建立顾客满意（PPT 100页）

1、Chapter 2通过质量，服务和价值建立顾客满意Case 以麦当劳例，人们不会仅仅因为喜欢汉堡包而涌向全世界11，000个麦当劳快餐店。其他一些餐馆制作的汉堡包味道也许更好。人们是冲着某个系统而来，并不仅仅是汉堡包。这是一个有效运转的系统，该系统向全世界传送一个高标准，即麦当劳公司所谓的QSCV质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Cleanliness）和价值（Value）。麦当劳公司的有效就在于它和它的供应商、特许经营店业主、雇员以及其他有关人员共同向顾客提供了他们所期望的高价值。本章要求1，顾客价值和顾客满意是什么？领先的企业怎样创造和让度顾客价值和顾客满意？2，什么产

2、生高绩效的业务？3，公司如何吸引顾客和维持顾客？4，公司如何改进顾客盈利性？5，公司如何实践全面质量营销？ 在商品及其丰富的今天，顾客在不同供应商的商品之间如何进行判断选择呢？顾客行为假设：顾客是在寻找成本，有限信息，灵活性和收入限制的条件下追求价值最大化的人。选择标准：顾客认为能让度最大价值的产品。作用：提供物能否满足顾客的价值期望直接影响顾客满意和重复购买的可能性。一、确定顾客价值和满意（Defining Customer Value and Satisfaction)11、顾客价值（Customer Value)总顾客价值(total customer value)就是顾客期望从某一特定

3、产品或服务中获得的一组利益。总顾客成本(total customer cost)是顾客在评估、获得和使用该产品或服务时预计发生的费用。 顾客价值即顾客让渡价值（Customer delivered value）是指总顾客价值与总顾客成本之差。产品价值服务价值人员价值形象价值总顾客价值货币价格时间成本精力成本精神成本总顾客成本顾客让渡价值顾客让渡价值的决定因素 决定顾客购买的可能性实质上是顾客认定的价值顾客让渡价值计算顾客认定价值12，000RMB生产成本8，000RMB产品附加值4，000 RMB产品定价11，000RMB顾客让渡价值1， 000RMB企业利润3，000RMB如果顾客总成本为1

4、0，000RMB则顾客让渡价值2，000RMB 或价值价格比为：1.2顾客愿意支付的最高价格企业的价格底线case1case2总顾客价值或背投TV让渡价值最大化分析框架的管理学含义1，营销者必须从总的顾客价值，总的顾客成本和顾客让度价值的角度把自己的产品与竞争者产品进行比较，从而清楚自己的产品在顾客心目中的相对位置。2，让度价值最大化模型给营销者指出了增加本企业产品的顾客让度价值的两个途径。尽力增加总的顾客价值或减少总的顾客成本。前者要求加强或增加供应物的产品、服务、人员和/或形象利益；后者要求减少购买者的成本。12，顾客满意(Customer Satisfaction) 顾客满意是指一个人购

5、买和使用产品之后通过对该产品的感知的效果（perceived performance ）与他的期望值（expectation）相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态。产品感知效果（products perceived performance)产品感知效果是顾客在购买和使用产品之后依据自己的体验(resulting experience)所形成的对产品让度价值的认知。顾客对产品的感知效果由顾客感知的让度价值来度量。顾客感知的让度价值 顾客感知的总价值顾客感知的总成本顾客期望（Customer Expectation) 顾客对产品期望的形成：过去的购买经验、朋友和伙伴的各种建议、销售者和竞争者提供

6、的信息和许诺等。满意与不满意顾客的消费行为1，不满意顾客往往是减少购买或转向其它供应商。2，一般满意的顾客一旦发现有更好的产品，依然会很容易地更换供应商。3，十分满意的顾客一般不打算更换供应商。因为高度满意和愉快创造了一种对品牌的情感上的共鸣，而不仅仅是一种理性偏好，正是这种共鸣创造了顾客的高度忠诚(loyalty)。Case施乐公司发现非常满意的顾客愿意与企业维持长期的关系而且比一般满意者愿意购买更多的施乐产品；统计表明非常满意顾客对施乐盈利的贡献是一般满意顾客的10倍。 施乐公司开展保证“ 全面满意”活动：它保证在顾客购买后3年内，如有任何不满意，公司将为其更换相同或类似产品，一切费用由公

7、司承担。顾客满意，顾客维持（顾客忠诚与顾客生涯价值的关系（信用卡行业）资料来源：Reichheld(1994), pp241.顾客维持率（平均顾客维持年数(年)形成顾客忠诚的关键是向顾客让度更高的价值Simon Knox and Stan Maklan(1998): “ Competing on value: bridging the gap between brand and customer value”价值缺口(value gap)顾客价值品牌价值 =顾客感知价值(customer perceived value) 品牌承偌价值（brand promised value)顾客感知价值的水

8、平由两个要素决定：价值建议(value propositions)价值让度系统(value-delivery system)(让度和使顾客感知)品牌承偌价值的水平由两个要素决定：品牌开发和品牌形象(承偌的价值建议)企业的核心过程(实现价值承偌)投诉和建议制度(Complaint and suggestion systems) 一个以顾客为中心的组织应为其顾客投诉和提建议提供方便。许多饭店和旅馆都备有不同表格，请客人诉说他们的喜忧。医院可以在走廊上设建议箱，向病人提供评议卡，出钱雇一位病人去收集病员的意见。有些顾客导向的公司，诸如宝洁公司、通用电器公司、惠尔浦公司等，都开设了800免费电话的”顾

9、客热线”为顾客提要求、谈建议、发牢骚敞开了大门。这些信息流为公司带来了大量好的创意，使它们能更快地采取行动，解决问题。顾客满意度追踪调查和衡量4种方法(Tools for Tracking and Measuring Customer Satisfaction)（To Be Continued）佯装购物者(Ghost Shopping) 收集顾客满意情况的另一个有效途径是花钱雇一些人，装扮成顾客，报告他们在购买公司及其竞争产品的过程中所发现的优点和缺点。这些佯装购物者甚至可以故意提出一些问题，以测试公司的销售人员能否适当处理。所以，一个佯装购物者可以对餐馆的食品表示不满意，以试验餐馆如何处理这

10、些抱怨。公司不仅应该雇用佯装购物者，经理们还应经常走出他们的办公室，进入他们不熟悉的公司以及竞争者的实际销售环境，以亲身体验作为“顾客”所受到的待遇。经理们也可以采用另一种方法来做这件事，他们可以打电话给自己的公司，提出各种不同的问题和抱怨，看他们的雇员如何处理这样的电话。（To Be Continued）顾客满意调查(Customer satisfaction surveys) 仅仅靠一个投诉和建议制度,公司无法全面了解顾客的满意和不满意。一些研究表明，顾客在每4次购买中会有1次不满意，而只有5%以下的不满意的顾客会向企业抱怨。顾客可能觉得他们的抱怨无关紧要，或者觉得这样做有点傻，或者认为说

11、了也没有人理解。大多数顾客会少买或转向其他供应商，而不是抱怨。结果，公司就失去了顾客。所以，公司不能以抱怨水平来衡量顾客满意度。敏感的公司通过定期调查，直接测定顾客状况。它们在现有的顾客中随机抽取样本，向其发送问卷或打电话询问，以了解顾客对公司各方面的印象。它们还可以向买主征求其对竞争对手的看法。 在收集有关顾客满意的信息时，询问一些其他问题以了解顾客再购买的意图，将是十分有用的。一般而言，顾客越是满意，再购买的可能性越高。衡量顾客是否愿意向其他人推荐本公司及其产品也是很有用的。好的口头评价意味着公司创造了高的顾客满意。（To Be Continued）分析流失的顾客(Lost custome

12、r analysis) 对于那些已停止购买或已转向另一个供应商的顾客，公司应该与他们接触一下，以了解发生这种情况的原因。当国际商用机器公司流失一个顾客时，他们会尽一切努力去了解他们在什么地方做错了是价格定得太高、服务不周到，还是产品不可靠，等等。公司不仅要和那些流失的顾客谈话，而且还必须控制顾客流失率，如果流失率不断增加，无疑表明该公司在使其顾客满意方面不如人意。在企业资源的约束下，企业在提供给其它利害关系者(stakeholders)至少接受的满意水平的基础上，尽力提供一个高水平的顾客满意。公司应该寻求创造高水平的顾客满意，但未必追求顾客满意的最大化。 企业盈利考虑利害关系者利益平衡企业应该

13、遵循的原则在顾客满意调查中存在的陷井1，营销者在调查之前讨好将被调查的顾客。2，营销者在调查中有意排除不满意者。3，顾客有意在调查中表达不满意以便获得企业方面的让步。二、高绩效业务的特征阿瑟李特尔咨询公司（1992提出了一个高绩效业务特征的模型。认为利益攸关者、过程、资源和组织是业务成功的关键因素。在50年代, 企业专注于提高生产效率。 在60和70年代，公司热衷于企业收购和业务的多样化方案，以追求成长和利润。 在80年代，公司决定坚持经营其熟悉的业务。今天公司面临的主要挑战之一是如何在迅速变化的市场和环境中建立和维持有活力的业务。利益攸关者过程资源组织制定让关键的利益攸关者满意的战略通过改进

14、关键业务过程和使资源和组织相匹配高绩效业务模型21、利益攸关者(stakeholders)企业股东顾客雇员供应商分销商 满足每个成员的 最低期望值，目标是超过这个期望值。同时，让每个成员感觉公平对待确定利益攸关者及其需要高水平的雇员满意高的工作业绩和效率高质量的产品和服务创造高水平的顾客满意顾客忠诚和重复购买导致高成长和高盈利高水平的股东满意导致更多的投资企业企业与利益攸关者间的动态循环关系22、过程(processes) 企业只有通过管理和连接工作过程(work processes)才能圆满地完成它的目标(goals)。 让它的利益攸关者满意传统的职能型组织以过程为中心的组织以部门利益最大化

15、，而不是企业整体利益作业效率慢计划易变协调性差着重管理核心业务过程重组业务流程构筑跨部门团队23、资源(resources)企业资源：人力，材料，设备，信息，能源，资金等所有租赁出租业务过程或流程执行传统模式拥有和管理几乎所有需要的资源最新模式拥有管理核心资源和能力对其他非关键资源进行外包爱立信的手机业务：重点：设计研发，品牌建设外包：制造和分销核心能力（core competence)涉及特别技能和专有生产技术的领域如Wal-Mart:MIS, 物流独特能力(distinctive capabilities)涉及整个业务过程或企业范围内能带来竞争优势的卓越性如：Wal-Mart: 商品补充技

16、术，快速响应(QR)核心能力的特点Characteristics of core competence1，能带来竞争优势地位2，有较为广泛的应用宽度(延展性)3，能带给顾客高的附加价值4，具有独特性(专有性，不易模仿accrue能带来竞争优势地位企业的核心能力能带来竞争优势地位是其区别于其它基本能力的必要条件。反过来说，如果核心能力不能带来竞争优势地位则就不能称之为核心能力。有较为广泛的应用宽度(延展性) 企业核心能力必须具有应用上的广度，即在多个领域为企业带来竞争优势。核心能力光学镜片成像技术微处理控制技术终端产品复印机激光打印机照相机扫描仪传真机等20多个领域佳能公司核心能力LCD(液晶技

17、术)终端产品笔记本电脑台式电脑摄像机液晶电视机液晶背投式电视机夏普公司能带给顾客高的附加价值核心能力能真正满足顾客的核心需求，带给顾客高的附加价值。区别核心能力与非核心能力的标准之一是它是否带给顾客所需要的核心利益发动机传动系统节省汽油启动方便加速迅速噪音低振动小提供的利益核心能力顾客核心价值本田公司顾客认知具有独特性(专有性，不易模仿)核心能力必须具有独特性和专有性，这样才能不易被竞争对手占有，转移或模仿。从而企业才可以维持由核心能力所带来的竞争优势。如本田的传动系统在过去的20年时间维持了专有性。竞争对手不易模仿。所以建立和维持独特的核心能力是企业获得长期竞争优势的源泉。24、组织和组织文

18、化企业组织组织结构组织政策组织文化依环境的变化能改变（虽然较为困难非常困难所以改变企业文化常常是成功执行新战略的关键大学合并公司文化： “ 体现组织特征的在组织内部共享的经验、历史、信仰和行为标准”。(the shared experience, stories, beliefs, and norms that characterize an organization)Collins and Porras(1994): Built to last: Successful Habits of Visionary Companies.从18个行业中每个行业选两个企业，一个成为“ 有远见”的企业，另

19、一个是“ 对比企业”。其中选择有远见的企业得到标准是： 行业领导，广泛赞誉；有远大的目标，把这些目标传播给员工，拥有除了盈利以外的高意图（high purpose)，盈利超过对比企业。有远见企业的共同特点：1，每个企业有自己特定的价值观念。IBM：尊重个人，顾客满意，持续改进质量J&J：第一对顾客负责，第二对员工负责，第三对社会负责，第四对股东负责。2，用启迪性的词汇表达企业的目的。Xerox：改善办公室效率3，制定企业的远景规划并采取行动实现它。IBM：作为网络中心型企业的行业领导 CASE 微软：“如果一个公司像一辆汽车，那么它不应该有后窗”，微软公司的副总裁马克默里说，他负责人力资源和管

20、理。微软并不对过去的成绩沾沾自喜，公司的文化表现出向前看和企业的精神。但令人奇怪的是这里并没有人意识到要分享它的文化。大多数微软的员工年龄在30岁左右，这是受公司文化强烈影响的一代人。的确，微软像一个大学校园，员工衣着随便、互相称呼名而不是姓，自由地谈论自己的思想。但这都是表面现象，微软员工在新产品开发上特别卖力地工作，每个员工每半年评定一次工资和奖金。全世界没有一家公司像微软那样有那么多的百万和亿万收入的员工。三、让渡顾客价值和满意(Delivering Customer Value and Satisfaction)价值链工具价值让度网络如何产生价值如何让度价值支持活动(support a

21、ctivities)公司的基础设施人力资源管理技术发展采购运入 生产 运出 营销与 服务物流 操作 物流 销售利 润利 润基础活动(primary activities)31，价值形成链和成本形成链价值链为企业评价每个价值创造活动的成本和绩效以及寻找改进价值创造活动的方法提供了一个分析工具。用定点超越法（benchmarks)比较竞争者在每个价值创造活动中的成本和绩效，发现比竞争者做得更好的改进方式，实现竞争优势。Hammer and Champy: Reengineering the Corporation. 他们指出企业可以重组企业的业务，建立跨部门团队来管理核心业务过程，以便产生高水准的

22、顾客价值。其中企业的核心业务过程一般包括：新产品实现库存管理顾客获得和维持从接受订货到回款的过程顾客服务32，价值让渡网络(Value-Delivery Network) 为了成功，公司还需要超越其自身价值链，进入其供应商、分销商和最终顾客的价值链中寻求竞争优势。今天，越来越多的公司和特定的供应商及分销商合伙，以创造卓越的价值让渡网络。（供应链，合作伙伴，外部资源委托也称为供应链消费者在消费者需求信息基础上制定调达，生产，物流，营销计划实体移动和价值形成系统的构筑，促销流程供应商的供应商供应商制造商批发商零售商现代供应链系统示意图信息支持系统组织间协调供应商生产商零售商供应商生产商批发商零售商

23、批发商消费者现代竞争的趋势：从企业间竞争走向联盟间的竞争企业除了改进与它供应链的伙伴的关系之外，还试图与最终顾客建立紧密的纽带和忠诚关系。四、吸引与保持顾客(Attracting and Retaining Customers)过去：消费者的商品选择范围不大。供应商们在服务方面的效率都不高。市场发展太快，企业不太关心顾客满意。现在：顾客更机敏对价格更敏感更为挑剔有更多的选择更难于使顾客满意1，吸引顾客(attracting customer)2，计算流失顾客的成本：为什么顾客维持及其重要 3，顾客维持的需要 (The need for customer retention)4，关键：关系营销(

24、Relationship Marketing)5，增加财务利益(adding financial benefits)6，增加社会利益(adding social benefits)7，增加结构性联系(adding structural ties)4-1, 吸引顾客(Attracting Customer) 寻求成长的企业花相当多的时间和资源来寻找新顾客。获得新顾客需要三个方面的技能：1，发现潜在顾客(lead generation)2，甄别潜在顾客(lead qualification)3，转化潜在顾客(account conversion)42、计算流失顾客的成本为什么维持顾客及其重要某大运

25、输公司是这样来估算其顾客流失成本的：该公司有64000个客户。今年，由于服务质量差，该公司丧失了5%的客户，也就是3200个客户（0.0564000）。平均每流失一个客户，营业收入就损失40，000美元。所以，公司一共损失128，000，000美元营业收入（320040，000）。该公司的盈利率为10%。该公司这一年损失了12，800，000美元利润（0.10128，000，000）。随着时间的推移，公司的损失将更大。吸引顾客固然重要维持顾客必不可少降低顾客流失率的4个步骤1，确定和衡量它的顾客保持率。例如，杂志：续订率； 大学：一年级升至二年级的比率，或者毕业率。2，找出导致顾客流失的原因，

26、并找出那些可以改进的地方。3，估算一下当它失去这些不该失去的顾客时所导致的利润损失。当一个顾客流失时，损失的利润就相当于这个顾客的生涯价值，也就是说，相当于这位顾客在正常年限内持续购买所产生的利润。4，计算降低流失率所需要的费用。只要这些费用低于所损失的利润，公司就应该花这笔钱。当顾客流失时应该自问的几个问题今年顾客流失的变动率是多少？在各业务单位、地区、销售代表或分销商上的顾客保持率变化如何？顾客保持率与价格变化之间的关系？在流失的顾客上发生了什么和他们去向何方？你所在行业的顾客保持率标准是多少？在同行中哪一家公司顾客维持时间最长？ 43、顾客维持的需要A，吸引一个新顾客所耗费的成本大概相当

27、于维持一个现有顾客成本的5倍。因为它需要耗费更多的精力和费用去劝导那些满意的顾客从他们目前的供应商那儿转换到本公司。 B，平均每年企业流失10的顾客。C，一个企业如果将其顾客流失率降低5%，依据不同的行业，利润就能增加25%至85% 。D，在顾客维持期间内随着时间的增长，顾客对企业的利润贡献也增大。Reichheld(1996)假设平均每次销售访问的费用 300美元（包括工资、佣金、津贴和其他开支） 使一个潜在顾客转变为现实顾客平均所需的访问次数 4 则吸引一个新顾客的费用 1,200美元（这个数字是低估的，因为我们没有把广告、促销、营运、计划等发生的费用计算在内假设公司对平均的顾客生涯价值（

28、CLV)估计如下：平均来自顾客的年销售收入 5，000 美元顾客平均的忠诚年限 2公司销售毛利为 0.10则顾客生涯价值 1,000美元该例子说明吸引新顾客的费用超过该顾客给企业带来的价值传统营销理论和实践强调吸引顾客多于维持顾客强调增加销售多于建立关系强调售前售中多于售后营销理论和实践应该特别关注顾客满意顾客忠诚顾客维持Reichheld(1996)所列统计数据表明为什么顾客满意(CS)这么重要？一个高度满意的顾客的消费行为特点：忠诚公司更久；购买更多的公司新产品和提高购买产品的等级；对公司和它的产品说好话；忽视竞争品牌和广告并对价格不敏感；向公司提出产品/服务建议；由于交易惯例化因而对其的

29、服务成本低于新顾客。处理顾客抱怨的意义：顾客满意的另一面测试顾客满意度：高度满意，一般满意，无意见，有些不满意，极端不满意。方便顾客投诉：（195左右的不满意顾客不会投诉，它们中的大多数是停止购买。（23M公司说它的产品改进主意的2/3来自顾客的意见。对投诉作出具体反应：如果投拆得到解决，大约54%70%的投诉顾客还会再次同该企业做生意；如果顾客感到投诉得到很快解决，数字会上升到惊人的95%；顾客对该组织投诉得到妥善解决后，他们每人就会把处理的情况告诉5个人。 听顾客响应顾客L.L.Bean所有的产品我们保证在各方面给予100%的满意。向我们购买的任何东西如果证实不好，随时可以退回。我们可以替

30、换商品，或退回你购买的价钱，或将退款打入你的信用卡。我们不希望你从L.L.比恩公司购买的任何东西是不完全满意的。百分之百的保证 L.L.Bean什么是顾客？ 顾客是本公司最重要的人不论是亲临或邮购。 不是顾客依靠我们而是我们依靠顾客。 顾客不是我们工作的障碍他是我们工作的目标。我们不是通过为他服务而给他恩惠。而是他给我们为其服务的机会而给予我们恩惠。 顾客不是我们要争辩和斗智的人。从未有人会取得同顾客争辩的胜利。 顾客是把他的欲望带给我们的人。我们的工作是为其服务，使他和我们都得益。为了激励员工服务顾客制定的标语顾客维持和顾客忠诚的作用：对企业长期盈利的贡献（信用卡行业）资料来源：Reichh

31、eld(1994), pp241.顾客维持率（平均顾客维持年数(年)保留顾客途径(Two ways to strengthen customer retention) 1，设置高的转换壁垒(to erect high switching barriers)2，提供高的顾客满意(to deliver high customer satisfaction)和建立顾客忠诚(to build customer loyalty)（企业努力的方向关系营销的任务44、关系营销犹豫顾客不合格者首次购买顾客重复购买顾客预期顾客成为停止购买或以前的顾客客户拥戴型客户合伙人发展顾客过程（吸引和维持顾客的过程会员型客

32、户suspectsprospectsDisqualified prospectsFirst-time customersRepeat customersclientsmembersadvocatespartnersInactive or ex-customersGriffin(1993);Raphel(1995)顾客类型特征1，犹豫顾客2，预期顾客2，不合格者3，首次购买顾客4，重复购买顾客5，客户6，会员型客户7，拥戴型客户8，合伙人9，成为停止购买或以前的顾客可能购买该企业产品和服务的任何人对该产品有强烈的兴趣且有支付能力的人或信用低或无利可图的被企业拒绝的人企业非常特别非常用心对待的顾客

33、享受俱乐部套餐优惠的会员热情向别人推荐企业和该企业产品的顾客主动与企业在一起工作的顾客对顾客关系进行类型(Five levels of customer-relationship)基本型(Basic marketing)：推销员只是简单地出售产品。反应型(Reactive marketing)：推销员出售产品，并鼓励顾客，如有什么问题或不满意就打电话给公司。负责型(Accountable marketing)：推销员在售后不久就打电话给顾客，以了解产品是否与顾客所期望的相吻合。推销员从顾客那儿征集各种有关改进产品的建议以及任何不足之处。这些信息有助于企业不断改进它的产品。主动型（Proacti

34、ve marketing)：公司推销员经常与顾客电话联系，讨论有关改进产品用途或开发新产品的各种建议。伙伴型(Partnership marketing)：公司与顾客互动协商，以找到节省顾客花费或帮助顾客更好地行动的方式。不同类型顾客关系的应用环境顾客/分销商很多顾客/分销商数量中等顾客/分销商很少高利润中等利润低利润负责型负责型负责型主动型主动型反应型基本型反应型伙伴型 边际利润水平顾客或分销商的数目今天，最好的关系营销活动由技术来推动DELL：用WEB技术进行定制营销 e-mail, Web sites, Call center, databases, soft: 双向沟通如何开发牢固的顾

35、客纽带和让顾客满意：建立顾客价值(Customer Value-building Approaches)贝利和帕勒苏拉门(Berry and Parasuraman(1991)提出了3种建立顾客价值强化顾客关系的方法：增加财务利益(adding financial benefits)增加社交利益(adding social benefits)增加结构性联系(adding structural ties)45，增加顾客的财务利益公司可用两种方法来增加顾客的财务利益：A，频繁营销计划(Frequency marketing programs) ： 频繁营销计划(FMPs)就是设计向频繁购买和/或大

36、量购买的顾客提供回报和奖励。频繁营销计划体现出一个事实：20%的顾客占据了80%的公司业务。如购买点数卡，数量或数额折扣B，俱乐部营销计划(Club marketing programs)： 俱乐部成员可以因其购买自动成为会员，也可以通过购买一定数量的商品入会，或者付一定的会费。企业对会员提供一定的优惠服务。Case 美国航空公司是首批实行频繁营销计划的公司之一，80年代，它决定对它的顾客提供免费里程信用服务。接着，旅馆也采用了这种计划，马里奥特推出荣誉贵宾计划。常住顾客在积累了一定的分数后，就可以享用上等客房或免费房。很快地，汽车租凭公司也推出频繁营销计划。尔后，信用卡公司开始根据信用卡的使

37、用水平推出积点制。例如，西尔斯公司为它的”发现者卡”持卡人在购买某些商品时提供折扣。Case 资生堂是日本一家化妆品公司，该公司的资生堂俱乐部吸收了1，000多万名会员。该俱乐部给会员提供一个VISA信用卡，提供戏院、旅馆和零售店的折扣优惠，还有“老主顾”分数。俱乐部成员可以得到一本免费杂志，里面有各种有关美容方面的文章。46，增加顾客的社交利益(adding social benefits)企业的员工针对每个顾客的需求和爱好，通过定制化的服务，把与顾客的关系个性化和人性化，从而增加企业与顾客的社交纽带。从本质上说，关系营销者力图把它们的顾客变成了客户。唐纳利，贝利和汤普森描述了两者的差别：

38、对于某个机构来说，顾客(customer)可以是没有名字的；而客户(client)则不能没有名字。顾客是作为某个群体的一部分为之提供服务的；而客户则是以个人为基础的。顾客可以由企业的任何人为其服务；而客户则是指定由专人服务的。与顾客建立良好社交关系的方法与顾客建立较差社交关系的方法主动打电话作出介绍坦陈直言使用电话力求理解提出服务建议使用“”我们”等解决问题的词汇发现问题使用行话/短话不回避个人问题讨论“”我们共同的未来”常规反应承担责任规划未来仅限于回电作出辩解敷衍几句使用信函等待误会澄清等待服务请求使用“:我们负有”等法律词汇只是被动地对问题作出反应拿腔作调回避个人问题只谈过去的好时光救急

39、/紧急反应回避责难重复过去影响买卖双方关系的社交行动47，增加结构性联系(adding structural ties)公司可以向顾客提供某种特定设备或计算机联网，以帮助客户管理他们的订单、工资、存货等等，以便增加客户的利益同时增大顾客依附于企业而存在的专有性资产。 著名的药品批发商麦肯森公司(Mckesson)在该方面就是一个很好的例子。公司在电子数据交换（EDI）方面投资了几百万美元，以帮助那些小药店管理其存货、订单处理和货架等。 另一个例子是米里步公司(Milliken)向它的忠诚顾客提供运用软件程序、营销调研、销售培训和推销指导等。五、顾客盈利性：最终测试Kotler: 营销是一门吸引

40、和维持有利可图顾客的艺术。(Marketing is the art of attracting and keeping profitable customers)根据美国运通公司总裁Putten的看法：最好顾客的花费与其它顾客的花费比率如下：在零售业为16：1，在餐饮业为13：1，在航空业为12：1，在汽车业为5：1。根据著名汽车经销商Sewell估计，一个典型的汽车消费者在汽车购买和服务方面的潜在顾客生涯价值为30万美元。盈利顾客和亏损顾客著名的80/20/规则认为：在顶部的20%顾客创造了公司80%的利润。威廉谢登(William Sherden)把它修改为80/20/30规则。其含义是

41、在顶部的20%顾客创造了公司80%的利润，但其中的一半的利润被在底部的30%非盈利顾客丧失掉了。哪些顾客能带来大的利润购买量大的顾客常常相求相当多的服务和很大的价格折扣，从而减少了公司的获利水平。购买量小的顾客支付全价，服务也少，但是，交易时间和费用大。中等规模的顾客能接受良好的服务，支付的价格接近全价，常常是最有利可图的顾客群。 为公司带来最大利润的并不是最大的顾客。有所为有所不为 一些组织力图去做顾客所提出的任何事和每一件事。但是，在顾客经常提出许多好建议的同时，他们也会提出许多无法操作或无利可图的行动建议。盲目地采纳这些建议会严重背离市场导向原则确定一个明确的选择原则，即应为哪些顾客服务

42、，以及向他们提供什么样的利益和价格组合（和那些是应该拒绝的）。 兰宁和菲利普(Lanning and Phillips)什么样的顾客有利可图？ 一个有利可图的顾客就是指能长期持续产生收入流的个人、家庭或公司。其收入流应超过企业吸引、销售和服务顾客所花费的成本流。 即顾客生涯价值较大的顾客。P1P2P3P4高盈利产品盈利产品亏损产品无利润产品C1+高盈利顾客C2+-无利润顾客C3+-亏损顾客产品顾客顾客/产品盈利性分析（工具或提高P3或P4的价格或只向其销售P1产品或今后终止与其交易企业创造价值能力越大内部运作越有效竞争优势(顾客优势)越大获利水平越高六、实施全面质量营销顾客期望从销售者得到的主

43、要价值之一是高质量(不是平均质量)的产品和服务企业管理者的任务是应用TQM改进产品和服务的质量，让顾客完全满意 按通用电气公司董事长约翰韦尔奇(John F. Welch, Jr.)的说法：“ 质量是我们维护顾客忠诚最好的保证，是我们对付外国竞争最有力的武器，是我们保持增长和盈利的唯一途径。” 全面质量管理(TQM)是持续不断地改进所有组织过程、 产品和服务的质量的一种全企业范围的管理方法。质量(Quality) 质量是产品或服务所具有的满足人们需要的特性和特征的总和。一致性质量(Conformance quality)： 与目标顾客的需要和期望相吻合。性能质量(Performance qua

44、lity)： 指产品本身所具有的性能状态。适应性质量符合性质量质量、满意、盈利的关系顾客满意企业盈利较高的价格较低的成本高的质量国家质量奖 日本：1951年，日本第一个设立国家质量奖戴明奖 美国：80年代中期，美国设立了以已故商务部长命名的麦尔肯鲍特里奇国家质量奖。该然由7个衡量标准组成，每个标准含若干奖励分数：顾客为中心和满意（得分最多），质量和营运结果，管理过程质量，人力资源开发与管理，战略质量计划，信息和分析，高层经理领导。国家质量奖 欧洲：为了参与质量竞争，欧洲在1993年设立了欧洲质量奖。该奖由欧洲基金会为质量管理和欧洲质量组织专门设立，类似于鲍特里奇奖，它奖励在下面领域取得高分的公

45、司：领导层，人员管理，政策与战略，资源，生产过程，员工满意，顾客满意，社会影响，业务结果。欧洲质量奖的发展后来与另一个国际质量标准密切相关，这就是ISO9000，它是一整套的对质量进行文件式管理的方法并被普遍接受。ISO9000提供了一套框架，以体现在世界范围内顾客对质量导向的态度、员工训练、记录保存、确定不足之处等问题。获得ISO9000证书需要由国际标准化组织认可的质量评估师每半年一次的认证。营销经理责任营销经理在一个以质量为中心的公司里有两项责任：营销经理必须参与制定旨在帮助公司通过全面质量管理并获胜的战略和政策；营销经理必须在生产质量之外传递营销质量。每项营销活动营销调研、推销员培训、

46、广告、顾客服务，等等都必须高标准地执行。营销人员责任营销者在正确识别顾客的需要和要求时承担着重要责任；营销者必须将顾客的要求正确地传达给产品设计者；营销者必须确保顾客的订货正确而及时地得到满足；营销者必须检查顾客在如何使用产品方面是否得到了适当的指导、培训和技术性帮助；营销者在售后还必须与顾客保持接触，以确保他们的满意能持续下去；营销者应该收集顾客有关改进产品和服务方面的意见，并将其反映到公司各有关部门。追求全面质量营销战略越来越多的公司已经任命一位“ 质量副总经理”专门负责全面质量管理（TQM）。TQM要求确认下面有关质量改进的诸条件：质量必须为顾客所认知。质量工作必须以顾客的需要为始点，以

47、顾客的知觉为终点。如果顾客要求较高的可靠性、耐用性或者高性能，那么这些就构成了顾客眼中的质量。质量改善只有在被顾客认知或接受时是有意义的。豪泽认为：“为了确保顾客认知质量是高质量的，制造商必须在整个设计、工程、制造和分销过程中听取顾客意见。” 质量必须在公司每一项活动中体现出来，而不仅仅是在公司的产品中。GE公司的伦纳德摩根曾经说过：“我们不能只考虑产品的质量，还应考虑广告、服务、产品介绍、送货、售后服务等方面的质量。”质量要求全体员工的承诺。唯有当公司全体员工都承诺要保证质量，以质量为动力，并得到良好培训，质量才有保证。成功的公司是那些能消除部门间障碍的公司。这些公司的员工犹如一个团队，共同

48、为核心业务和预定的目标而工作。员工们都渴望满足他们的内部顾客以及他们的外部顾客。质量要求高质量的合伙伙伴。一个公司所提供的质量，只有当它的价值链上的伙伴都对质量作出承诺时，才有保证。所以，质量驱动型公司有责任发现和联合高质量的供应商和分销商。不断改进质量。卓越公司坚信，“每个人应持续不断地改善每项工作。”改善质量的最好方法就是根据“最佳等级”竞争者作为公司业绩的比较基准，然后努力赶上它们，或者超越它们。例如，美国铝业公司衡量了最佳等级竞争者，然后确定一个目标，要在两年内缩小80%的差距。质量改进有时需要总体突破。尽管质量应持续不断地加以改进，但对一个公司来说，有时确定一个总体改进目标是必要的。小的改进常常通过努力工作就可以实现。而大的改进则要求新的思路和更高明的工作。例如，惠普公司的前CE