洪亮中气足4.时常微笑亲和力6.活用手势胜有声8.手段方式全方位 班组长要掌握必要的沟通技巧，特别是学会运用身体语言进行表达，不断丰富沟通手段，提高沟通能力。员工驾驭管理 作为一名班长，在

47、管理工作中应提高驾驭能力。这种驾驭当然首先是对成员的驾驭。在这方面要充分发挥管理者的影响力，也一是力争牵着别人的思想走，对下属晓之以理，动之以情，用建议代替命令。不同的人应该采取不同的方式。古人有一段话很值得回味： 故与智者言依于博，与博者言依于辩，与辩者言依于要，与贵者言依于势，与富者言依于豪，与贫者言依于利，与贱者言依于谦；与勇者言依于敢，与迂者言依于锐。只有这样，才能在管理中掌握一定的主动权。员工冲突管理冲突是由于双方的观点、利益要求不相容而引起的矛盾。要用妥善的办法来解决冲突：1.批评教育法2.协商解决法3.仲裁解决法4.行政干预法5.目标引导法特殊情况处理非正式小群体的处理 借人员组

48、合的方法让他们成为正式组织，把其它小团体的利益和正式组织的利益紧紧拴在一起。假如做不到，或有较大的反复，就采取行正措施，把其拆散。不能让他们成为一种消极的势力，以致影响正常的工作。老乡、朋友、同学及亲戚与工作关系的处理 所谓爱之愈深，恨之愈切。老乡也好，朋友也好，同学也好，亲戚也好，越是亲近的人，越是要严格要求，甚至比对一般员工更严格。如果因为种种关系反而不来格要求，恰恰是害人害己。现场日常工作管理学习目标： 了解生产前的准备工作，熟知作业日报的设计和填写以及填写作业日报时的常见问题，掌握降低成本、提高质量的原则和方法。 现场日常工作管理是班组长在每天的活动中最普通的工作，也是圆满完成生产活动

49、不可或缺的必要工作。生产准备生产准备是指产品从开始试产到批量正常生产的整个过程，应做好以下方面的准备：A.班组产前技术的准备B.班组产前物资的准备C.班组产前的组织准备班组产前的技术准备主要是：（1）准备好图纸、工艺标准等有关技术文件和资料，如机械制造的产品结构设计和工艺设度、劳动定额与材米消耗定额资料等，要做到齐全、完整、配套。（2）组织员工结合自已的工作，研究图、熟悉工艺，掌握各项技术要领。（3）落实安全技术操作规程，明确检验方法，准备好检验工具，并提前做好预检验。班组产前的物资准备：（1）把所需的各种工具、夹具、量具、模具 、刀具、辅助工具等工装和工位器具准备齐全，领送到班组的有关工作地

50、，按规定摆放在指定位置。（2）检查调整好生产设备，使其保证达到满足生产工艺所需求的技术状态，活动设备还要提前在生产施工现场摆放好。（3）按生产作业计划要求和使用的先后顺序，把所需物资和坏料，油料，如数领送到班组的工作地，放在指定位置，并进行抽检，看是否符合质量要求。（4）疏通水、电、路、信，保证正常。班组产前的组织准备：（1）按作业计划要求，事先做好人员配备，保证班组工种之间、工序之间人力匹配，并搞好人员培训、岗位练兵、人员分工、明确职责等。（2）确定生产班次，落实岗位责任制，明确班长的任务，规定统计报表和原始记录的传递路线和时间，建立各种管理制度等。作业日报作业日报设计要求：（1）必要的事项

51、齐备，但是项目精简（2）项目顺序要符合实际作业逻辑习惯（3）尽量减少文字描述或数量填写，用符号或线条代替记录（4）用标准用纸避免过大或过小，方便存细正确填写作业日报要求：（1）向相关人员说明作业日报的作用，让其认识到重要性。（2）班组名、作业者名、产品名、批量名等基本内容可以由现场办公室人员填好，再发给作业者填写其它事项，这样可以减轻作业者的填写负担。（3）生产数量、加工时间等只有作业者才清楚的内容，由作业者记录。（4）要养成写完后再度确认的习惯。（5）管理人员要认真审阅作业日报，及时指出异常点并协助解决问题，形成良好的互动局面。（6现场人员根据日报把握作业的异常趋向，并针对这种趋向实施重点指

52、导。作业日报管理应把握内容： 1.每人的工作日报是否准确。 2.材料、作业、产品有无异常。 3.每位员工的作业效率是否达到预期目标。 4.作业效率是提高了还是下降了，为什么? 5.整体效率能否反映每个人的工作效率。 6.生产效率与设备效率的变化情况。 7.是否严守生产计划（交货期、数量等）。 8.不良状况及相应的工时损失。 9.实际工时与人员配置是否合理。10.哪些地方有尚需改善之处，整体实绩如何。作业日报基本方法1.确认作业报表（工时、产量、异常现象）。2.合用统计手法对作业能力进行管理（均衡情、变化推移、计划与累积、异常说明）。3.合用图表统计分析效率、成果的变化情况。4.调整计划或目标参

53、数。范本作业记录表产品质量现场管理面临许多不同角度的质量问题，大部分的质量问题可以用现场、现物、现实的原则，以低成本、常识性的方法来解决。班组长确保生产现场产品品质优良的原则： 1.使用为简单化 2.取消此作业 3.适时检查 4.降低影响 5.减少人工操作生产成本现场的生产成本降低，是由班组管理阶层和生产部门其他管理阶层实施的各式各样的活动所衍生的成果。提醒您： 按照“质量第一”的信念，质量是成本及交货期的基础。 降低成本的是最佳方法就是剔除过度的资源耗用：1.改进质量2.提高生产力以降低成本3.降低库存4.缩短生产线5.减少机器停机时间6.减少空间交货期交货期是指及时送达需求数量的产品或服务

54、。班组长的主要工作之一，一是要将所需数量的产品或服务，及时送达以符合顾客的需求。交货期是从公司支会购进材料及耗材开始，到公司收到售出货物的货款时间为止。因此，交货期时间代表了资金的周转。较短的交货期，意味着较高的资源周转率。交货期可衡量出班组长管理的真正水平，故班组长应将缩短交货期当作班组管理最重要的课题。相关知识现场实际作业应试把握的内容 1.生产作业计划是否明确合理。 2.生产计划（工作计划）与实际困难。 3.计划调整对人员、设备及其他方面的影响。 4.人员出勤、异动的状况，员工精神状态、士气。 5.员工的工作技能（能力、速度、熟练度）。 6.缺料、设备故障等引起的停产时间。 7.不良发生

55、的原因及对策，不良品的善后处理。 8.零部件、工装夹具、生产辅料是否足够齐全。 9.生产是否正常，能否完成生产计划。 10.工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善之处。工具生产准备检查表 产品代码 名称 日期工具生产准备状况调查表生产过程控制管理学习目标： 了解生产过程中的关注要点，熟悉生产过程中异常处理的原则，掌握人员与工位和特殊工序的管理方法，以及落实“三检制”的方法和技巧。 班组长的中心任务是搞好生产，班组的一切活动都是围绕着这个中心进行的。报以，作为班组长必须做好生产过程的控制管理。在生产过程中的关注要点确认首件样板管理上下班管理关注新手工程更改首件的概念现场管理中通过对通过对第一

56、件（或第一批）产品进行检验确认，可以避免发生批量性生产的错误。在通常情况下，每班或每种产品投入生产后产出的第一件产品被认为是首件，如果该产品检验合格，则说明目前的制程有能力制造合格品；反之，则说明还需要改进。至于具体的首件产品数量是多少，则要根据生产的特性来确定，一般的原则 是5件。首件的产生各班组要把每天或每个楓中开始生产的前5个产品送品质部检查，从中挑出一个合格品作为首件品进行管理；如果检查中发现没有合格品或产品严重不良，则说明目前的制程不良，不能批量投入生产。首件的确认与管制首件产品由品质部人员判定合格后，由现场班组长接收并确认，确认后首件产品边同其检查表一起放置于设在现场的首件专用放置

57、台上，直到本首件管辖的时段（最多一天）完成为止。首件产品要按程序文件规定的方式去管理，主要管理事项包括签收、贴标签、建台帐、更改、承认、发出等。首件产品的用途因为首伯产品是经品质部检验合格的，所以，班组可以用它来和制程中的其他有疑问的产品进行对比，以便统一认识。样板的分类 现场的样板通常可以分为两大类，即良品样板和不良品样板。良品样板就是各项性能和外观指标均符合产品标准的样板，通常只有一个。不良品样板是指某项性能或外观指标不符合标准的样板，可以有许多个，但在使用时一般只选取两三种具有代表性的不良项目即可。 不管是良品样板还是不良品样板，均要放置在操作员的操作位置附近，使操作员空易获得。对样板的

58、日常管理应按如下方式进行：样板应获得工程技术部承认，并在相关标签上签字盖章。样板应每日进行点检，必要时建立点检记录。样板使用时需妥善保管，严防损坏，变性。外观样板要定期确认外观状态，及时更换受损品。定期（年度）进行认可，把认可结果写在履厉卡上。良品样板要用非红色的牌子做标示。不良品样板的不良内容可以根据需要适时更换。不良品样板要用红色的牌子做标示，并注明不良内容。不良品样板也可以一件产品包含多项不良。如何做好员工上下班管理？ 一个完整的过程需要有始有终，工作也是如此。 作为班组长，该如何做好人员的上下班管理呢？1.班组长应以身作则，凡事自已先做好，并在平时工作、开会和培训中言传身教，对员工起到

59、潜移默化的作用。2.经常总结在该时段容易发生的问题，以此建立相应的对策，形成制度并严格的执行。3.从管理机制上采取预防措施，消除人面的思想影响。关注新手所谓新手是指新入职人员、新近提拔人员或轮（转）岗人员等。作为班组长，要注得对新手的管理，以防止新手因岗位生疏而发生问题。在平时工作中，对他们要进行重点管理，派专人管理，明确指导人员的职责，并严格把关；定时巡查，首件确认后，每隔两小时再去确认工作结果。工程更改工程更改的内容：1.变更产品指标。包括在制品、完成品和成品等抽有 阶段的产品指标。2.变更作业方法。如改手焊锡为机器自动焊锡等3.变更生产材料。如改换材料的规格、材质、品种或供应商等。4.变

60、更辅助材料。包括改参数或换品种等。5.更换机器设备。如因机器设备故障而改换或修理等。6.更换仪器仪表。如因仪器仪表不良而改换或修理等。7.变更生产场所。如调换车间或新开生产线等。8.变更现场环境。如改变生产现场的温湿度、太阳光照、污染等。工程更改的步骤1.记录更改的实施日期、时间、必要时记录需要的产品号码。2.重点关注与更改内容密切相关联的工序，掌握变更结果。3.详细确认实施变更后的第一批产品（一般是3-20件），找出问题点。4.把变更结果报告给上级领导。范本工程更改通知书To:编号：产品：工程名/号码：页码：型号：变更适用日期：变更性质：变更理由简述：变更内容记录：备注：担当：检讨：批准：日