人力资源管理-选、用、育、激、留-课件

1、神华宁夏煤业集团主讲人：宋联可 博士人力资源管理兰鹰咨询老师介绍人力资源心理学老师南京大学商学院博士美国密苏里大学访问学者5D研究院院长爱“心”教育联盟爱心大使培训旗舰店网站首席培训师多家大中型企业管理顾问清华、北大、人大、威尔士客座教授中文、英文MBA与总裁班核心课程讲师国内知名网站专栏作家教育培训公益元年启动仪式场外主持（CCTV影响力对话、东方卫视、第一财经等媒体报道）2013年中国十强人力资源老师第3名、中国百强讲师第67名2012中国千强讲师榜沙盘领域第一讲师人力资源概念“人力资源”一词是当代著名管理大师彼得德鲁克于1954年在其管理的实践一书提出的。美国学者伊万伯格（Lvan be

2、rg）认为，人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力技能和知识。人力资源管理美国著名人力资源管理专家雷蒙德A诺伊（Raymond A. Noe）在人力资源管理：赢得竞争优势中认为，人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化。直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定

3、位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作。企业人力资源管理责任HR经理的新定位提供服务沟通信息协调关系培育文化战略决策选#胜任力模型胜任特征（Competency）的概念可追溯到古罗马时代当

4、时人们通过构建胜任剖面图（Competency Profiling）来说明“一名好的罗马战士”的属性。胜任能力的应用起源于20世纪50年代初美国国务院选拔外交官，麦克里兰 (McClelland) 博士应邀帮助设计有效预测实际工作业绩的人员选拔方法。世界500强企业中已有过半数的公司应用胜任能力模型。胜任力胜任力是指将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、知识、技能任何可以被可靠测量的或计数的并能显著区分优秀与一般的绩效的个体特征（ Spencer，L.M.和Spencer，S.M. ，1993 ）。 胜任能力模型胜任力模型是指

5、达成某以绩效目标的一系列不同胜任力要素结构化组合，对胜任力的内容、水平高低及等级有明确的描述和界定。构建胜任力模型确定战略绩效标准1选择标准样本2收集数据信息3分析数据信息4建立Competency 模型5验证Competency 模型6根据愿景确定战略/商业目标定义绩效标准一般经理优秀经理一般员工优秀员工BEI问卷调查评价中心专家评议组访谈结果编码调查问卷分析确定competency项目确定等级描述等级BEI问卷调查评价中心专家评议组分析和确定competency的过程胜任力辞典法自1989年起，美国心理学家麦克利兰（McClelland）开始对200项工作所涉及的胜任力进行研究，通过观察从

6、事某项工作的绩优人员的行为及其结果，发掘导致其绩优的明显特征。总共提练并形成了21项通用胜任力要项，构成了胜任力辞典的基本内容。记录了大约760种行为特征。其中与360种行为特征相关的21项素质，能够解释每个领域工作中80%以上的行为及结果。因此，由这21项素质便构成了胜任力辞典的基本内容，并且每项胜任力都会由对应的各种行为特征来加以阐释。#选拔的步骤与方法-C4从企业选拔应聘人员的全过程来看，人员选拔可分为：第一阶段的初步挑选，即粗选；第二阶段的深度筛选，即细选；第三阶段的最终甄别，即精选。从人员选拔的具体内容和方法上看，其主要步骤包括：1、材料筛选（简历筛选、招聘申请表筛选等）2、笔试；3

7、、面试；4、情境模拟测试；5、心理测试；6、背景调查7、体检。*面试行为描述面试BD（Behavior description)：是通过要求应聘者描述其过去某个工作或者生活经历的具体情况、关键细节，来了解面试对象各方面素质特征的一种面试方法，而不轻信应聘者自己的评价。STAR面试法SSituation 即某项应聘者从事过的事件所处的背景。 TTask 即该应聘者为完成上述事件所承担的工作任务（目标）。 AAction 即该应聘者为完成上述工作任务所采取的行动。 RResult 即该应聘者在完成上述工作任务后得到的结果可以采用的方法：沉默少的、简短的鼓励重复提问交流式的追问跟进对有怀疑的部分可以

8、采用正弦曲线法最好的是什么？最差的是什么？背景结果克服假行为事例练习*情境模拟测试定义：指模拟真实的工作环境和过程，让考生在模拟的情景中表现自己的才干，由考官在旁边观察，并根据测评要素进行评价的一种方法。形式：无领导小组讨论、即席演讲、公文处理测验、工作样本技术、角色扮演、管理游戏等。*心理测试心理测试的实质上是行为样组的客观的和标准化的测量。认知测验成就测验：斯坦福成就测验智力测验：斯坦福比奈智力测验性向测验：一般性向测验GCT、特殊人格测验态度测验：Likert态度量表兴趣测验：爱德华爱好测验性格测验：卡特尔16项人格测验；5D性格测试心理测试品德测验：雷斯特道德测验5D模型（Five D

9、isposition Model）“5D模型”是“五类性格模型”（Five Disposition Model）的简称。“5D性格”俗称“我的性格”、“五行性格”。通过两个维度划分出五种性格类型。两个维度：感性理性；内倾外倾五类性格：金；木；水；火；土五类性格不同于传统五行，但又基于五行的核心特性。测试结果与五行无关，但性格定位与五行的基本属性密切相关。更多5D模型知识：/songlianke5D性格测试每题都有5组描述性的词语（每列为一题），请从中选出一个最接近您的答案。如果发现难以选择时，只需凭直觉回答即可。 回答完毕后，请统计各选项的数量。5D性格测试12345A热情奔放感情丰富关注自我

10、冲动急躁充满幻想B充满活力刚毅果断自信心强勇敢无畏理性分析C温顺和群谦虚腼腆固执坚持脾气随和实际现实D沉默寡言从容不迫放松稳定自我控制善于分析E温和平静缓慢谨慎容忍挫折容易紧张不喜改变5D性格测试678910A喜爱艺术善于言辞猜忌心强彬彬有礼粗心健忘B喜欢新奇愤世嫉俗争强好胜行动力强追求成就C保守顺从乐于助人坦诚直接遵守纪律勤奋工作D埋头实干信任他人精明机智细心睿智有上进心E宽宏大量诚恳谦虚温厚善良严格自律坚定信仰5D测试答案回答完毕后，请统计各选项的数量到下表：更多问卷与答案：/songlianke选择项目A-火B-金C-木D-水E-土数量五行性格外倾内倾感性理性用#工作岗位调查的概念和内容

11、-C4工作岗位调查是以工作岗位为对象，采用科学的调查方法，收集各种与岗位相关的信息和资料的过程。 观察法访谈法调查问卷法费用支出工作效率适用范围效果体力劳动者常规工作多脑力工作者管理职位同职位人员多工作岗位调查方法常用工作岗位调查方法比较#工作岗位分析-C4工作岗位分析是对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。工作说明书工作说明书，是表明企业期望员工做些什么、应该怎么做和在什么样的情况下履行职责的总汇。撰写工作说明书应注意：根据公司的具体情况制定文字简单明了内容越具

12、体越好避免形式化不断修正和补充#工作岗位评价-C4（选学）工作岗位评价是在岗位分析的基出上，对工作岗位的难易程度、责任大小、能力要求、劳动强度和工作环境等相对价值进行衡量评比的过程。#绩效管理基本概念绩效管理是指为实现组织发展战略目标，采用科学的方法，通过对员工个人或组织的综合素质、态度行为和工作业绩的全面监测分析与考核评定，不断激励员工，改善组织行为，提高综合素质，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，挖掘其潜力的活动过程。（C）绩效考核（考评）仅仅是绩效管理活动中的一个重要环节。#绩效管理系统设计的四阶段法-C1、定义绩效2、绩效考评3、绩效反馈4、绩效改善#选择绩效指标的原则-C针对性原

13、则 科学性原则明确性原则绩效考核指标划分-C按不同性质指标构成的考评指标品质特征型的绩效考评指标行为过程型的绩效考评指标工作结果型的绩效考评指标绩效指标权重绩效指标的权重是对于各项指标重要程度的权衡和评价，权重的大小反映了企业各项工作的重点、难度以及在资源精力投入上的差别。某一指标的权重是指该指标在整体评价中的相对重要程度。绩效指标权重设定经验指标数量控制在48个之间（过多容易分散注意力，重点不突出，容易重叠）每个指标的权重一般不超过30（过高的权重会使员工的考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的绩效回报受很大影响）每个指标的权重一般不低于5（过低容易被忽略）权重的百分值一般取5的整数倍

14、（简化计算的难度）考核计分一般利用线性变化计算比例（简化计算的难度）#绩效考核方法（选学）绩效考核方法分为四类：1、结果导向型考核方法2、行为导向型考核方法3、特质导向型考核方法4、战略导向型考核方法 绩效考核方法分为四类：1、结果导向型考核方法2、行为导向型考核方法3、特质导向型考核方法4、战略导向型考核方法 #常见的考评错误1234512345Stereotyping 刻板印象 （简单归类、贴标签）“和我相似”效应常见的考评错误1234512345对比错误居中倾向常见的考评错误过宽或过严倾向面谈过程要点我们存在的问题面谈准备自我评估，员工自我参与收集有关资料面谈实施员工放松正面积极的氛围6

15、0%70%听开发性的问题实施跟进走动管理鼓励员工积极的跟进检查三明治法则#绩效面谈过程如何进行绩效反馈面谈建立并维持彼此信赖清楚地说明面谈的目的在平等立场上进行商讨倾听并鼓励部属讲话不要与他人做比较重点在绩效而非性格重点在未来而非过去优点与缺点是并重勿将考核与工资混为一谈以积极的方式结束面谈5D赞美术外倾内倾感性理性虚心求教以柔克刚以小见大旁敲侧击穿针引线推测联系投其所好戴高帽子察言观色求同存异5D批评术外倾内倾感性理性先扬后抑泼水激将避重就轻避实就虚换位思考责己感人嬉笑怒骂杀一儆百恩威并施自我教育改进员工绩效的具体程序和方法-C31、分析工作绩效的差距与原因。分析工作绩效的差距，具体方法有目

16、标比较法、水平比较法、横向比较法。查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。2、制定改进工作绩效的策略。预防性策略与制止性策略。正向激励策略与负向激励策略。组织变革策略与人事调整策略。育#培训子系统的基本功能-C4培训需求分析培训规划培训组织实施培训效果评估#培训分类-C41、岗前培训2、在岗培训3、脱产培训#常见培训形式1、课堂培训2、现场培训3、自学#培训效果的四级评估-C21、反应评估反应评估是第一级评估，即是在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或满意程度。这个层面的评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。2、学习评估学习评估是第二级评估，着眼于对学习效果的度量，即评

17、估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。3、行为评估行为评估主要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。行为层面的评估主要有观察、主管评价、客户评价、同事评价等方法。4、结果评估结果评估是第四级评估，通过对质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等企业或学员上司关注的并且可量度的指标进行考查，与培训前行进对照，判断培训成本的转化情况。收集四级评估的数据所涉及的责任人包括学员自己、主管、区域培训协调员或者外部的评估人员。如何将培训转移到工作中将课程内容与工作相结合行动计划多阶段培训方案工作辅助物培训的后续支持营造支持性的工作环境激5D激励术外倾内倾感性理性名权爱利信学习视频：网

18、易云课堂从心激励5D员工/course/introduction.htm?courseId=320035#/courseDetail留#留住人才12大策略使命留人、制度留人利益留人、薪酬留人福利留人、前途留人文化留人、培训留人机会留人、成就留人荣誉留人、感情留人 5D留人策略外倾内倾感性理性使命留人、制度留人利益留人、薪酬留人福利留人、前途留人文化留人、培训留人机会留人、成就留人荣誉留人、感情留人使命留人、制度留人利益留人、薪酬留人福利留人、前途留人文化留人、培训留人机会留人、成就留人荣誉留人、感情留人使命留人、制度留人利益留人、薪酬留人福利留人、前途留人文化留人、培训留人机会留人、成就留人荣

19、誉留人、感情留人使命留人、制度留人利益留人、薪酬留人福利留人、前途留人文化留人、培训留人机会留人、成就留人荣誉留人、感情留人使命留人、制度留人利益留人、薪酬留人福利留人、前途留人文化留人、培训留人机会留人、成就留人荣誉留人、感情留人#薪酬概念-C4薪酬包括外部回报和内部回报。外部回报指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，也称外部薪酬。外部薪酬包括直接薪酬和间接薪酬。内部回报指员工自身心理上感受到的回报措施，主要体现为一些社会和心理方面的回报，一般包括参与企业决策、获得更大的工作空间或权限、更大的责任、更有趣的工作、个人成长的机会和活动的多样化等。 #薪酬管理原则-C4对外具有竞争

20、性原则对内具有公正性原则对员工具有激励性原则对成本具有控制性原则 工资制度设计的主要内容 C21、工资水平：是指企业一定时期内所有员工的平均工资。它是由企业的工资总额与员工的总人数决定的，其计算公式是：工资水平 = 工资总额 / 企业平均人数2、工资结构：是指员工工资的各构成项目及各自所占的比例。3、工资等级工资等级：主要反映不同岗位之间在工资结构中的差别，它以岗位评价和岗位分级的结构为依据，根据岗位评价得到的每个岗位的最终点数，划分岗位等级，并使工资等级与岗位等级一一对应。工资档次：由于同一工资等级的员工在能力上有差别，在实际工资管理中企业可根据员工能力、绩效等情况，将工资等级进一步细分，即

21、将同一工资等级划分成若干个档次。工资级差：是指不同等级之间工资相差的幅度，即企业内最高等级与最低等级的工资比例关系以及其他各等级之间的工资比例关系。浮动幅度：是指在同一个工资等级中，最高档次的工资水平与最低档次之间的工资差距，也可以指中点档次的工资水平与最低档次或最高档次之间的工资差距。等级重叠：是指各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度。#工资调整-C2工资调整，主要是指工资标准的调整。工资调整的项目：工资定级性调整：工资定级是对那些原来本没有工资等级的员工进行工资等级的确定。物价性调整：是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施的一种工资调整方法。工龄性调整：如果企业的工资构成

22、中包含了年功工资，那么这样的企业普遍采取的提薪方式就是工龄性调整。奖励性调整：一般是用在当一些员工做出了突出的成绩或重大的贡献后，为了使他们保持这种良好的工作状态，并激励其他员工积极努力，向他们学习而采取的工资调整方式。效益性调整：是一种当企业效益提高时，对全体员工给予等比例奖励的工资调整方法，类似于不成文的利润分享制度。考核性调整：是根据员工绩效考核结果，每达到一定的合格次数即可以提升一个工资档次的调整工资的方法。#福利-C4广义的福利是指在支付工资、奖金之外，企业员工的所有待遇，包括社会保险在内。狭义的福利是指在工资、奖金以及社会保险之外，企业员工享受的其他待遇。法定福利与补充福利-C41

23、、法定福利法定福利亦称基本福利，是指按照国家法律、法规和政策规定必须发生的福利项目。法定福利包括：社会保险，包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险以及疾病、伤残、遗属三种津贴。法定带薪假日。 特殊情况下的工资支付，是指除属于社会保险，如病假工资或疾病救济费(疾病津贴)、产假工资(生育津贴)之外的特殊情况下的工资支付如婚、丧假工资、探亲假工资。工资性津贴，包括上下班交通费补贴、洗理费、书报费等。工资总额外补贴项目：计划生育独生子女补贴、冬季取暖补贴。2、补充福利补充福利是指在国家法定的基本福利之外，由企业自定的福利项目，企业补充福利项目的多少和标准的高低在很大程度上要受到企业经济效益和支付能力的影响以及企业出于自身某种目的的考虑。补充福利的