中华谋略智慧与现代商战(四)课件

1、（二）孙子兵法与企业战略1、五事七计的战略思想。2、速战速决的战略思想。3、不战而胜的战略思想。4、出奇制胜的战略思想。5、知彼知己的战略思想。 1、五事七计的战略思想（1）战略研究是执政者的头等大事。（2）决定战争胜利的因素是“五事” 。（3）了解“五事”的方法是“七计”。 2、速战速决的战略思想 （1）经济是军事行动的主要制约因素。 （2）战争旷日持久的后果严重。 （3）战争必须尽可能减少本国的负担。 3、不战而胜的战略思想（1）上兵伐谋。 （2）不战而胜要以强大的军事实力为后盾 。（3）修道保法，掌握胜败的主动权。 4、出奇制胜的战略思想（1）诡道与诚信。 （2）避实击虚 ，因敌制胜。

2、（3）以迂为直，以患为利 。（4）打破常规，随机应变 5、知彼知己的战略思想（1）知胜有五 。（2）知胜的前提是知彼知己，知天之地。 （3）实现知彼知己的途径。 一项调查反映企业成败根源： 1、世界上1000家倒闭的大企业中，有850家系因战略失误造成（包括日本的“八百伴”） 2、成功的企业家用于战略研究的时间占其全部工作时间的40%以上。沃尔玛为什么能成功？低价战略（年营业收入超过3000亿美元）海尔为什么能成功？国际化战略（年营业收入超1000亿人民币）没有战略的企业，就像流浪汉一样无家可归！ 什么是企业战略？ 企业如何长大的计划； 企业发展方向的选择和 核心竞争力的培育。 发展方向: 企

3、业前进的指向，希望到达的目的地核心竞争力：保证企业长期繁荣的技能集合体， 它是企业技术、组织、 文化的有 机结合。（形成竞争优势）企业战略是企业发展的最高谋略1、是企业竞争形势的一种定位；2、是企业经营的一种模式；3、是企业高层领导人的一种价值观；4、是企业的一种行动方式。企业战略发展的谋略思想（新“五事”）:1、寻找战略机会2、明确战略目的3、制定战略目标4、设计战略手段5、分解战略步骤 1、寻找战略机会： 影响企业长远利益的外在的、重 大的有利变化，包括产业升级、技术 进步、市场开放等具有时代性的发展 机会。 改革开放以来的战略机会：1、1978-80年代的贸易2、80年代中期的“双轨制”

4、3、80年代中后期的加工业和乡镇企业4、90年代的炒地皮、炒股票5、90年代中后期的信息产业和房地产6、90年代末、21世纪初的“入世”与并购7、2008奥运会、2010世博会8、新一轮消费热点：旅游、教育、通信 保健、住房、汽车企业战略机会的来源:1、能力机会自我创新能力增强2、需求机会市场需求增大3、时代机会社会进步、经济转型如何提高企业把握机会的能力？ （一）提高趋势预测能力，以把握社会变革机会政治、经济、科技、文化。（二）提高需求满足能力，以把握市场进入机会顺应需求、发现需求、创造需求。企业核心能力的培育： 企业只有比竞争对手做得更好，才能生存和发展。一些企业之所以比其他企业能做得更好

5、，是由于拥有合理配置资源方面的独特知识和经验，它们是企业能力的反映。 1、企业能力的概念 2、核心能力的特点 3、核心能力的培育1、企业能力的概念企业能力分为两种：一般能力和核心能力。一般能力就是在竞争中同行业企业普遍具有的能力，这些能力是进入行业或维持在行业中生存的基本条件，不具备这些能力就不具备参与市场竞争的起码资格，必然很快就会退出或倒闭。核心能力就是企业的特殊能力，即一个企业所拥有的、同行业其他企业一时尚不具备的独特能力，它是一个企业之所以成为这个企业而不是另一个企业的显著标志。2、核心能力及其特点 核心能力是企业能力中最核心的部分，它是取得竞争优势的关键。例如，茅台酒的酿造工艺、奔驰

6、公司的发动机技术等。其显著特点有： （1）独特性。它是特定企业个性化发展过程的产物，不易被竞争对手所模仿和超越。 （2）不可交易性。它体现于企业的无形资产中，虽可被人们感知，但无法交易买卖。 （3）提供顾客特殊利益。产品和服务除了能够满足顾客的一般需求外，还能带给顾客额外的满足。 （4）组织化与延展性。它是企业多种能力相互整合而形成的系统能力，深深地打上了企业特殊组成、特殊背景、特殊经历的烙印。3、核心能力的培育 企业核心能力越强，企业的生命力就越强。企业核心能力是影响企业业务发展边界的重要因素，它决定了企业可以走多远，可以扩展到什么程度。所以，核心能力是企业的立身之本，培育、强化、持续发展核

7、心能力是所有企业都必须要重视的。 企业核心能力的培育主要有两个方面的途径： （1）内部培育 （2）外部交易（1）内部培育。充分利用企业资源，专一经营，不断创新，使自己在某一方面始终走在前列，提高企业所在行业或领域的进入门槛，以有效阻挡竞争对手的进入。如三星电子、英特尔、微软、戴尔、耐克、华为等企业。 （2）外部交易。外部交易方式是一种策略，当企业完全靠内部培育不能有效形成核心能力或形成时间过长时，通过外部交易也可以获取核心能力。如联想集团出巨资收购IBM个人电脑事业部，奇瑞公司与奥地利AVL公司共同研制、开发汽车发电机等，都取得了巨大的成功。2、明确战略目的：确立企业的价值观 设计企业的使命

8、企业价值观 资本所有者的理想和抱负 （做什么样的企业？） 企业使命企业的经营指导思想 （如何做这样的企业？） 价值观确立的形式： 1、兴业；2、报国；3、博爱 兴业立志办成行业第一、世界一流 报国立志为国家、民族争光 博爱立志为社会和民众服务 典型企业举例： 中国移动不断向世界一流企业迈进（1） 万科努力成为中国房地产行业 的领跑者 （1） 长虹以产业报国，以民族 振兴为己任（2） 吉利造老百姓买得起的轿车（3） 3、制定战略目标：就是把战略目的具体化。 目标定位方法行业地位、销售收入、 利润总额、净资产、 职工人数、劳动生产率、 人均工资、多经比例4、设计战略手段：就是为实现战略目的或 目标

9、所应采取的手段。 战略手段技术、品牌、成本、 渠道、文化、人才 地域、公关、资本5、分解战略步骤：就是把实现战略目标的 途径解成若干步骤。 N个战略目标=战略目的 N个战略步骤=战略目标（一般三步走） 奇瑞汽车公司的发展历程：1997年3月18日破土动工，占地80万平米土地，投资17.25亿元；1999年5月18日，第一台发动机下线，点火成功；1999年12月18日，第一辆奇瑞轿车下线；2001年3月获准上市，当年销售2.8万辆，成为车坛“黑马”；2002年，跻身国产轿车8强；2003年，推出QQ、东方之子、旗云3个新品种，跻身前7位；2004年4月15日，第20万辆车下线，当年排名第6位；2

10、005年，销售189万辆；2006年，销售30万辆，排名第4位；2007年，销售38.1万辆，排名第四位，出口第一。奇瑞汽车的战略发展谋略思想1、战略机会：中国经济高速发展，汽车进入家庭2、战略目的：中国人造中国车（梦想）3、战略目标：（1）5年内整车销售前10位 （2）10年内形成自主知识产权、创民族品牌 （3）20年后成为中国的丰田4、战略手段：借牌（上汽）、研发、价格5、战略步骤：第一个战略目标： （1）形成年产30万台发动机能力 （2）单一车型销量年突破3万辆 （3） 多车型销量年突破10万辆（三）三十六计的经营妙用集古代兵法策略之大成，兵家、商家 取胜之锦囊。共六套：第一套：胜战计

11、第四套：浑战计 第二套：敌战计 第五套：并战计 第三套：攻战计 第六套：败战计第一套 胜战计充分具备打胜仗的条件 下的计谋。瞒天过海示假隐真，出其不意围魏救赵避实就虚，以迂为直借刀杀人诱导别人，消灭仇敌以逸待劳调动敌人，疲之劳之趁火打劫乘危取利，落井下石声东击西制造假象，避强击弱 胜战计之“瞒天过海”卡西欧的崛起 日本精工与卡西欧，是手表制造业的竞争对手。精工公司发现瑞士人发明、研制成功石英电子表之后，预测未来市场对这种物美价廉的手表将有很大的需求，于是决定以仿造瑞士表为主，同时加以改造，推陈出新，结果很快占领了国际市场。卡西欧公司在这一竞争中成了败将。但他们也没有气馁，经过分析，卡西欧认为如

12、果尾随精工之后，也难有什么作为，所以决定另谋出路。为了麻痹精工，一方面装作若无其事的样子，并大造舆论，说准备转产；另一方面在暗中开发以石英晶体为震荡器的显示技术，经过反复实验，终于开发出精确度更高、造价更低的石英电子表，与精工在市场上平分秋色，难分高低。 此后，卡西欧公司又以石英震荡器为中心，开发出了一系列新的电子产品，除电子手表外，还大量生产收录机、电子钟、文字处理机、计时器等，公司效益大幅度攀升。 在这个案例中，卡西欧公司与精工竞争中明显处于劣势，为了挽回败局，他们采取“瞒天过海”的计策，故意放风说要转产，实际是为了掩盖其研制廉价电子表的目的。第二套 敌战计具有与敌军抗拒力量 条件下的计谋

13、。无中生有以假代真，大假成真暗渡陈仓以明隐暗，以正蔽奇隔岸观火等待时机，坐收渔利笑里藏刀伪装顺从，口蜜腹剑李代桃僵代人受过，保全大局顺手牵羊顺势捞取，意外收获敌战计之“无中生有”史玉柱与脑白金 脑白金的学名叫“美乐通宁”，有一定的改善睡眠的作用。史玉柱无中生有，给它起了个十分诱人的名字脑白金。并由此引发出年轻态、礼品的大概念，迅速在市场上走红。 1997年巨人集团倒下，1999年50万元开发脑白金，第二年销售收入超过10亿元。如果不是无中生有制造出这样的新概念、引导市场消费，史玉柱是无法翻身解放自己的。其实这种东西在中国早有生产，全国有十几个生产厂家，但销售额大一点的不过一年五、六百万元，小一

14、点的只有几十万元。第三套 攻战计可以谋攻取胜的计谋。打草惊蛇投石问路，探明真相借尸还魂寻找机会，东山再起调虎离山引出地盘，削其优势欲擒故纵猫戏老鼠，虚留生路抛砖引玉以小引大，先予后取擒贼擒王抓住核心，击中要害攻战计之“欲擒故纵”佳能公司借“机”送信誉 上世纪90年代初，有一天，人们突然发现上海、北京各大报社的摄影记者的脖子上，都挂上了日本生产的“佳能EOX”照相机。相机上面标有“佳能赞助器材”的字样，原来是日本佳能公司上海、北京事务所借给各报社免费使用的，为期40天。 佳能相机本来是世界名牌，但他们进入中国比别人晚了一步，中国各大媒体的记者早已使用上了别的品牌，特别是日本的理光可谓家喻户晓。中

15、国的改革开放如火如荼，佳能公司是不甘心丢掉这个广阔的大市场的。于是，他们采取欲擒故纵的策略，把大批相机借给记者，40天一晃而过，记者们交还时大部分依依不舍，有的甚至找到报社领导要求购买佳能相机。 这个案例从表面上来看，是佳能公司把自己的相机借给记者们白白使用了40天，但事实上，这些记者是摄影行业的重点消费者，40天足以使他们了解佳能相机卓越的性能，从而俘虏他们的心，为今后大面积进入中国市场打下良好的基础。第四套 浑战计处于混乱局势条件下 的计谋。釜底抽薪先治其本，再治其标浑水摸鱼搅乱局势，趁机获利金蝉脱壳伪装假象，逃脱危境关门捉贼抓准时机，断其退路远交近攻麻痹远敌，孤立近敌假途伐虢借水行舟，以

16、强欺弱浑战计之“远交近攻”包玉刚争夺香港九龙仓码头 九龙仓是香港最大的码头。在上世纪80年代，谁掌握了九龙仓，谁就拥有香港大部分的货物装卸和储运任务。为此船王包玉刚决心要从怡和洋行手中夺得九龙仓。 当时，垂涎九龙仓的还有位居十大财团之首的李嘉诚。由于李嘉诚同时又在和别人争夺“和记黄埔”，所以一时无法两面出击，而采取了强攻“和记黄埔”，缓攻九龙仓的策略。 包玉刚认真分析了怡和洋行、李嘉诚和自己所构成的三角态势，认为三方分别一对一地硬拼，谁也占不了优势。如果三方中的任何两方结成联盟，另一方就会遭到失败。这个道理就像三角形中任意两个边之和大于第三边一样。那么，应该与哪一方联合呢？包玉刚觉得对九龙仓采

17、取缓势的李嘉诚与自己利益冲突相对较小，而怡和洋行咄咄逼人，是自己的劲敌，所以应当联合李嘉诚对付怡和洋行。 思路理清后，包玉刚首先向李嘉诚伸出了“橄榄枝”，主动抛出“和记黄埔”的股票9000万股给李嘉诚，增加了李嘉诚竞争“和记黄埔”的实力。李嘉诚是一个知恩必报的人，他也把自己2000万股九龙仓的股票让给了包玉刚。这就等于包、李二人结成了联盟，共同对付怡和洋行。包玉刚在取得优势的条件下，以迅雷不及掩耳之势又收购了几千万股九龙仓股票，最终将九龙仓牢牢地掌握在自己手中。 包玉刚审时度势，制定出远交李嘉诚、近攻怡和洋行的方针，联合一方攻打另一方，结果夺得了九龙仓。第五套 并战计兼并战条件下的计谋。偷梁换

18、柱暗使手段，更换关键指桑骂槐旁敲侧击，杀鸡儆猴假痴不癫装疯卖傻，麻痹对手上屋抽梯引诱就范，置于死地树上开花借树开花，制造假象反客为主喧宾夺主，先发制人并战计之“反客为主”哇哈哈的非常可乐营销中国人喝自己的可乐非常可乐！变被动为主动，抢占农村市场。第六套 败战计处于劣势条件下的计谋。美人计英雄好色，以柔克刚空城计虚而虚之，实而虚之反间计使用敌间，以小搏大苦肉计山穷水尽，孤注一掷连环计环环相扣，深藏不露走为上以退为进，审时度势败战计之“走为上计”海尔应对家电价格战的经营策略你跳水，我跳高；你降价，我提值；你推销，我拉销；你国内，我国外。讨论兼作业题： 结合本企业主导产品或服务项目，设计一套商战策略，并论述如何通过创新（效率、渐进、突破三种形式）切实提高企业的竞争优势。（不少于1500字）树立质量法制观念、提高全员质量意识。7月-227月-22Sunday, July 24, 2022人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。15:00:0515: